一、基本概念界定与理论基础
（一）基本概念界定
1.绩效考核指标体系
绩效考核指标是明确考核目标的基础单位和方法，一组组相互管理又相互独立的绩效考核指标组成了绩效考核体系，绩效考核指标体系的设置，直接影响评价工作者工作良莠情况，是工作者考核工作的最有力写照，同时也是影响考核结果准确、真实、合理的重要因素。绩效考核指标体系是绩效考核工作中的重心，考核指标也是最能够反映企业和个人既定目标完成情况与否、工作态度良好与否、能力等级是否达标的最直观数据，是绩效考核体系的最基本单位。绩效考核指标体系由以下三个部分组成，即绩效考核指标、考核权重和考核标准三个部分。
考核指标，是绩效考核体系的重中之重，是考核体系的核心内容，具体指从哪些切入点、哪些角度来对被考核人工作进行描述和评价，大体上，绩效指标分为结果指标、能力指标和态度指标三种[23]。在设置绩效考核指标的时候，应多注意考虑实际操作过程中是否能够保证真实性、有效性、科学性等，来保证指标设置的合理性，避免导致绩效目标无法达成的情况出现。
指标权重，在确定考核指标后，就应进一步明确各指标所占测评总体的比例问题，明确孰轻孰重，确定权重赋分。考核权重的设置问题不可忽视，他在整个绩效考核体系中起到突出的导向作用，能够有效地对工作行为进行引导，但是在权重设置的过程中，都应注意不要过轻或过重的对待某些指标，因为这都会直接影响最终的考核结果，因此在业界也有人认为，指标权重是影响考核结果的最直接因素。
考核标准，是指通过约定等方式确定衡量各项指标得分的基准，据此制定的个人或者群体的工作行为和工作成果标准，不管标准包含有多少项，也不管每一项包含的工作内容要求有多细致，但衡量绩效的总的原则只关注工作成果的最大化和组织效率的最高。一般来说可以适当的提醒、检查、帮助，这个目标考核任务是会按目标任务要求时间、数量、质量完成的，那么这时间、数量、质量就构成了绩效考核标准。
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（二）理论基础
回顾绩效考核理论研究的整个发展过程，绩效已经逐渐发展成为管理企业运营的重要工具和手段，追根溯源它的发展历程就必须了解绩效考核的相关理论，如系统理论、委托代理理论、权变理论、战略理论和组织行为理论等。结合本文内容，主要研究和涉及到了以下理论：
1.系统理论
系统一词最早出自古希腊语是指由部分构成了整体。通常的解释是由两个或两个以上的要素相互作用以一定的结构连结而形成的整体就称为系统。理论系统最早演变成为一门科学系统论，他自 1932 年提出“开放系统理论”，到 1937 年提出“一般系统论原理”，再到 1945 年公开发表论文《关于一般系统论》才逐渐得到学术界的重视，1968年贝塔朗菲发表的《一般系统理论：基础、发展和应用》一书真正确立系统理论的学术地位，同时该著作也被称为系统理论学科的代表作[28]。在他的生物学研究中，通过研究发现把生物分解的细微、细致，反而对生物体原本的样貌和对生命的理解越来越少，影响了各个构成的要素之间具有一定的关联性，因为系统是一个整体，具有某种结构性、动态平衡性和时序性。在这其中，起到最大作用的就是生物体的第一大属性，即整体性，简单地可以理解为要素和系统不可分离，系统整体对于每个要素而言是 1+1大于 2 的存在，并且在各个要素功能上体现出了新的功能和效果。贝塔朗菲的理论认为，任何系统都应该从整体着眼，不能仅仅凭借各个部分的简单组合相加，整合后产生的系统的新的特质是简单各部分结果简单相加得不到的。
