1 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
随着中国经济迅速增长，许多跨国型、集团型企业经营规模逐年增加，企业的财务核算工作量也逐渐复杂，驱使企业进行财务管理模式转型与创新。在信息化背景下，一些企业纷纷创新财务管理模式，建立了基于经济事项财务处理集中、财务活动全程监控，并提供战略决策支持的财务共享服务中心。通过财务共享服务的实施，实现了企业财务和战略转型。但是在财务共享服务中心内部控制方面，仍然存在内部控制环境不完善、业务流程控制不合理、信息系统应用不到位等问题，制约了财务共享服务中心为企业发挥创造价值的空间，因此有必要加强共享中心内部控制，优化组织内部控制环境、提高业务流程风险评估能力、实现业务和财务的一体化，促进财务数字化转型。
2013 年，X 集团开始建设财务共享服务中心，实施共享服务，将各类业务相关事项逐步迁移到财务共享服务中心，利用信息技术系统对业务进行线上处理，通过财务共享服务中心的运营，各分公司基层财务人员和中层财务管理人员的数量大大减少，业务处理和财务运营成本明显降低。在内部控制方面，X 集团对共享中心的组织结构、制度建设、体系建设等控制环境，风险评估，业务流程风险点、权限设置等控制活动，业务传递等信息与沟通和自我评价体系、内部审计等内部监督五个方面分别做出相应的控制措施。在“大智移云物区”时代，财务共享服务中心向财务数字化转型已是必然趋势，因此对于财务共享服务中心内控环境营造、业务流程优化、信息技术应用及绩效评价体系四个驱动因素方面要全面把握内部控制点，完善内部控制体系。为此，本文以 X 集团财务服务共享中心为研究对象，对其内部控制存在的问题进行深入调研、分析，挖掘影响财务共享服务中心内部控制的关键点，为其内部控制优化找到有效的解决策略。
1.1.2 研究意义
（1）理论意义。本文以内部控制的内控环境营造、业务流程优化、信息技术应用及内部控制绩效评价为视角，对财务共享服务中心的控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及内部监督五个方面进行内部控制现状分析，找到影响财务共享服务中心内部控制关键影响因素，为开展财务共享中心内部控制相关理论研究提供理论参考与借鉴。
（2）现实意义。本文以 X 集团财务共享服务中心为研究对象，对其内部控制现状及存在问题进行分析，从完善内控环境、业务流程优化、信息技术应用及内部控制绩效评价等方面提出了针对性、系统化的建设，对同类企业开展财务共享中心内部控制问题实践具有较强的借鉴与参考价值。
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1.2 文献综述
（1）财务共享服务中心
Gunn R.W（1993）[1]最早发现了共享服务的发展优势，认为共享服务本质上是利用信息技术手段，以大型企业为服务对象，向其提供财务数据增值服务，达到人才共享、数据共享、信息共享的目的。Bryan Bergeron（2004）[2]认为财务共享服务按照业务流程的顺序处理将各业务部门组合在一处，以协作共赢的方式，将重复性高的同类型业务合并到一个全新的技术系统领域，并由相应的部门去处理业务，达到节约成本、人工费用，提升服务质量的目的。Fahy（2005）[3]和 Kris（2010）[4]认为财务共享服务是通过正规化和精准化的流程重组和再造，实现技术、人力等资源的整合，标准化处理业务流程和规范业务财务信息系统的连接。刘婷媛（2007）、张瑞君（2008）、周广红（2018）等[5][6][7]认为财务共享服务中心可以为不同行业企业提供财务分析、决策等服务，集中统一处理企业的交易项目，完成从财务核算到报表编制的标准化处理，在降低成本的同时提高企业运营效果，进而实现企业的成本效益最大化。
在财务共享服务中心建设目标方面，Schulman （1999）[8]和 Jim Dowell（2011）[9]认为实施财务共享服务的企业最初以降低企业的成本费用为目的，日后会随着企业规模的扩张而深入到财务分析、结构调整等领域，实现价值创造。Denburgh 和 Denis（2000）[10]认为企业实施财务共享服务，是为了更加灵活变通地处理企业债务、资本结构等重大事项，能够及时地找到相关负责人员和交易事项关键点。Joseph Soalheira（2010）[11]通过案例研究得出，优化企业业务处理效率、提高客户服务满意度以及通过技术、人力、资金等资源整合，建设完整的财务决策运营体系，是建立财务共享服务中心的终极目标。
对于财务共享服务中心驱动因素方面的研究，唐勇，胡先伟（2019）[12]认为财务共享的发展方向将往数字化转型倾斜，影响因素主要是组织架构、人员、技术系统、流程及改革观念五个方面。而陈虎（2020）[13]等人以中兴通讯为案例，运用财务管理成熟度模型 CMM 模型和 FCMM 模型，最终确定影响共享服务中心运营的四个决定性因素，即组织设计、业务流程、信息系统和运营管理，而且运营管理驱动因素下设置包括目标、服务、人员等多个管理指标。
