基于关键链的国际工程物流项目进度管理研究

本文是一篇工程管理论文，本文以J电站工程物流项目为实例分析对象，将关键链的管理方法进行了实际运用，识别出了该项目的关键链，进而制定出了一套相关的进度管理计划，使项目的进度管理得到了一定的提升，验证了关键链在该领域的优越性，证明其可以在国际工程物流项目中具有一定的应用性。

第一章绪论

1.1论文研究背景
随着经济全球化，资本全球化，贸易全球化的不断推进及国家一带一路政策的鼓励，越来越多的企业开始走出国门到海外进行工程项目。国际工程具有复杂性，跨区域性，不确定性等特点，因此需要高水平的项目管理才能确保国际工程的顺利执行。当今的国际工程呈现出一大特点，那就是所有工程项目的工期要求普遍都非常紧张，出现这种情况也是有多种原因，例如合同签订得比较仓促，受到一些苛刻的要求制约，还有为了尽快立足于该区域市场，需要很快完成一个标杆性工程，也会造成工期紧张。另外由于施工现场在海外，国际工程具有较高的不确定性，施工进度往往受到人力，物力，政治，经济等多方面的影响，所以进度管理一直以来都是国际工程项目的一大难点，各个企业都视之为重点，进度控制的好坏在一定程度上决定了工程项目的成败。
谈及国际工程项目的进度管理，就不得不提到工程用的设备物资，因为在当下国际工程承包中有大量的施工设备是从国内运输到国外的，这是由于许多工程项目的所在国为第三世界国家，工业水平相对落后，无法提供项目施工所需的设备。工程设备物资一般在工程承包合同中占据大半合同金额，数量种类繁多，这些都会为国际工程物流项目带来不小的难度。国际工程的物流运输从功能上看似是一个独立的环节，但从更宏观的角度看，它仍属于工程项目进度管理的一个重要的组成部分，由于其具有一套完整的操作流程，所以经常被当作项目来进行管理。如前面所述，国际工程项目对工期的要求越来越高，完工的时间一再被压缩，所以国际工程物流的地位也显得愈发重要。各个工程承包企业已经开始注意到这点，纷纷对国际工程的物流进行精细化管理，针对不同的项目类型及国别，安排专门的操作人员进行物流管理，还有一些企业则通过外包，将整个物流运输部分分包给更为专业的第三方物流公司操作，无论以何种方式操作，可以看出设备物资的物流运输已经引起了各个企业的足够关注。
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1.2研究现状
1.2.1国内研究现状
国内关于国际工程物流项目管理的研究主要有包括:阚道文提出编制物流计划，对于进度管理部分以发运计划为主要目标，“催货和调船”两手抓，保证关键，路线的设备尽早发运，同时指出运输方式统筹管理，刘丰根提出全过程控制与管理，对物流工作进行工作结构分解，对物流进度用甘特图进行表示。陆华提出将具有雄厚实力的第四方物流公司作为项目物流供应商，第四方物流公司是一类具有专业水平的物流供应商，具有一定的特色和优势，在控制成本方面能起到较好的作用。赵嵘提出物流项目精细化管理，组建优秀的管理团队。孟弈飞指出了国际工程物流的六大特点，主要集中在人员、设备及运输方面，同时认为应加强物流成本、人才等方面的管理才能确保项目的顺利执行。王红建、杨志勇等认为EPC工程物流环节众多且要求到货及时，需要精细化管理，国内国外段都需要有专业的团队来才做，还要进行项目群情况下区域化物流管理及建立保税区仓库。徐之恒认为国际EPC项目物流具有独特性、汇聚性、复杂性、风险性等特点，阐述成本分析的必要性，引入灰色关联度模型预测成本。蔡永刚将EPC工程物流的风险进行了说明并提出预防风险应科学配置物流服务资源与货物资源，对风险进行转移及分散。常飞运用关键链管理方法对物流项目的管理进行了研宄，利用传统剪切法对缓冲区进行设置。
工程项目的物流作为工程的一个重要环节，受到了各企业的普遍重视，对其的管理也由以前的粗犷式管理逐渐向精细化管理转变，并将项目管理的方法融入到其中，将其作为一个项目进行全面管理，作为一个项目，工程物流也需要在时间，成本，质量三方面达到最优状态，为了实现这一目标，良好的进度、风险、质量管理不可或缺，对于风险、质量方面的管理，各企业都已制定了较为详细的风险控制计划及质量监督方法。而进度部分常常被当作风险、质量管理的一部分，很少单独作为一个领域进行管理。即便进行了专门管理，使用的方法也相对简单，指导作用效果不是很明显。
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第二章项目进度管理及关键链理论综述

