笔者通过对公式中变量的分析将研究定位在降低因弥补差错的呼出时长，即：提高“录入正确性”，将一个呼叫中心的生产问题转化为 6sigma 问题。通过选取武汉分中心的一项业务为具体研究对象，运用 DMAIC 的流程和方法定位问题、解决问题，提出了 C 银行呼叫中心呼出业务关于工时利用率的优化方法，最后，进一步提出该优化方案的实施要点和保障措施。
第一章 绪论
1.1 研究背景及意义
呼叫中心是一个企业与客户建立服务联系的窗口，目前国内的金融行业企业和很多零售服务企业基本都建立了自己的呼叫中心，通过以电话为主要沟通渠道，随时、随地建立与客户的沟通联系，提高自己的市场竞争力。
一般来说，根据行业和企业的不同，企业首先根据自身的业务种类、规模大小、风险评估等综合因素来确定适合需求的呼叫中心模式。按照呼叫的业务类型，呼叫中心的业务可分为呼入型和呼出型。从外部接入电话为呼入型，呼叫中心会开设多条线路以应对大量客户的同时呼入，一般会应用在提供技术支持、受理客户投诉、业务咨询等。呼入型业务的关键指标是时效，即：客户来电到接通的时间，研究表明如果等待时间较长则客户会产生烦躁心情，从而降低对企业的认可度，进而潜在影响业务。从呼叫中心拨出电话是呼出型业务，企业主动联系客户传递信息，一般会应用在开展电话销售、问卷调查、业务提醒等。呼出型业务和呼入型业务有明显的不同，呼出型业务在呼出之前有业务规划，具有业务主动性，一般来说关注的指标是呼出的效果，这对呼前准备有更高要求，也更有数据营销的技术性。[2]
目前学者们对呼叫中心的呼入业务已经做了较多的研究。例如丹麦的数学家、电气工程师埃尔朗用概率论方法研究呼入通话问题，提出了“排队论”（Queuing Theory），又称随机服务系统理论[3]，通过电话统计平衡模型，运用状态方程将接听等待问题转化为运筹学问题。此外，瑞典数学家巴尔姆在排队理论中提出了有限后效流的概念、英国数学家肯德尔提出了应用马尔科夫链理论、塔卡奇提出了组合方法，这些方法都促进和发展了呼叫中心的呼入业务效果，使其应用日益广泛。
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1.2 研究内容和思路
本文以精益 6sigma 为理论基础，以 C 银行呼叫中心的呼出业务为研究对象，对呼出业务的全过程进行深入分析，找到影响呼出工时利用率的主要因素，优化改进呼出业务，从而提高呼出工时利用率。本文目标是通过研究内容为 C 银行呼叫中心的呼出业务提出全面的改善方案，并通过改进前后对比验证优化方法的有效性，达到实现呼出工时利用率提高的目的。主要研究内容包括以下几点：
（1）按照精益生产和 6sigma 的项目管理方法分析 C 银行呼叫中心的呼出业务流程，体现银行呼出业务的特点。
（2）按照 DMAIC 的方法找出 C 银行呼叫中心的呼出业务存在的主要问题，再对主要问题的主要影响因素进行较深入研究，找出改进方法。
（3）从组织文化、业务培训、技术系统等方面提出改进方法的配套措施，确保项目的具体运作能够落地，并通过改进前后对比验证优化方法的有效性。
具体来说，本论文研究的内容共分为六个部分：
第一部分：提出论文的研究背景、研究意义、研究内容和技术路线。
第二部分：相关理论综述。
第三部分：C 银行呼叫中心呼出业务工时利用率现状及问题分析。
第四部分：应用精益 6sigma 的优化方案设计。
第五部分：优化方案的实施和效果预测。
第六部分：结论和展望。
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第二章 精益 6sigma 的相关理论及文献综述
2.1 精益生产的相关理论
2.1.1 精益理论的起源和概念
20 世纪 40 年代，精益理论作为一套生产管理方法，起源于日本的丰田汽车公司[4]。20 世纪 60 年代，丰田公司经过多年的实践和研究，创立并完善了丰田生产方式，虽然实现了专业化分工，从每个生产环节来看，生产效率得到了提高，但是从整体全流程来看，还有着很多“浪费”，特别是库存的“浪费”，既占用了资金，又需要进行库存管理。因此，丰田公司决定进一步优化生产管理，目标是减少库存品、半成品和再加工品的数量，即达到“精益”，“精”表示精确精良、“益”表示效益利益。1985 年，美国麻省理工学院启动了一个研究项目，名为“国际汽车计划”，即研究全球 14 个国家的汽车发展，比较汽车装配厂的生产效率，1990 年写出了《改变世界的机器》这一著作，总结了丰田汽车的生产方式，并称为 Lean Production，即“精益生产”。
精益的核心是强调生产体系和客户满意，这两个是最关键的问题点。通过减少生产过程中的所有“浪费”行为，充分发挥现有资源的价值，持续降低成本，同时持续提高产品品质，提高对市场需求的响应速度。价值是“精益思想”的出发点，而客户的需求通过业务的声音 VOB 和客户的声音 VOC 反映，是否符合客户需求决定了业务价值。因此，生产中要首先识别出能够增值的活动，同时发现和消除浪费。