图 1-1 研究框架
2 相关理论概述
2.1 财务共享服务中心
2.1.1 财务共享服务中心概念
财务共享服务中心是在集团型企业内部设立的处理财务的专业化机构，通过信息系统的应用，把不同地域的业务、财务集中在一处，实现数据、信息、财务的共享，便于财务人员进行财务处理及决策分析，从而达到高效处理业务、降低成本的目标。财务共享服务中心对各组织部门、人力资源进行有效的整合，实现线上作业，将规章制度流程化、会计核算自动化、报表制作信息化，强化数据的完整性和真实性，减少了人员核算失误的可能性，更精准和高效地反映了多元化集团企业的实际财务经营状况。
2.1.2 财务共享服务中心作用
（1）业务流程处理标准化。财务共享服务中心可以实现各地业务分类统一处理，达成数据的规范化，利用信息系统进行数据集成，实现一数一源，为财务人员进行财务分析和集团总部的管控提供便捷，促进业务、财务一体化。
（2）灵活满足业务需求。共享中心利用区域链、大数据等新兴技术的应用，更加灵活地满足公司及客户不断变化的财务办理需求，支持公司的业务扩大和并购活动，提高响应能力和员工之间的沟通速度和外部客户的满意度，提升财务处理效率和自动化程度。
（3）提升服务增值能力。共享中心逐渐发展企业的数据中心，为财务人员进行经营决策分析提供数据基础，整合财务资源，主动为自身和客户提供人力资源、信息技术等其他职能领域的增值服务，助于企业实现价值创造。
2.1.3 财务共享服务中心驱动要素
组织设计、业务流程、信息系统和运营管理是实施财务共享服务和内部管理过程中需要考虑的四个决定性因素。四大驱动因素环环相扣、缺一不可，共同支撑和保证共享服务中心的高效作业和持续运营。
（1）组织设计
组织设计是指组织架构和职能情况，是共享服务中心正常运营的主体。在设计时，按照业务程序和需求设置部门，部门下设业务办理小组，对小组成员设定岗位、分配任务，全流程业务操作保持唯一性，保证后续财务数据一数一源，便于追责到岗。具体设计原则见表 2-1。
表 2-1 组织设计原则及内容
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2.2 内部控制
2.2.1 内部控制定义
1940 年代以前，以员工的内部牵制为思想核心，设置不相容岗位的分离进行企业内部的账目核对和管理工作。1970 年，美国开始提出内部控制理念，认为企业的内部控制是为会计核算和业务管理而服务的，保证会计业务的顺利进行而采取的行为。随后在1988 年，将内部控制工作再次细化，确定内部控制是在特定的控制环境中，保证企业相关业务正常运作而执行的会计制度和控制程序。在我国财政部 2010 年印发的《企业内部控制基本规范》中指出：“内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程[49]。”
2.2.2 内部控制作用
（1）保障会计信息的真实完整性。内部控制贯穿于企业所有的经济活动，有效的内部控制具有较强的监督职能，在保证经济活动符合国家相关法律、法规以及企业内部规章制度的同时，也确保财务数据和业务信息真实完整。
（2）为企业战略目标的实现提供动力，保证生产和经营活动顺利进行。内部控制与企业的战略目标高度关联，因为控制活动可以将战略目标细化到相关的业务中心，业务部门进行经济活动管控的同时，也能增强内部控制体系整体的有效性，因此能够对战略目标的实现提供较强的支持和推动作用。
（3）保障企业资产的完整性。企业进行资产盘查，必会涉及到采购、存储、清查到处置等多项环节，而内部控制对每个环节存在的关键控制点和风险点都有相应的控制活动，因此通过内部控制可以清楚了解到资产现在的状态，保证资产安全，防止其产生流失风险。
（4）强化企业的内外部监督力度。内部控制可以保证信息和业务资料的准确性，在此基础上，有利于监督部门检查经济活动出现的漏洞或错误，防止各项资源的浪费和人员舞弊的发生，评价经济责任和经济效益。
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3 X 集团财务共享服务中心内部控制现状 ..................................... 15
3.1 X 集团简介 ........................................................ 15
3.2 X 集团财务共享服务中心 ............................................ 15
4 X 集团财务共享服务中心内部控制存在的问题 ............................... 27
