第 1 章 绪论
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
我国房地产行业自上个世纪 90 年代起步以来，经过几十年的发展，随着政策的支持、科技的进步、技术的革新、国民收入的增加以及城镇化进程的加快，房地产行业迅速崛起，逐渐发展成为支柱型产业以及推动国民经济的重要力量。为了加快经济建设，我国的财政政策一直比较积极，货币金融政策也相对宽松，虽然社会经济得到了飞速的发展，但在此环境下，房地产行业发展得有些过猛，房价的不断飙升吸引大量资金进入，虚高的房价不但使地产行业存在大量泡沫，而且对实体经济造成冲击，对社会居民心理上造成恐慌。为了稳定社会情绪，引导房地产行业健康发展，坚持“房住不炒”的政策定位，政府先后发布了一系列调控政策并且随市场反应而不断更新升级。在如此严格的政策调控下，房价上涨的趋势得到了有效遏制，但房地产企业不得不面对客源减少、竞争压力增大、利润空间缩小等种种问题。同时，建筑材料价格不断上涨、农民工短缺导致都人力成本攀升等不利因素都使得房地产项目开发成本持续上升。在这种市场价格下行，开发成本上行的情况下，房地产企业面临巨大的生存挑战。
面对如此严峻的形势，房地产开发企业只有高度重视成本管理，最大程度地发挥成本效益、降低成本费用，才能在经济下行、市场低迷、前景不明朗的情况下尽可能获取利润，实现企业发展，达到企业战略目标。然而，目前中国的多数房地产开发企业，尤其是中小型房企，仍然采用传统成本管理方法，仅着眼于显性成本的降低，成本管理内容有限、管理手段简单粗暴，虽然可以在短时间内一定程度的降低企业成本，但不全面的管理维度无法准确的反应企业实际成本情况，容易在成本管理过程中导致管理方向偏离，不但可能因暂时的节省而丧失获得持久发展优势的机会，也可能留下隐患导致后期为解决问题而发生的成本增加。
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1.2 文献综述
1.2.1 国外研究现状
战略成本管理早在二十世纪五十年代就被一些企业家注意到并纳入到企业战略管理的内容中进行探索。20 世纪 80 年代，英国学者肯尼斯·西蒙兹(Kennethsimmonds)对战略成本管理作了综合性研究并提出一套战略成本管理理论。西蒙兹从企业始终面临无数竞争的市场环境出发对战略成本管理进行理论研究。其研究内容主要是在理论层面针对竞争对手作出成本分析，提出战略成本管理就是“通过比较本企业与其他竞争者的成本构成、成本效益等情况分析出可供管理层进行战略决策所参考的有效成本信息[1]”。虽然西蒙兹的这一研究仅局限于对竞争对手的成本进行分析，没有全面的系统的分析企业各项与成本有关的情况，但还是具有重大的理论意义与创造性。
战略成本管理理论的萌芽与社会经济的发展息息相关。宏观上，该理论能使企业一定程度上快速适应市场经营环境的动态变化以及科学技术的快速发展；微观上，该理论为企业战略管理提供了新途径，增加了决策信息，也弥补了传统成本管理模式所存在的缺陷和不足。
西蒙兹之后，美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）对价值链的概念首次提出，并在其两部研究专著《竞争优势》[2]与《竞争战略》中提出了基于价值链(即内部、纵向/行业、横向/竞争对手三个方面价值链)的战略成本管理分析方法。波特认为“产品的研发、制造、营销、交付以及配合辅助等活动的集合构成了企业的生产经营活动，而这些活动都可以通过价值链上作业的形式表现出来［３］”。波特的这项理论给战略成本管理带来了新的研究方向和巨大的启发。
美国管理会计学者杰克·桑克(Jack Shank)、戈文德瑞亚(V.GovindaraJGan)等人根据迈克尔·波特关于战略管理的理论框架对战略成本管理进行系统性研究，并将其研究结果于一九九三年整理成《战略成本管理》一书进行出版，书中定义“在战略管理的单个或多个阶段中对成本管理信息的拓展性应用。战略成本管理包含战略定位分析(Strategy Position Analysis)、战略成本动因分析(Cost DriverAnalysis)以及战略价值链分析（Value Chain Analysis）[4]。”
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第 2 章 战略成本管理基本理论
2.1 战略成本管理的背景与内涵
2.1.1 战略成本管理的产生背景
