第 1 章 绪论
1.1 选题背景
全球采购是指利用全球资源寻找全球供应商，寻找质量最好，价格合理的产品。全球采购是在全球范围内优化和资源分配相结合的趋势下的资源分配的综合配置。他们的销售系统，采购系统和供应系统形成了全球供应模式，特别是在许多国际和国际学术界，倡导世界供应商的概念。接下来，全球运营系统，采购系统等合作等, 这是全球采购的基本趋势。对全球采购供应商的评估主要涉及四个方面：价格, 质量，交付和服务。此外，我们还应该核实供应商所在地的环境，即我们经常说的跨国采购的四个基本要素，即价值流，服务流，信息流和现金流。据统计，一般来说，制造业成本的60％到80％来自外购材料，而劳动力和其他资金在成本中的比例非常低。因此，为了实现链的管理，企业可以通过产品或服务提供商的管理从源头降低成本。美国一家信息管理公司的统计数据表明，有效的供应商管理可以将总成本降低10％，按时交付率提高15％，将交付周期缩短25-35％，提高供应商的生产效率10％。
在机械制造领域，燃气轮机是世界上最难制造的设备之一，因此一直被视为制造业的“皇冠之珠”。基于全球经济一体化加速的背景，以及寻求全球扩张和最大限度利用全球资源的跨国公司的内部要求。 AB公司在原材料和零部件的供应链中采用的采购和供应商管理战略，使其成为AB获得竞争优势的重要战略。
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1.2 研究对象
全球供应链正是在经济全球化的背景下出现的。它围绕着核心企业，通过规划、组织和协调供应商之间的资金流、信息流、价值流和人员沟通，进而寻求在全球范围内建立生产、供应、营销和客户之间的战略合作。作为伙伴关系，最大限度地减少内部消费，提高外部环境或竞争的响应速度，实现产业链整体效率和效率的优化。成功的供应商管理可以协调和整合供应商的所有活动，最终提高经济运行的整体效率。全球供应商的触角触动了世界的每一个角落，政府、企业来实现共同利益。一些专家预测，二十一世纪世界经济将从企业间竞争转向供应商竞争。燃气轮机是发电设备的高端设备,其技术含量和设计制造难度是所有机械设备中的第一位。首先，由于公司规模庞大，采购组织在各大国家和地区都有分支机构，因此如何沟通达成一致对待供应商和战略设置，如何整合和充分利用各地区的供应商资源，以及如何有效地沟通和共享资源成为越发重要的问题。全球供应商管理中的信息化是一个迫切需要解决的问题。其次，汇率的波动，原材料价格上涨、客户年降价、市场整体需求的萎缩等因素不断侵蚀着公司的利润空间。因此，降低采购成本已成为 AB 的核心目标之一，随着全球范围内 AB 的全球扩张，供应商总数迅速增加，但战略合作的供应却不多。因此，如何整合供应商资源，发展合作关系是亟待解决的问题之一。第四，各地采购中心存在“局部复杂”现象。例如，欧洲购买者更倾向于选择来自邻国的供应商，如波兰、捷克和其他国家，北美购买者更喜欢巴西、墨西哥和其他国家的供应商。即使亚太地区的供应商在价格上具有更高的成本优势，它也只能是标杆管理的目标。
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第 2 章 供应商管理相关理论研究
2.1 供应商管理理论概述
2.1.1 供应链管理理论的产生
大量的事实充分证明，现代市场竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的效率的竞争，因为人们已进入二十一世纪的大门。供应链是围绕核心企业，通过控制信息流，物流，资金流，从采购原材料到中间产品和最终产品。最后，产品由销售网络，供应商，制造商，分销商，零售商直接运送给消费者，直接交给最终用户。随着市场经济的不断发展，供应链管理已成为现代企业管理的重要管理理念。供应链管理是从系统的角度设计，规划，控制和优化供应链中的物流，信息流和资金流，以最小化成本，提高整体效率，满足客户的需求。它是一种先进的综合管理理念和方法。它贯穿整个供应链组织，并实现管理功能，如计划和控制。供应链管理（SCM）是通过改善供应链关系来协调和整合所有活动的过程，以实现稳定的竞争优势。供应链管理的主要内容是有效协调供应链网络中的各种活动，即在合适的时间和地点以合适的价格向合适的客户提供合适的产品。供应链管理通常包括客户管理，内部管理和供应商管理。外包作为供应链管理的核心思想之一，是经济全球化的产物。
供应链的建立,往往在很多程度上环节和环节之间是相互冲突的,目标的设定上更多的取决于自己所定的价值,所以在不同环节之间存在持续的物品流,信息流和资金流, 所以总体来讲，供应链的管理需要涵盖的环节是非常繁杂同时也是比较有挑战的，需要系统有相当的柔性和反应能力。供应链的管理这个概念更多是由 20 世纪咨询公司提出的概念，现在的定义往往比较靠近实际：“通过对于自身和外部物流和信息流的管理，为客户创造更多的价值。”
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2.2 供应商管理评估方法
