1 绪论
1.1 研究背景及研究意义
1.1.1 研究背景
全面预算管理作为现代企业管理的重要组成部分，对现代企业的快速发展有着重大影响。采用全面的预算管理是企业控制成本、提高绩效的有效途径。自 1920 年以来，杜邦和通用汽车公司将预算系统管理作为协调和控制企业各项管理和经营活动的重要工具引入企业，并取得了显著成效。近年来，随着国民经济的快速发展和市场环境的变化，我国现行的全面预算管理存在形式重于实质、企业预算与战略脱节、预算执行过程中缺乏动态管理、信息化程度低等问题。传统的预算管理理念严重制约了我国企业特别是制造业的发展质量和发展速度。因此，近年来国家一直在积极地采取措施，并在不同阶段相继出台了相关政策。2002 年 4 月，财政部制定了《关于企业实行预算管理的指导意见》[1][2]；2010 年 5 月，财政部在制定《企业内部控制应用指引第 15 号——全面预算》中，具体定义了全面预算管理是对公司在生产运作过程中的投资、筹资、经营等多种活动进行的预算策划[3]。2011 年，国资委发放《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》，持续凸显了全面预算管理对公司发展的重要性[4]。2013 年党的十八届三中全会提出了全面深化改革的总目标，提出了加强改进预算管理制度的力度。2014 年 6月，要求在 2020 年基本建立现代财政制度，其中推进改革的重点内容包括了改进预算管理制度；同年 8 月，第十二届全国人大常委会第十次会议决议通过了关于修改《预算法》的决定，一个月之后，国务院印发了第 45 号文件——《关于深化预算管理制度改革的决定》，该文件的发布是预算管理改革迈入全面阶段的重要标志[5]；2018 年国务院印发了《关于全面实施预算绩效管理的意见》。这些政策为企业实行全面预算管理指明了方向。为了适应日益激烈的市场竞争，确保制造业的快速稳定发展，提高其在行业中的地位，企业需要加强内部管理，建立完善的预算管理体系，整合优质资源，降低运营成本，提高公司核心竞争力。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
（1）关于预算管理理论的研究
Mckinsey（1992）对预算管理理论进行了分析，并从控制的角度研究了预算管理的方法，并将以往分散的预算进一步发展为一个系统化、科学化的管理工具，表明组织预算管理理论已经形成[6]。Cothran（1993）提出了一种新的公司预算模型，不仅注重高层次组织控制的支出总量，而且赋予基层管理者自由使用预算资金和关注各项支出的权利[7]。Arifian（2012）研究了预算参与影响实现预算目标的程度。利用调查问卷的方法，并结合通过技术分析的结构方程模型，认为预算参与程度会影响实现预算目标，预算松弛的观点就此产生[8]。Juliano 和 Almeida（2013）根据代理理论认为，通过对多个样本进行研究，预算短缺的原因可能是由于样本信息不对称[9]。Frederic（2013）估计公司利益将影响预算目标的制定和执行程度，各责任部门根据公司整体运营效率目标，确定各部门的预算目标[10]。Manjunate（2013）认为，在全面预算管理体系中，要根据企业的实际情况制定目标和原则，指导企业预算管理的应用，同时，考虑公司内外部环境，利用相关技术估计概率并快速调整可能的变化[11]。Mutanov（2013）提供了用于预测和控制预算流量的综合技术模型，随着信息技术的发展，已经建立了精确的数学控制系统，通过模型精确定义预算目标[12]。James P.Womack，Daniel T.Jones（2011）在《精益思想》一书中提到，精益生产中总结出的新管理思想不再局限于生产领域。这一思想适用于企业的各个生产经营活动和管理部门，企业的管理者应创造性地思考业务流程，更高效合理的利用企业有限资源[13]。
（2）关于全面预算管理的优势及构建研究