二十世纪七十年代末开始，商业环境发生剧烈变化，国际市场与贸易大幅增长，逐渐形成全球化范围的商业竞争新格局。随着业务范围的拓展，越来越多的企业发展成为跨国经营企业，全球商业竞争环境也日益激烈。企业想要维持自身的竞争能力，第一要务是清楚自身在市场竞争中的优势、劣势，时刻关注竞争对手的发展变化，重视对行业竞争客观环境的了解分析，通过有效信息的积累在面临市场竞争环境的动态变化时迅速反应、有效应对。基于这种情况，以取得竞争优势的战略为出发点的企业战略管理从理论上、实践上都得到了快速发展。从二十一世纪初开始，管理者运用竞争战略的同时，开始注意到核心竞争力对于企业发展的重要性，并且越来越重视培养发展企业自身的核心竞争力。基于核心竞争力的战略管理理念揭示了企业实现长久性竞争优势的根本原因，也说明了企业竞争优势的来源是核心竞争力的发展[12]。
随着学界对企业战略管理理论研究的深入，企业对战略管理方法的实践性操作应用，使得人们逐渐发现，一味只关注如何降低企业生产经营活动所产生的成本支出的传统成本管理方法，无法在动态变化的市场竞争中为企业管理者在进行企业管理、战略决策时提供有效的成本数据信息[13]。基于企业战略目标，结合企业战略管理来拓宽传统成本管理系统的管理范围，即是传统成本管理系统为应对时代变化、社会进步所做出的变革，也是现代成本管理体系的自我构建与完善，战略成本管理应运而生[14]。
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2.2 战略成本管理的特点
2.2.1 外向性
战略成本管理是基于企业战略实施的角度，充分分析企业所面临的外部环境，并通过价值链分析整合企业上下游经济信息，将具有内向性的企业成本管理问题放置到在客观外部环境中进行整体考虑，寻找能帮助企业克服劣势、发挥优势的资源环节。因此，战略成本管理更能有效应对客观竞争环境的变化，帮助企业获取竞争的主动性，为达到企业既定的战略目标打下坚实的基础。
2.2.2 长期性
企业长远的战略目标是战略成本管理的基础，分析企业在发展过程中竞争地位的不断变化，立足于尽可能使企业竞争优势存在时间较长。比如，若一味片面的追求“降低成本”，则企业应避免一切诸如开发研究新技术等会增加的成本支出的工作事项；而以“成本优势”为理念，着眼于企业发展的长远利益，则应该大力推行新技术开发应用，以此使企业竞争能力获得提升，以达到占据成本优势的目的[17]。
2.2.3 竞争性
传统的成本管理关注重点往往是如何快速实现降低成本，而忽视了主观、片面的削减成本支出会对企业在市场竞争中产生带来怎样的负面效应。战略成本管理是从企业优势的发掘、竞争能力的培养、保持、提升的角度出发，重点关注成本管控行为对企业竞争的影响以及是否能使企业在发展过程中获得持久性的竞争优势。企业竞争战略为战略成本管理提供依据和方向，而制定科学的成本管理制度有利于企业竞争战略的落实，能帮助企业在不断加剧的市场竞争取得优势。
2.2.4 全面性
想要实现战略成本管理对企业战略管理的有效辅助，就必须全面完整的提供战略性成本管理信息。战略成本管理系统除了需要整理汇总企业内部常规工作、经营活动的有关信息，更要分析关注整个价值链，结合企业整体的战略规划来运作。战略成本管理以企业行业价值链、内部价值链、竞争对手价值链为研究对象，关注剖析产品研究、开发、设计、生产以及售后全过程所消耗的成本。同时，与企业发展有关的所有潜在机会是战略成本管理的一个关注重点，对机会成本进行分析可以帮助企业找到新的价值增长点从而实现企业盈利能力的提升[18]。
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第 3 章 JG 置业公司成本管理现状分析.........................................15
3.1 JG 置业公司基本情况..................................15
3.1.1 公司概况...................................15
3.1.2 组织结构....................................15
3.1.3 JG 置业公司经营状况..................................16
第 4 章 基于桑克模式的 JG 置业公司战略成本管理分析........................24
4.1 JG 置业公司价值链分析......................................24
4.1.1 JG 置业公司行业价值链分析................................24