4.1 内部控制环境薄弱 ............................ 27
4.2 业务流程控制不到位 .............................. 27
5 X 集团财务共享服务中心内部控制优化策略 ................................. 30
5.1 强化内控体系建设，完善内部控制环境 ............................... 30
5.2 优化内控业务流程，明确内控责任 ................................... 31
5 X 集团财务共享服务中心内部控制优化策略
5.1 强化内控体系建设，完善内部控制环境
内控环境是内部控制体系的基础和核心，决定着财务共享服务中心内部控制活动能否有效开展。内控环境体系应以企业发展战略为导向，加强文化建设、制度建设、组织结构、信息公开等方面的内控体系建设，使企业战略与财务共享中心内部控制活动有机融合，以营造良好的内部控制环境。
（1）强化内部控制文化建设。①董事会及高层管理者应首先垂范内部控制诚信与道德规范与执行价值观，建立高层的基调，并多渠道、多形式宣传与推广，使员工意识到加强内部控制的重要性，并遵照相关制度执行；②关注企业管理层与员工、供应商、客户等利益相关者的利益，建立服务理念；③将企业内部控制文化与集团业务活动有机融合，并渗透到集团公司财务共享服务各分支机构的发展战略、组织机构建设、人力资源管理与具体财务共享业务活动中。④结合 X 集团的低风险经营理念，建立约束与激励机制，激发员工创新意识，营造总部及各个单位职工全员参与内部控制的文化氛围。
（2）完善内部控制制度建设。结合《企业内部控制 基 本规范》、《企业内部控制配套指引》、《关于 2012 年主板上市公司分类分批实施企业内部控制规范体系的通知》、《公开发行证券公司信息披露编报规则第 21 号-年度内部控制评价报告的一般规定》和参考《COSO 内部控制框架》，综合考虑公司自身发展战略、性质、文化理念和经营管理目标等因素，结合企业内部控制五要素的具体控制活动，设计包含组织结构、业务授权、票据采集、会计信息、资产管理、风险评价、报告披露、预算管理、信息系统操作、信息安全、会计档案管理等内容的财务共享服务中心内部控制制度体系。
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6 结论
6.1 研究结论
本文通过对财务共享服务与内部控制的相关理论进行了解和梳理，以 X 集团财务共享服务中心为案例对象，运用内部控制五要素对该集团财务共享服务中心的内部控制现状进行详细地概述，指出其存在的问题，并从内部控制环境营造、业务流程优化、财务共享云平台建设、内部控制评价考核等方面提出了优化策略。主要研究结论如下。
（1）通过实地调查，X 集团财务共享服务中心内部控制环境方面主要落实组织结构扁平化改动，制定《权限指引》，以及人力资源管理落实到岗等工作；在风险评估方面，针对每一业务类型都有相应的控制点，并制定业务控制矩阵，对潜在风险都有详细的划分和应对措施；控制活动方面，共享中心的报销、应付、应收等主要业务实现标准化管理，提高业务效率，形成了较完善项目管理机制，但在部分区域财务服务部还未实现大数据信息系统的全覆盖，部分业务的控制工作还未形成事先控制，影响业务效率和控制效果；在信息沟通方面，明确进行财务核算的各个系统在整个共享系统中的应用和定位以及不同系统间的接口处理，信息资源实行归口管理，避免信息重叠，但从集团的整体水平来看，内部信息系统与数据库还远远没有实现数据相互联接，整个运营环境还未形成全过程监控机制；在内部监督方面，X 集团财务共享服务中心的自我评价体系从实施到内部控制点跟进整改的建设保持单向执行，严格按照《内部控制体系评价指引》进行考核工作，保证自我监督的合法、合规性。
（2）通过分析，X 集团现实行内部控制体系仍然存在内部控制环境薄弱、业务流程控制不到位、业务与财务融合度较低、绩效评价管理不完善的问题，主要是由于企业内控文化建设不足、业务流程控制点分析不到位、信息系统建设不全面、绩效评价未实行循环式管理等原因引起的。
（3）针对以上存在的问题，作者从营造内部控制环境、优化内控业务流程、加强信息共享平台建设、健全内部控制绩效评价体系四个方面提出了优化建议。
总之，X 集团财务共享服务中心未来实现价值创造的建设目标，需要企业的管理层和决策层意识到内部控制体系在共享中心所起到的关键作用，科学设置组织架构，明确各业务部门及员工的职责与权限，注重系统应用中的风险点，关注职员工作氛围及绩效管理，优化业务流程的同时，加强共享中心运营质量，促进共享中心价值创造。最重要的是，经济新常态下，共享中心领导层要清晰未来和大数据、云计算等高端技术相联合的趋势，要在共享中心的各个驱动方面进行更多思考和创新，从而为财务共享服务中心往更好的方向发展提供支持与保障。
参考文献（略）