对于供应商管理中重要的模块，进行定量或者定性的评估的办法非常多。常用的评估方法包括直观判断，也就是说按照经验数据直觉等评估，直观判断只是基于通过人工分析，也就是判断主体是人的获得的数据的进行分析和判断的供应商评估方法。该方法简单易操作，在实际操作中应用广泛，但具有很强的主观性，比较适合于普通的日常项目的供应商管理和评估，不适合评估企业非常关键的项目以及战略合作伙伴供应商。
投标方法是基于供应商整体的解决方案和评价的体系，基于成本的综合选择选择方法，招标法是通过在市场上寻找的供应商的之间的相互竞争选择最合适的供应商。通常我们有线下和线上电子竞标等多种方法。基于线形回归的数学规划方法，同时还有层次分析法来判断供应商的表现等。直观判断，根据成本选择，根据成本选择供应商是最常用的供应商评估方法之一。在 20 世纪 60 年代和 70 年代，供应商管理专注于管理相对较少的规模和有限数量的主要供应商，所谓的 80/20 原则，重点是供应商的质量管理，以及与供应商的关系的维护和管理。供应商与供应商之间的关系通常是不受控的，也就是说不太涉及二级供应商的管理，是单向的业务关系。然后，随着供应商概念的出现，与供应商的合作范围不断扩大，同时也出现了非常多的合作模式，如战略合作，联合研发，联合生产等等，供应商认证也随之出现，并开展了双向或者多边的沟通。
自 20 世纪 80 年代以来，供应商的研究, 学术界在供应商管理的研究方向的拓宽逐渐盛行。供应商管理的内涵和外延也在发生变化。供应商管理从前到后全面的涵盖供应商的开发，认证，选择，追踪和改善管理程序。在 20 世纪 90 年代中后期，供应商管理从简单的单一管理变成了追求共同受益和合作双赢。供应商管理发生了根本性的变化。
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第 3 章 AB 公司内外部环境分析 ......................... 163.1 AB 公司的内部环境分析 ...................... 16
3.1.1 AB 公司的发展 ................... 16
3.1.2 AB 公司的产品 .................... 16
第 4 章 AB 公司供应商管理现状及存在的问题 .............................. 23
4.1 AB 公司供应商管理的现状 ......................... 24
4.1.1 AB 公司供应商管理战略基础 ......................... 24
4.1.2 AB 公司供应商管理结果 ........................ 24
第 5 章 AB 公司供应商管理问题优化方案 ....................... 33
5.1 集权化组织支持策略 ............................. 34
5.1.1 集权化供应商管理组织 ........................ 34
5.1.2 战略采购主导的供应商管理组织 .................. 36
第 6 章供应商管理优化策略的实施保障方案
6.1 实施措施
在这个优化的方案实施的过程中，我们建立了多部门协调的组织变革推动机构，从 CEO 层面进行支持，在战略实施委员会的监督和保障下，设立了内部组织变革时间线，同时对于供应商的科学分类管理，以及零件的同步分类和匹配也在进行，目前进展良好。在战略实施委员会下设执行委员会，负责搜集和反馈以及推进具体实施，这是一个动态的改善过程，按照 PDCA 的循环不断改善，目前取得了比较好的效果。
在形成比较完善的企业供应商管理计划之后，对于企业研发层面，对于供应链的要求较高，同时对于供应商管理管理的要求也更高，所以所有的供应商管理如果要参与实际的新产品研发，和公司同担风险，共同享受收益等，这是需要在我们的供应商象限匹配中决定，同时只有评估中，被认为是发展的供应商才能参与公司的新产品研发。在实际操作过程中，这是有局限的，有一部分能力比较专长的供应商不是发展的供应商，但是也有需要使用他们参与研发的需求。这在日常管理工程中，是需要动态调整的。对于供应商的选择和发展，遵循产品和供应商发展双匹配的制度，也就是说对于特定的产品选取合适的供应商，为关键的产品选择合格的供应商的标准由各个部门牵头人联合决定，同时对于地区战略和低成本国家战略的执行在新产品导入和新供应商实施的过程中进行综合考虑，同时对于新供应商如果具备足够的竞争力，应当予以优先考虑，对于新的但是不具备现有能的高潜力供应商，各部门一起设计供应商发展战略和路线，确保公司和供应商共同成长，并共同享受发展成果。
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第 7 章研究结论与讨论
7.1 研究结论
参考文献（略）