“精益”的目的是通过持续改进生产流程，优化管理用户关系、产品开发、生产运作、供应链等各个环节，实现客户满意度的最大化。在实际的企业生产中，因为传统做法的延续，各部门按部就班，缺乏整体协调和创新的动力，因此生产模式中存在着大量的浪费。
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2.2.1 6sigma 的理论起源
在 20 世纪 80 年代，美国的摩托罗拉公司（motorola）为了在电子制造行业与日本企业竞争，开始引入全面质量管理。1985年，摩托罗拉的工程师Bill Smith发表论文解释了流程差异的积累性。1987 年，George Fisher 提出了 6sigma 创新改进概念。1988 年，摩托罗拉公司赢得美国国家质量麦博奖。
在 20 世纪 90 年代，美国的通用公司（GE）为了提高汽车生产的竞争力，在杰克韦尔奇（Jack Welch）的领导下，开始实施 6sigma 质量管理方法,取得了巨大的商业成功。从此，6sigma 方法开始为全世界企业所关注、认识并接受。
6sigma 方法虽然起源于制造业，但这种方法代表的思想可以普遍运用到各行各业和领域中。6sigma 方法是一种基于数据科学的管理思想,可以让生产管理者有效监督和优化每天的活动，利用 6sigma 工具方法将各项资源浪费持续降低，从而减少劣质成本，实现提高客户满意度和企业收益的目标。目前，经过众多企业的实践，6sigma 管理方法已经可以应用在成本降低、生产力提高、市场额度增加、客户保留、失误降低、产品服务提升等诸多领域，给企业带来了切实的财务收益。
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第三章 C银行叫出工时利用率现状及问题分析.......................... 18
3.1 银行业呼叫中心概况 ...............18
3.1.1 呼叫中心的发展和在银行业的应用 ...........................18
3.1.2 银行业呼叫中心项目的特殊性 ...............................21
第四章 C银行呼出工时利用率优化项目方案............................ 31
4.1 项目背景 .......................31
4.2 项目优化方案设计 .......................32
第五章 项目优化方案的实施和效果评价............................... 62
5.1 优化方案的组织实施 ............................62
5.1.1 架构设计和调整 ......................62
5.1.2 关键岗位人员配置 .......................62
第五章 项目优化方案的实施和效果评价
5.1 优化方案的组织实施
5.1.1 架构设计和调整
根据呼叫中心的发展方向，以 C 银行信用卡中心为例，在市场板块内增设数据营销二级部，主要负责客户-产品匹配模型研究，并规划呼出业务；客户服务部负责具体的呼入业务和呼出业务执行，完成生产任务；系统规划部（信息技术部）负责呼叫中心系统功能的建设，按业务需求和监管要求定制业务系统。
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第六章 结论和展望
6.1 主要内容和结论
本文主要研究同成本情况下的效率提升。以 C 银行呼叫中心呼出业务为研究对象，通过研究、梳理呼出业务基本模式和国内银行业的发展趋势，结合 C 银行业务实际情况，将呼出工时利用率公式化，通过对公式中变量的分析将研究定位在降低因弥补差错的呼出时长，即：提高“录入正确性”，将一个呼叫中心的生产问题转化为 6sigma 问题。通过选取武汉分中心的一项业务为具体研究对象，运用 DMAIC 的流程和方法定位问题、解决问题，提出了 C 银行呼叫中心呼出业务关于工时利用率的优化方法，最后，进一步提出该优化方案的实施要点和保障措施。
通过以上分析和研究，本文的主要结论如下：
1、呼叫中心的呼出业务是 C 银行零售业务转型的未来发展的重要渠道，相比传统的线下业务，呼叫中心的电话渠道具有全程数字化、销售效率高的优点，可以突破服务时间、服务地域的障碍。
2、呼叫中心中的呼出业务将成为“成本中心”到“利润中心”转变的关键渠道，被动的呼入业务只能满足客户已有的需求，主动的呼出业务可以挖掘客户潜在的需求，C 银行呼叫中心的呼出业务员工已经超过呼入业务员工，这可能是行业的趋势。
参考文献（略）