1 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
上世纪七十年代末我国的房地产产业开始逐渐兴起，在这三十年期间房地产行业就已经扩展到当前的规模，截止到 21 世纪为止，房地产行业已经成为了发展最迅猛的行业之一，房地产行业也成为高利润的产业之一，因此房地产企业数量也如雨后春笋般蓬勃发展，根据统计显示，2014 年我国的国民生产总值是 630000 多亿，增长了 7.4%，其中建筑业增长了 8.9%，增加值超过 40000 亿。并且目前国内有 4 万多家房地产企业在进行项目开发，从宏观调控向市场化，品牌化，规模化方向普及，房地长市场竞争也越来越激烈，能否在日益激烈的市场中屹立不倒并蓬勃发展，很大程度上取决于企业的自身盈利能力和综合管理能力，为了让企业可以在激烈竞争中日益壮大，质量、工期和成本三个指标尤其重要，需要对其进行研究和控制，时间短，质量高，成本少，成为近几年房地产企业发展过程中尤为重要的问题。因为市场竞争的激烈性，目前已经有很多房地产企业的意识越来越高，开始重视全过程的成本管控，但是房地产行业与其他行业相比，也有它独有的特性。
近年来国内部分地区的房地产业业进入了高库存的状态，房地产产业价格总体下降，市场对企业进行了洗牌，淘汰了部分竞争力不强、管理不到位、并且盲目扩张的中小型房地产企业，而像万科、万达、恒大等综合实力较强的企业，已经把成本管控作为提高竞争力的重要手段，工程项目的成本管控极大程度上会影响企业的利润率，决定企业的竞争力，是工程项目管理的核心内容。成本管控的主要目标是按照客观经济要求，根据市场发展情况，采用科学手段管理，并且通过引进成熟的管理观念，运用到项目管理中，从而规范成本管控，以求达到控制成本的目的。成本管控已成为企业竞争力的重要组成部分。而房地产开发企业仅仅将成本管控认为是建设实施阶段的成本管控，或者是将其定位在某个阶段费用的节约上面，但是实际上成本管控应该是需要项目从开发全生命周期角度出发，最大限度的使用包括人力、财力、物力等的有效资源，从而尽可能的降低项目的成本，提高项目的利润，让房地产企业开发成本管控变得科学性。
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1.2 国内外文献综述
1.2.1 国外研究相关综述
早在上个世纪 70、80 时年代的美国和英国就有学者提出了成本控制的相关概念和项目全生命周期的成本控制的理念，从管理思想来看，全面系统的管理方法包含着项目成本管理，具体包括：项目全过程管理、项目全面成本管理和项目全寿命周期管理等。到了 1960 年左右，美国又率先提出项目全寿命周期的成本管理的概念，全寿命周期的成本管理包括从项目决策阶段开始、方案设计阶段、施工阶段、竣工阶段以及项目最后的交付维护阶段，对所有阶段中发生费用的管理，运用了多种数学模型和学科知识，来达到让项目在整个生命周期中获得成本最小的一种管理理论和方法[1]。因此全生命周期项目管理是分析项目投资的一种工具之一，是项目成本管理的思想，可以用来帮助项目来选择备选的方案。
1991 年 5 月发表了《九十年代项目的发展趋势》，P.E.Westney 先生借助“全面质量管理”思想提出了在项目过程中需要全面管理的思想，他重新定义了对全面成本管理的概念：“全面成本管理就是通过有效使用专门的技术和专业的知识来达到控制项目的资源、成本、盈利与风险的目的[2]。”在项目开发过程中，要对工程项目进行全面的成本管理，也就是全员参加项目的成本管理工作。其中项目全体人员具体是指在项目开发的所有阶段中，全部工作人员,也就是说从项目技术人员、管理人员、财务人员、行政人员及施工人员等,每一个人都要熟悉并且积极参与管理工作和成本核算工作之中去,确保人人都明确项目的盈亏情况与每个参与人员息息相关；全项目是指项目从前期的准备、方案的设计、施工图设计，项目施工、竣工验收以及后期的交付的所有流程，都要进行严格的管理。对各个阶段的成本进行分析之后，发现项目前期的决策阶段和设计方案阶段对项目整体的成本管理影响巨大，因此项目的成本管理的重点是在前期的决策阶段和设计方案阶段时就开始采取全过程全方位的成本管控措施，以达到最大程度上的减小成本，取得利润的最大化。