Jeremy（2003）对预算管理进行了系统的研究，认为它可以重新整合企业资源配置，并有助于改善企业的管理[14]。Tamara（2006）认为，战略预算比传统预算更有利于成本控制和业务发展[15]。Upton（2009）认为，通过激励员工研究公司预算，使员工积极参与，内部合作更加有效[16]。Mariana（2015）系统研究了全面预算管理的优缺点，虽然她认为全面预算还存在不足，但仍然可以大力推动企业发展[17]。Ionescu 和 Bijioi（2016）认为，预算过程中的运营预测将有助于提高公司绩效，是实现盈利的关键，它能找到实现目标的正确方法，并迅速找到障碍[18]。Rosanas 和 Josep （2017）举例说明如何利用预算在许多领域发挥公司的优势，在公司的不同层次之间建立信任、加强学习，帮助公司避免在预算实践中容易发生的恶性循环[19]。
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2 全面预算管理理论综述
2.1 全面预算管理的概念、特征
2.1.1 全面预算管理的概念
预算是用数学方法准备的未来时期的计划，即计划的结果以财务或非财务数字表示，它是企业制定目标、规划资源、沟通和协调、控制业务以及激励考核员工的正式文件，对企业的计划进行可行测定和定量描述。
全面预算管理是指利用预算作为管理工具，对企业资源进行配置，对经营成果进行评价，对计划进行控制和跟踪，有效地编制和协调企业的生产经营活动，实现既定的经营目标。特别是全面预算管理是一系列将预算作为管理工具的业务管理活动，包括预算编制、预算汇总与平衡、预算查询与审批、预算分解与执行、预算分析与控制、预算考核与评价等。从最初的计划和协调发展到现在的管理机制，全面预算管理能够全面贯彻公司的经营理念和战略目标。它具有控制、激励和评价等功能，逐渐成为现代企业管理体系的研究热点。全面预算管理的本质是建立在全面预算管理和控制基础上的系统。它是一个连续的循环过程，伴随着企业的战略规划和经营计划。
2.1.2 全面预算管理的特征
全面预算管理是一项全面的管理任务。它的全面性也决定了它的地位和重要性，即预算不是一个部门的工作任务，而是企业和整体集团公司的工作任务。全面预算管理一般拥有下列的四个基本特征。
第一，战略性。全面预算管理的构建是以公司战略作为引导方向，是公司战略目标的具体实施方案。
第二，全面性。全面性主要表现为全员、全过程、全方位。全员性，是指涉及企业各部门的全面预算管理，要求从领导到员工的全体人员参与，人人有责；全程性，指管理过程从建立、执行控制、考核和评估贯穿于公司的管理流程；全方位，指全面预算管理包括了经营预算、资本预算、财务预算等各个方面的预算管理内容。
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2.2 全面预算编制的基本方法
财政部会计司在《企业内部控制应用指引第 15 号——全面预算》中解释说，企业可以根据自身经济业务特点，有目标的选择或综合使用编制预算的方法。全面预算的编制方法通常有以下几种。
（1）全面预算根据运营资金基础的数量特征，分为固定预算和弹性预算。
固定预算，大多数传统预算采用固定预算法。通常情况下，大多数不随业务量变化的固定成本和费用是采用固定预算法编制的。弹性预算，是解决固定预算不足的一种预算方法，弹性预算的重点在于确定业务量和业务量的范围。
（2）全面预算根据其不同预算期的时间特征，分为定期预算和滚动预算。
定期预算，是指以固定会计期间为预算期间的预算编制方法。滚动预算是指编制预算时，将预算期间与会计年度分开的预算方法。随着预算执行时间的不断延长，对预算进行了逐项补充和回滚，使预算期永远保持 12 个月。具体办法是在每个季度（或月）后立即修订下一季度（或月）预算，增加第一季度（或月）预算，并以倒排连续预算的形式规划企业未来的经营活动。
（3）全面预算从编制出发点不同，分为增量预算和零基预算。
增量预算是指根据参考期的成本水平计算出的本财政年度的业务量和相关的成本削减措施，调整相关原成本项目的预算编制方法。零基预算是指在综合平衡的基础上，根据实际需要和可能性，以及预算期内各项支出的内容和标准是否合理，不考虑上一会计期间发生的费用项目和金额，编制费用预算的方法。
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3 WA 公司预算管理现状及体系构建的必要性.................................11
3.1 WA 公司简介.................................11
3.1.1 历史沿革..............................11