系统理论对吉林省 L 集团高管人员绩效考核指标体系提供了以下的思路：首先绩效考核体系是一个不可分割的整体系统，首要的就是保证绩效考核结果的完整性，不能仅仅某一项考核结果，或仅仅考核某一方面，管中窥豹以偏概全，也不能只关注重点方面，应该是抛开主次之分，照顾到每一个方面建立一个完成的绩效考核指标体系；其次，由于外在环境的波动影响，如整个区域经济紧张，投融资成本上涨等原因，可能会提高相应的企业成本，在综合绩效考核是，应当把相应的环境因素影响纳入考虑，针对个别指标权重进行权衡更改；最后，结合西方学者提出的系统理论唯一整体的观点，应该确立正确的完善的战略管理意识，以大局为出发点，结合企业的实际情况甚至整个区域内相似企业的情况制定长远的战略规划，来保证企业发展方向与区域战略发展方向相切合，阻断可预见的短期风险和不可预见的长期风险，在竞争中占据一席之地。
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二、吉林省 L 集团高管人员的绩效考核与指标体系运用现状
（一）吉林省 L 集团高管人员情况
吉林省 L 集团成立于 2010 年 11 月，是长春新区国资委全资控股企业，注册资金65 亿，是以城市运营为主体，国有资本投资运营和金融服务平台搭建为两翼驱动的、兼顾多元化经营的大型国有现代化企业集团。其主营业务包括城市运营功能和投资融资服务，按照城市建设的“融、投、建、管”四位一体的功能定位，以构建全方位城市业态为出发点，形成了以“城市基础设施建设、房地产开发、物业服务和园区管理”为主体的城市综合运营服务体系，通过“吉星大厦、国家级北湖湿地生态公园、东北最大的黄金纽带文化园、长春奥体中心”等重大项目建设，打造出了以“融资投资品牌、开发建设品牌、商业地产品牌、物业服务品牌、园区管理品牌”等为专属标签的“L 品牌”。
同时，吉林省 L 集团是国家企业信用 AA+级企业，以普惠金融为背景，以金融服务于实体为基本目标，借助国企金融、国有信用和国有资金的支持，初步建立了互联网金融资产交易服务平台、融资担保、商业保理和产业基金等在内的金融服务体系。与国内众多的银行、信托公司和证券公司等金融机构建立了长期、稳定的合作关系，代表新区政府参与各类产业基金的设立及管理。国有资产管理实现保值增值，加快了长春新区的整体建设进程。图 2-1 为吉林省 L 集团公司部门构架图。
图 2-1 吉林省 L 集团组织架构图
（二）吉林省 L 集团高管人员绩效考核体系及其应用现状
1.考核组织及周期
L 集团是地方所属的区级国有企业，高管人员受上级国资委监管，考核工作由国资委统一进行。因国有企业行业跨度大，国资委很难制定统一的国有企业高管人员绩效考核指标体系，因此《中央企业负责人经营业绩考核办法》，就是央企高管进行绩效考核的主要依据，在此考核办法基础上地方各级国资委也结合自身区域发展的特点做出了些许改进。
因此，L 集团高管人员绩效考核由地方国有资产监督管理委员综合科负责组织实施，现有 L 集团的考核周期为每年度考核一次，年度考核于次年 3 月末前完成。
2.考核对象
因国有企业特殊性，考核对象为受地方国有资产监督管理委员会选派及监管的高管人员。 本文研究仅针对吉林省 L 集团高管人员的绩效考核。
3.考核原则
参照央企高管主要依据国资委制定的《中央企业负责人经营业绩考核办法》进行绩效考核，地方各级国资委在参照其考核办法的基础上，根据各企业实际情况制定地方国有企业高管人员绩效考核办法。在注重实效的基础上坚持公平、公开、客观、的考核原则，民主、科学、有序地开展考核工作。
4.绩效考核指标分类
在国资委监管高管人员是有吉林省 L 集团高级管理者通过与国资委签订目标经营责任书的方式获得经营权，国资委通过吉林省 L 集团对目标经营责任书完成情况进行监管调控。根据完成情况对所监管高管人员进行赋分的同时，结合高管人员的工作业绩、工作能力、工作态度和“德、能、勤、绩、廉”五个模块对高管进行综合赋分。其中绩效考核目标责任书中约定，考核指标分为四类即基础指标、分类指标、平台工作、监管事项。具体如下：
表 4-2 评价方法赋值假设
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三、吉林省 L 集团高管人员绩效考核指标体系存在的问题及原因分析................. 22