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2 基础理论和方法回顾
2.1 房地产成本的构成
2.1.1 房地产的概念
房地产主要是是指可开发的土地及其地上定着物、建筑物，包括物质实体和依托于物质实体上的权益[17]。它是两种财产的合称，一方面是代表土地本身的使用性地产，同时还是代表房子价值的房产。
2.1.2 房地产项目阶段划分和构成
房地产项目开发过程可以分为几个阶段，项目前期的决策阶段、方案设计阶段、招标及合约签订阶段、建筑实施阶段、租售及物业管理阶段[18]。
（1） 房地产项目决策阶段：是房地产开发的最初阶段，是房地产经营的核心步骤。如土地取得、规划设计、施工、销售等房地产开发和经营的各个具体环节都是要在完成立项决策之后，才能实施。所以立项决策阶段的可行性关系着整个项目的成败。在这其中土地成本费又是构成开发商启动资金的重要因素，其中土地成本的构成如表 2.1 所示：
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2.2 项目成本管控相关理论
2.2.1 项目成本管控的概念
房地产项目成本管控指的是指运用相应的成本管控方法，既能达到工程项目预定的质量和工期的需求，有在一定程度上对成本开支进行了优化，有效地降低了成本开支的过程。成本管控是发生在房地产项目的具体实施阶段，通过分解总体目标、分析动态成本、制定阶段性目标、随时跟踪监控成本之后得到的反馈内容，随时收集项目成本费用的实际信息和数据，分析费目标值与实际值的区别，如果发现偏差，分析产生差异的原因，快速的采取纠偏措施，迅速的消除不利影响，它是以工程直接费为中心,统计各分项工程中产生的生产费用和实物工程量，一旦发现有潜超支趋势,及时采取相应的措施，尽可能的实现成本计划目标管理的过程。
2.2.2 项目成本管控的重要性
在满足既定目标的标准下，有效地实施成本管控可以减少资源浪费，降低费用支出,提髙企业的经济效益，满足企业利益最大化的需求。同时,加强成本的管控是增加社会资源利用率的一种切实的方法,它既符合现今资源节约型社会的构建要求,又能促进社会发展。只有不断优化成本、控制好项目的成本，企业才可以让经济效益最大化。尤其是通过投标竞争确定承包商时,在签订合同的同时,价格也就确定了,所以项目是否盈利，只能靠控制其成本来实现。但在实际项目中，很多房地产企业忽视成本管控，或者使用的控制方法不全面,造成项目成本不可控。保证项目的品质，加强成本管控，提髙企业市场竞争力才可以保障企业长久立足于社会。并不只是把实际发生成本管控在目标成本之内才是房地产企业成本管控的目的,而是条件相同的情况下,促进项目成本有效降低并实现企业开发总成本地目标,切实符合企业整体战略目标。
2.2.3 项目成本管控的原则
（1） 目标管理原则
预先设计好项目的目标成本，才能使项目实施过程中时按照预设值调整资金投入。提前规划可以及时地发现并解决可能出现的问题，让项目投资更加合理。
（2） 全面成本的控制原则
全面控制包括全过程控制和全员控制。房地产成本在整个项目开发过程中都存在。因此，要在项目的各个阶段都要落实成本管控措施，保证项目的总体成本处于可控范围之内。全员控制也就是所有人员，各个部门都明确项目控制与自身的关系，承担相应的责任，将项目成本管控的目标分解，以达到成本管控的目的。
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3.1 公司及项目简介 ...................................... 14
3.1.1 公司简介 .............................. 14
3.1.2 项目概况 ................................ 14
