第1 章绪论
1.1 研究背景和意义
火电工程施工企业是典型的以项目管理为主的企业。而项目型企业特点决定了其竞争激烈、关联方多、管理对象复杂以及异地管理等特点，从而派生出企业需要重点考虑的诸多问题，主要包括：项目进度控制、成本控制、质量控制、项目各参检方的协调沟通等。A 施工企业是由原吉林省从事电力施工的三个施工单位重组而成，历史悠久，曾经为国家的电力建设做出过较大的贡献，但随着电力建设市场竞争体制的逐渐放开，伴随而来的对施工企业的要求也越来越高，施工质量要求更高、工期更短、资金投入更少。虽然公司进行了一系列的组织机构、管理体制以及人事的调整,但近几年中标的工程项目多数在不同的方面出现了问题，有的是质量方面的、有的是经营性亏损、有的是安全上出现了问题，通过对相关理论文献的研究及其企业自身的分析，究其原因就是面对新的环境下，没有采用先进的管理手段对项目进行科学的现代化管理。面对传统管理手段所带来的局限性，项目管理信息化建设被不可逆转的历史推向了市场大潮的浪尖，随着投资方对工程项目管理信息化的不断重视，有的投资方在招标文件中明确提出了在项目管理中应使用某种软件的要求，因此
项目信息化建设不再仅仅是企业的效益工程更是火电施工企业的生存工程，只有结合企业的自身情况搭建的项目信息化管理平台，在充分满足业主要求的同时强化自身的管理工作，才能为项目型管理企业带来良性发展的保障。
1.2 国内外工程项目项目管理综述
⑴国内现状
我国工程项目管理及其信息化发展，主要有以下若干过程：
①从1982 年国内第一台实行招标制的鲁布革水电站开始，到1986 在国内推广其成功的经验，为我国实行项目管理的研究摸索时期。
②从1987 年推行鲁布革水电站的经验开始，到1993 年开项目法施工推广研讨会,为项目管理的推广时期。
第2 章A 施工企业火电工程项目管理现状
2.1 火电工程项目管理现状
火电施工企业在建筑行业中属于一个特殊的行业群体，虽然技术要求高、管理难度大、投资大、周期长，需投入大量的人力、物力。但这种典型的项目管理密集型企业，目前却存在着人员素质不高、管理粗放等弊端，特别是在电力施工市场竞争预演愈烈的今天，更是举步维艰。目前国内火电工程项目管理的常见的几种方式如下：设计采购施工EPC/交钥匙管理模式、设计及施工总承包模式、施工总承包模式、安装工程总承包模式、专业分包模式。从事管理的主体可能是业主自己也可能是委托第三方也可能是承包方。由此可见，我国的
火电工程项目管理模式正在向国际上先进的管理模式演变，但另一方面，火电施工企业的内部机制还处在一个管理比较粗放的状态，如财务管理成本与业务专业管理成本之间，还分属于企业不同的管理体系，短时间内难以融合在一起。火电施工企业内部类似的事情还有很多，这些矛盾需要逐步的进行消化和解决。随着项目管理体系的不断成熟和完善以及信息技术的出现，给我国传统的火电工程施工企业带来了转机。火电施工企业，正处在从传统的行业向现代化施工企业的转型阶段。尤其是信息时代的到来，更是给这一转变提供了可能。但目前国内工程项目管理信息化的集成应用和研究开发仍然处于各自为战、摸索尝试的开发阶段，引进的软件也存在消化使用的过程，或处于只能用其个别功能的状况。因此在火电工程信息化项目中，应用先进的项目管理理论和管理方法，还处在初级摸索阶段。
第4 章项目计划的进度控制和保障................................................. 33
4.1 影响项目计划和进度控制的因素.............................................. 33
4.2 项目计划实施控制流程.............................................................. 34
4.3 项目计划实施的控制方法.......................................................... 36
4.4 项目计划实施的保障措施.......................................................... 38
第5 章项目实施评价及改进措施..................................................... 44
5.1 项目实施评价.............................................................................. 44
5.2 存在问题的处理.......................................................................... 45
⑴通过将现代项目管理的手段和方法与信息化项目实施的不同阶段有机的结合，使信息化的实施方案在满足功能的同时变得层次更加清晰易于控制。使公司和业主的需求目标在项目中得到科学的落实和分解，并形成之后的明确的行动计划和策略。
⑵进度计划在工程信息化项目落实中的起着管理核心的作用。进度计划的编制既是龙头又是骨架，其它的项目管理活动等都围之展开，因此要求计划的编制要具有全面性、严肃性、科学性,要科学的组织相关专业人员全面参与，保证制定计划的可行性、有效性。