（一）吉林省 L 集团高管人员绩效考核指标体系存在的问题 ......................... 22
（二）吉林省 L 集团高管人员考核指标体系问题的原因分析 ......................... 24
四、完善国有企业高管人员绩效考核指标体系的对策建议 ..................................... 27
（一）完善高管人员绩效考核指标体系设计的原则.......................................... 27
（二）国企高管人员绩效考核指标体系设计的维度和观测点位...................... 28
结语......................... 32
四、完善国有企业高管人员绩效考核指标体系的对策建议
（一）完善高管人员绩效考核指标体系设计的原则
建立指标体系是绩效考核的基础和核心，是解决合理考核指标设置、规范指标设定程序、提升指标体系激励性等问题的关键环节。在设计的过程中应坚持一下几个原则：
1.目标管理原则
这是关系到导向性的原则，以目标为导向，能够体现企业及上级监管单位重视的方向及发展的侧重点，借此引导高管人员发展方向。绩效考核的目的不仅仅是选出名次排名，更是引导被考核的高管人员能够自觉地自发地想企业的发展目标靠拢。
2.使用可操作原则
考核指标体系的设定必须结合企业发展的实际，尊重实事求是的原则，在设计的过程中不能仅仅为了指标好看，要强调“实际”“真实”，紧紧围绕企业发展工作的重点，体现实际可行性和可操作性。同时，指标要繁简适中，计算方法不宜太过复杂，在遵循客观的前提下，分值权重计算简单明了，便于工作人员计算，又便于被考核的高管人员提出意见。
3.系统全面原则
在指标设计过程中，所包含的指标要素必须是足够全面的，要求能够多角度地覆盖高管人员的工作表现，各指标间要有一定的系统逻辑性，互相管理且不独立，各指标间不能相互分裂，避免出现“重结果、轻过程”的现象。这样的考核结果能够互相印证核实，指标的设定才真正有意义。
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结语
近年来，随着我国经济的不断飞速发展，越来越多的国有企业和监管单位都非常重视高管人员的考核指标体系设计，试图根据本地域本行业本企业的特殊情况制定出全面、精准评价高管人员的考核内容。而优秀的绩效考核依赖于拥有一套科学全面的绩效考核指标体系，指标体系的构建一直是绩效考核中的重中之重，同时也是最容易被人忽视的薄弱环节。作者通过本文对吉林省 L 集团绩效考核指标体系的研究发现：吉林省 L 集团高管人员的绩效考核指标体系存在绩效考核指标设计不全面、权重分配不合理、指标层次分配不细化、规范度不够高等问题。所以说，建立健全完善的国有企业高管人员绩效考核指标体系对于提高我国国有企业高管人员的工作效率、加速我国国有企业的发展具有重要意义。
本文以吉林省 L 集团为切入点，重点研究国有企业高管人员绩效考核指标体系问题，结合吉林省自身特点和国有企业的实际情况，通过实地访谈的方法，收集材料和数据后进行分析，对吉林省 L 集团的高管人员绩效考核指标体系进行研究。
但由于国有企业高管人员是一个特殊的群体，所以研究国有企业高管人员绩效考核指标体系有一定难度，特别是考核指标作为国有企业高管人员的绩效考核工作的依据和基础，没有科学全面的考核指标，绩效考核就失去了操作的意义，因此合理高效的绩效考核指标体系是国有企业高管人员绩效考核进行的最重要前提。由于作者学识有限因此在一定程度上影响了研究的有效性，在文中的分析仍不够全面彻底，还有许多值得探讨和修改的地方，请各位老师不吝赐教，本人也将会在未来的工作学习中对该命题继续深化，不断改进，以期得到更佳的结论。
参考文献（略）