4 YK 项目成本管控的改进方案和保障措施 ........................... 23
4.1 YK 项目成本管控的改进方案 ............................... 23
4.1.1 项目前期决策阶段成本管控改进 ........................ 23
4.1.2 项目设计阶段成本管控改进 ........................... 23
4 YK 项目成本管控的改进方案和保障措施
4.1 YK 项目成本管控的改进方案
4.1.1 项目前期决策阶段成本管控改进
在项目前期的阶段工作需要由项目总经理直接牵头、设计部、成本部各专业工程师紧密配合。成本部各专业工程师需要主动出击，紧盯图纸，组织测算、把握时间、勤提优化，把事前控制落到实处。根据 YK 项目前期调研结果，制定 YK 项目可行性研究报告，并且重点关注可行性研究报告内支撑数据的真实性。可以聘请第三方专业的策划公司做可行性研究报告,组织项目自有的技术人员对项目周边的人口数量、人员构成、产业结构、交通、企事业单位、政府得城市规划、商业发展规模及前景等等数据进行摸底，仔细复核可行性研究报告，确保研究报告全面，真实。
4.1.2 项目设计阶段成本管控改进
本研究认为在整个项目进行的过程中，设计阶段的成本管控是工程项目总成本最有效的管理阶段，而且它对房地产项目工程成本影响比例高达 70%。设计阶段在工程项目成本管控中属于事前管控，在 YK 项目设计工作的过程中，设计阶段的成本管控需要被高度重视，需要在设计准备阶段就应展开项目的设计成本管控，因为一旦工程项目各关键要素、功能模块的组建构建，工程项目的构成已经确定，那么可优化空间也逐步变小，所以必须有效地控制好设计阶段的成本。除此之外，在设计阶段成本管控阶段，还需要YK 项目全体人员的参与，包括公司项目领导、设计部门、工程部、成本部、营销部等所有管理人员、技术人员的配合，而且需要分目标、分阶段、分步骤，来实现项目效益利润的最大化，投资最小化。
结论
随着房地产行业越来越高速的发展，房地产竞争也逐步白热化，政府对房地产的调控力度的日趋加大，造成了近几年房地产开发企业利润减少，这就迫使地产企业更加重视房地产开发成本的管理。为了达到获取更高利润的目的，很多房地产企业投资了许多人力物力来完善成本管控体系，企图找到适合本企业的成本管控方法，将简单粗放式的事后核算型成本管控转型为过程管控型的成本管控。虽然我国房地产项目管理上起步相对较晚，但是我国房地产行业发展速度飞快，所以需要进一步研究。本课题就以 WD 集团 YK 项目全过程成本管控体系为主要研究对象，针对 YK 项目前期决策阶段、设计阶段和施工阶段进行研究，发现其存在问题，并提出相应的解决方式和保障措施。本文研究成果如下：
首先，本文分析了论文的写作背景，介绍了我国房地产发展的背景，现状，房地产开发项目的成本组成，房地产成本管控的相关理论和方法，以及房地产成本管控的意义，
着重强调了房地产开发前期阶段和设计阶段在成本管控中的地位。
其次，论文介绍了 WD 集团发展历史和现状，描述了 YK 项目的概况。通过分析项目成本指标数据发现，即使项目前期决策和设计费用占总成本比例很少，但是在一定程度上决定了项目发生费用偏差，这两个阶段却对工程具体实施和成本管控的影响是非常大的。并且项目的大部分费用偏差是发生在设计阶段，因此参考了以上三个阶段的指数，
发现了在 YK 项目成本管控中出现的问题，探讨了其原因。
第三，YK 项目成本管控过程中，提倡项目成本的前置，在项目投资决策阶段就开始合理的规划，具体为：深入了解开发项目，做出真实的可行报告；优化设计方案，减少实际变更；精心策划招标过程，严格挑选合作公司；动态分析施工过程，规范施工签证的流程。
最后，WD 集团想要有效地控制成本的管理，让成本最小化，利润最大化，除了需要以上措施，还需要建立完善的保障措施，比如：坚持全过程成本管控，建立考核机制，重视员工整体的专业性和素质的提高，希望可以对其他企业提供新的理论基础。
参考文献（略）