2.1项目管理及项目进度管理理论
2.1.1项目管理相关概念
项目管理源于管理科学与工程学科，是该学科中的一个重要分支。项目管理横跨自然科学和社会科学，是比较典型的边缘学科。项目管理的对象是项目，项目这个词语在日常生活中出现的频率可谓越来越高，比如南水北调工程项目，长江三峡水利工程枢纽工程项目及一些大型的水电及火电工程项目，除了这些大型工程项目外，还有很多活动也可被称之为项目，例如举办奥林匹克运动会、一种新型产品的研发、一批货物的物流运输，甚至日常生活中的会议，生日宴会，出国旅行等都可以称之为项目，对于项目的定义很多也很广泛，美国项目管理协会PMBOK（第三版）和国际项目管理协会ICB2.0对项目的定义都强调了项目的一次性、独特性。项目的交付物可以实体，也可以是服务，可见其范围涉及面之广。同时项目也受到时间及成本等因素的制约。管理学的专家对项目的定义可谓层出不穷，但通过观察这些定义，从中能发现很多的共同点，综合现阶段对项目的定义，可以看出项目具有临时性、独特性、生命周期性、系统性等特点。《现代项目管理》一书中从项目内在属性分析，认为项目具有以下四个属性：第一个属性为多目标属性，一般来说，项目具有成果性目标和约束性目标，成果性目标是项目的核心目标，它是判断项目是否成功最直观的衡量标准之一。项目的成果性目标是项目为实现最终可交付物而制定的目标，它在整个项目中占据主导地位。约束性目标从字面意思上就可以理解，它涉及的是项目的限制条件，这些条件是项目执行过程中必须遵循的，该目标主要涉及客观条件和人为约束条件两方面。第二个属性为生命周期属性，所有的项目都有开始和结束的时间，在这个时间周期里，项目会经历一个启动、开发、实施及结束的过程，一般说来，启动过程由于需要做各项评估，会相对有些缓慢。开发实施阶段会比较快一些，到了结束阶段又会比较缓慢。第三个属性是相互依赖性，项目经常会与组织中进行的其他工作或项目相互作用。第四个属性为冲突属性，由于项目的临时性，可能很多项目组成员或者资源都是现从别的部门抽调出来的，所以在项目执行过程中难免会出现因为人或资源的使用问题而产生冲突。项目基本都是冲突的伴随下执行完成的。
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2.2基于关键链管理方法的项目进度管理
2.2.1关键链的基本理论内容
传统的项目进度管理方法虽然在项目管理中取得了不错的效果，但它们还存在着一些不足之处，所以人们也在不断完善相关研究，寻找更好的管理方法。1997年，以色列著名物理学家高德拉特博士出版了一本管理小说《关键链》，这本小说讲述了三位企业的员工为了在最快时间内研发出新产品而报名参加了一所大学的工商管理课程，最后在老师和同学的共同互动之下，诞生了一种名为关键链的全新管理方法。这本小说具有很强的启发意义，这种思想为项目进度管理带来了新的研究方向，项目进度管理领域因此翻开了新的篇章。
关键链管理方法源于网络计划技术，从某种意义上说关键路径法是关键链管理方法的基础。不过关键链管理方法是在考虑资源受限的情况下进行项目进度管理，强调整体最优而非局部最优。通过网络计划技术将项目中各个活动进行逻辑先后排序，形成网络图，然后依照关键路径法寻找项目的关键路径，这里在确定项目各工作持续时间方面，关键链管理方法采用的方法和关键路径等方法较为不同，利用关键链管理方法估算工期的时候要考虑人的因素，因为项目人员在执行项目中的状态并不是一直保持积极的，会受到多方面的影响，具有很多不确定性。此外关键链管理方法需要结合项目资源可以利用程度，考虑资源限制因素等，找出项目资源瓶颈，然后需要根据资源使用先后情况，重新绘制一条考虑这些因素的关键线路，这条线路即为项目的关键链，同关键路径法相似，这条考虑资源利用因素的线路长度决定了整个项目的工期，另外关键链上的工作总时差也为0，所以需要格外注意关键链上工作开始的时间，否则时间一旦延迟，整个项目的进度就会受到影响。
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第三章国际工程物流项目进度管理现状及存在的问题.........19
3.1国际工程物流项目管理一般方法分析..........19
3.2国际工程物流项目进度管理问题现状分析.......19
第四章基于关键链的国际工程物流项目进度方案设计.....22
4.1基于关键链的国际工程物流项目网络计划图编制...........22
4.2基于关键链的国际工程物流项目工作时间估计.............24
第五章基于关键链的国际工程物流项目实例分析........29
5.1项目简介......29
5.1.1项目背景介绍..............29
5.1.2项目执行情况及相关问题...........29

第五章基于关键链的国际工程物流项目实例分析

5.1项目简介
该项目的物流运输开始较为紧促，因为工程项目的建设周期持续时间被限制得很短，所以为了保证施工顺利进行，国内工程部的发货比较频繁，对工程设各的运输时间有比较严格的要求，主要发运的设备包括国内厂家生产的变压器及锅炉钢结构，还有大批的施工机具和电力设备。国外部分主要发运工程项目的大型机械设备如燃气轮机和发电机等。整个项目的设备运输量超过15万计费吨（工程设备的重量与体积比取大值）。整个工程物流项目中的设备发运需要集中在1年多的时间内完成，所以该工程物流项目对项目组人员的效率及运输工具的利用率也很有较高的要求，所有工程设备的运输都力求用最快的时间完成。
项目于2017年下半年开始执行，到目前为止已经发运十几个批次，项目管理方式还是采用的传统的经验式的管理方式，参照已经执行完的项目经验，搬到该项目中，总体看，该方法的流程为：国际工程物流项目通常设立两个项目经理，项目经理主要统筹协调并负责国内段的发运，项目副经理主要负责国外段的发运。各工作环节由两名项目组人员负责，而装运环节通常需要安排三名项目组成员执行，不过最近由于公司成立了港口部门，所以在工程设备装运时将不再占用项目组的成员。除了装运环节外，安排两名项目组成员的目的主要是为了应对一些不确定因素，如其中一名成员因个人或者被别的项目征用，无法操作执行该工作，另一名成员将很快顶替其开展工作。国外部分通常安排人员根据项目大小来决定，J电站工程物流项目属于大型的国际工程物流项目，所以这个项目国外部分安排的人员较多，主要的工作主要是在各环节起到沟通协调的作用，根据国内国外的工作责任划分，分别由相应的负责人来进行管理，直到所有批次发运结束。
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第六章研究成果与展望

6.1研究成果

参考文献（略）