4.1.2 JG 置业公司内部价值链分析...........................26
第 5 章 JG 置业公司战略成本管理方案设计.................................38
5.1 建立战略成本管理组织体系...................................38
5.1.1 战略成本管理研究组织..............................38
5.1.2 战略成本管理决策组织............................38
第 6 章 JG 置业公司实施战略成本管理的保障措施
6.1 获取领导层支持
想要在公司开展战略成本管理的首要步骤就是取得公司高层的认可和支持。按照 JG 置业公司的决策流程，首先应将战略成本管理理念的科学性、先进性以及方案的可操作性向公司高层进行简要的汇报及阐述，获得领导的初步认可后再将具体的战略成本管理方案提交行政办公会，上会讨论方案的可实施性。为了尽可能获取领导的的支持,还可以将战略成本管理实施方案报送集团总部分管领导以获取总部高层的支持，更有利于在项目开发过程中基于集团总部的支持对集团内部资源进行整合、调配以及运用。
为了尽可能全面的为公司决策提供成本数据，大量数据信息的收集、整合、分析成了战略成本管理中不可或缺的一部分。而如此庞大、复杂的成本信息数据处理必须要基于功能强大的计算机系统才能完成。因此，公司应根据自身管理需求聘请专业的团队度身打造信息管理系统，也可采购市面上较为成熟先进的信息管理产品，同时升级工作电脑的硬件配置，在提升公司内信息处理速度、精度基础上形成高效顺畅的信息交流环境。另一方面，由于数据来源具有多样性、不同部门对数据的使用需求也各有不同，因此，具有数据筛选、专业报表等功能的信息处理系统能更好的服务于公司的战略成本管理目标。
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第 7 章 结论与展望
7.1 研究结论
当前，全球局势动荡，国际经济形势。我国面临经济下行以及 GDP 增速放缓的双重压力下，整体资金面紧张，流动性结构性收紧，货币全面宽松不再。加上“房住不炒”的定位理念被写入政府工作报告，针对房地产行业的调控手段不断加码、升级。在此大环境下，我国房地产行业早已退出从高盈利的黄金时代，房地产行业利润空间不断缩小。市场竞争日趋激烈，生存环境日益艰难的情况下，房地产开发企业该如何破局而出，实现企业利润，获得企业发展。笔者认为可以基于企业战略目标实施战略成本管理。
在经济下行、政策调控、市场压缩、利润收紧的市场环境下，传统的成本管理方式及手段显然已经无法满足当下企业生存发展。众所周知，成本管理是贯穿于项目开发全过程的，笔者认为有效的成本管理应结合企业战略定位实施战略成本管理，因此本文从基于桑克模式对 JG 置业战略成本管理进行研究。建议房地产开发企业在项目启动前，应根据企业战略目标结合企业的发展理念、市场环境、客户偏好明确项目定位，然后根据市场信息、客观环境、自身条件来合理测算目标成本，然后在项目开发过程中实施战略成本管理对基于目标成本的成本管理工作进行动态监控，在满足工程安全质量要求优化成本结构，提升企业效益。
本文基于桑克模式以 JG 置业公司为对象进行研究，研究过程中，本人认真学习整理了战略管理、战略成本管理、目标成本管理等基本概念和基础理论，并以这些基础理论作为本文研究理论支持。本文通过对 JG 置业的成本管理现状分析，找出了 JG 置业公司的成本管理工作中已发生或可能存在的问题；通过对 JG置业进行价值链分析、战略定位分析、成本动因分析设计出了 JG 置业公司战略成本管理方案并提出了相应的实施保障措施，具体研究结论如下：
（1）JG 置业公司实施战略成本管理有一定的必要性。
JG 置业公司目前使用的成本管理模式较为传统，以施工成本为主要控制点的成本降低空间已经不足，且公司目前的成本管理模式不能满足项目开发过程中全面成本管控的要求。但通过实施战略成本管理，可以在价值链、成本动因中寻找成本降低空间与产业优化空间，在降低成本提升效益的同时，更促进了企业核心竞争力的增长。
（2）价值链优化是降低公司成本的有效途径。
通过分析 JG 置业公司的内部价值链，明确开发过程中公司各部门业务环节之间的协作与联系，通过对生产活动的分析来区别增值作业与非增值作业，从而在生产过程中避免产生非增值作业，对增值作业进行优化，有效降低资源消耗及成本支出。通过对内部价值链的分析优化，降低了业务活动开展过程中的成本费用，使企业尽可能获得低成本竞争优势，从而更好的完成项目利润目标。
参考文献（略）