3.1.2 主营业务.................................11
4 WA 公司全面预算管理体系构建·......................17
4.1 全面预算管理组织体系......................17
4.1.1 全面预算管理组织体系的建立...........................16
4.1.2 全面预算管理制度的构建与完善......................17
5 全面预算管理体系在 WA 公司的应用............................26
5.1 WA 公司的预算目标............................26
5.1.1 战略目标.............................26
5.1.2 预算目标............................26
6 WA 公司全面预算管理体系实施的保障措施
6.1 逐步完善全面预算管理制度
全面预算管理涵盖生产和运营的方方面面。无论是全面预算管理的内容还是范围，这都是一项艰巨的管理活动。WA 公司实施全面预算管理的关键是制定和控制预算管理流程。在分析 WA 公司过去与目前的生产经营状况的基础上，结合战略目标规划，高度重视和优化改进各环节出现的小问题。否则，它将导致各个方面的连锁反应，从而严重偏离整个公司的预算管理预定的轨道，最终无法实现战略计划的总体目标。WA 公司的预算管理理念薄弱，缺乏历史数据以及业务逻辑，这意味着 WA 公司不能一蹴而就地实现全面预算管理。WA 公司管理者应探索适合公司实际工作的全面预算管理体系。在实施过程中，先进行试点项目，然后推广。如果在试点过程中出现问题，则应在适当时候及时修订全面预算管理制度。
预算管理贯穿于预算工作的各个环节，预算管理水平的提高与公司的每个成员紧密相关。为了改善预算管理，应明确 WA 公司高级管理层、中层管理层和员工的职责，所有员工都应参与共同的改进以实现公司的总体战略目标规划。作为总体战略目标的制定者和最终决策者的公司高管，决定着公司的发展方向和目标，并领导改善预算管理的过程。公司的中层管理人员将充分了解其部门的内部情况，公司预算的执行情况，及时纠正与公司战略目标的偏差并确保良好的管理秩序。员工是改善预算管理的关键，因此，只有公司员工各司其职的情况下，才能顺利进行预算管理的改善。为确保员工充分了解公司的战略计划，WA 公司应提供专门的培训课程，使他们熟悉其在战略规划和预算体系中的位置和作用，以及提高他们工作积极性。
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7 结论与展望
7.1 研究结论
在当前的经济形势下，全面预算管理已经通过整合和借鉴更先进的管理理念和方法，已经成为组织管理的重要组成部分，WA 公司面临的不仅是机遇，更是重大挑战。本文通过分析研究了 WA 公司预算管理的组织架构、战略目标、考核分析等方面，发现了 WA 公司在全面预算管理工作中存在的不足之处。以 WA 公司全面预算管理体系为核心内容，构建了预算目标、预算组织体系、预算流程体系、预算考核体系等。最后，提出了 WA 公司全面预算管理的应用实施的保障措施。主要结论如下：
（1）案例分析表明，在传统制造企业推行全面预算管理模式的必要性，实施全面预算管理是企业实现战略发展的必然方向。全面预算管理体系的构建是个长期过程。全面预算管理体系建设必须要在动态执行中持续优化，不断完善，必须随公司环境的变化而变化，但体系的变化不应改变预算的刚性。
（2）在对 WA 公司全面预算管理现状进行分析的基础上，指出了其在实施全面预算管理过程中存在的不足，包括管理组织体系建设不完善、全面预算与公司战略脱节、预算考核激励不足、编制环节具有短视性等问题。
（3）通过对 WA 公司全面预算管理方法的应用研究，WA 公司全面预算管理体系的构建主要从全面预算组织体系、全面预算目标的确定与分解、全面预算编制体系、全面预算调整体系、全面预算考评体系等，希望能为与 WA 公司类似的其他企业起到有一定的启发作用。
（4）根据行业特点和公司实际情况，重建 WA 公司全面预算管理体系，本文提出了六项保障措施来保障 WA 公司的预算环境。
参考文献（略）