S公司发展战略研究

本论文针对 S 公司已提出的“平台+内容+终端+应用”发展战略布局，结合企业所处的政治、经济、社会、文化环境和技术发展趋势等宏观环境背景，以及 S公司的资源、能力禀赋等内部发展条件和现状，利用 SWOT 分析的方法对其展开战略分析，确定战略目标与选择战略路线，并且进一步给出了战略实施的保障条件和对策措施，最后总结 S 公司发展战略的研究结论。第五章 企业战略实施的保障条件与对策措施

第一章 绪论

1.1 选题背景和意义
S 公司作为一家以生产和销售机顶盒起家的企业，始终在国内的机顶盒业务中占据龙头地位。然而，在互联网技术日新月异的背景下，我国提出了“宽带中国”的发展战略，人工智能化、大数据化、物联网等运营与应用也不断得到大力的推进，基于此 S 公司不仅局限于机顶盒业务领域的深耕，相继推出了全方面的智能机顶盒系列，而且注重于机顶盒之外，例如网络接入设备、智能汽车、物联网、OTT 平台运营与服务等多个业务领域的拓展。S 公司努力通过广电网、电信网和互联网，与运营商、内容商、应用商、渠道商等建立战略伙伴关系，定位于“平台+内容+终端+应用”四位一体的智能生态体系，不断开发出一系列的产品与服务，致力于全球的广大用户提供全面系统和高质量的家庭娱乐解决方案与服务，全方位和多层次地满足各类不同客户的个性化体验及需求。
目前，S 公司正在紧紧抓住超高清化、光纤化、 5G 应用及人工智能的产业契机，围绕超高清视频产业的网络传输、终端呈现以及行业应用，整体上逐渐形成“智能终端、宽带设备、专业显示、运营服务” 等四大业务板块。在智能终端方面，S 公司拥有着4K 超高清机顶盒、家庭网关、融合终端、投影仪、网络摄像机、音响等较为完整的产品系列；在宽带设备方面，S 公司的产品涵盖 ONU、EPON、GPON、10GPON、CableModem、 Wi-Fi 路由、 4G 移动路由等；在专业显示方面，S 公司不断开发与创新中小尺寸显示模组、 VR 一体机、汽车显示触控系统、数字液晶仪表系统、大型液晶拼接、商业显示等产品；在运营服务方面，S 公司的业务覆盖互联网 OTT 生态的增值服务运营、运营商广告平台系统、广电教育系统、 O2O 上门维修等业务。S 公司以“智慧家庭入口级” 智慧生态系列为突破口，进一步丰富智慧家庭的应用与服务生态， “入口、连接、服务” 实现智慧家庭生态链全方位的深度布局。
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1.2 相关理论基础与分析工具综述
1.2.1 战略管理的研究
1938 年，巴纳德（C.I. Barnard）在其著作《经理人员的职能》中提出了共同的目标对组织管理的重要作用，首次将战略的概念引入了管理理论。随着企业战略理论和企业经营实践的发展，特别是 20 世纪 80 年代以后形成的结构学战略理论、能力学战略理论和资源学战略理论等三大主要战略管理理论，对目前的战略研究和战略理论发展产生了深远的影响，也是本论文进行战略分析的重要理论基础。
20 世纪 80 年代初，哈佛大学商学院的迈克尔·波特提出了竞争战略理论，其作为行业结构学派的重要代表人物之一，他的理论在战略管理理论中占据主流地位，对后来的战略理论研究产生了深远的影响。波特的核心观点是，企业如果要在激烈的市场竞争中获得优势，就必须从两个方面来进行考虑，一是行业的选择，即企业所要进入和参与的行业是否具有足够的盈利能力，二是企业的定位，即企业一旦进入该行业，会处于怎样的地位。由此可见，波特竞争战略理论的核心思想在于：第一，企业的盈利能力在很大程度上取决于行业的盈利能力，因此，企业在进行战略选择和执行时，要充分考虑行业力量的影响；第二，企业在进入一个行业后，识别出五种行业力量（供应商、购买者、竞争者、潜在进入者以及替代品生产者）中的机会与威胁，从而趋利避害；第三，企业对行业进行了较为客观和科学的分析后，要制定合理的竞争战略，或者以低成本获得竞争优势，或者以差异化获得竞争优势，或者以集中化获得竞争优势；第四，企业在处理与上下游供应链企业之间的关系时，要注重价值的创造与传递，根据供应链关系和价值链活动调整企业的竞争战略。迈克尔·波特以行业结构为切入点，强调行业力量对企业竞争优势的关键制约作用，这一理论对后期的战略管理理论和实务均产生了重要影响，成为企业进行外部环境分析和竞争战略选择的重要理论模型。
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第二章 企业发展条件分析

2.1 公司概况与发展历程
S 公司股份有限公司（以下简称“S 公司”）成立于 2002 年，于 2014 年在深圳 A股上市。多年来，在互联网技术飞速发展、我国主力推动“宽带中国”战略、以及 AI、大数据和物联网广泛应用的大背景下，S 公司充分利用广电网、电信网、以及互联网等商业平台，紧密依靠运营商、渠道商、内容商和应用商等商业资源，致力于打造“平台+内容+终端+应用”四位一体的智能生态系统，不断进行布局、变革、创新。公司相继推出了数字电视、智能网络、IPTV 和 OTT 等一系列的智能盒子终端，不断更新网络接入产品系列，大力发展汽车电子，充分利用物联网优化云平台的运营与服务，以全面满足各类最终用户的个性化体验及需求。
S 公司的运营业务布局如下图 2-1 所示：

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2.2 公司能力分析
2.2.1 产品营利能力
近年来，S 公司以数字机顶盒为核心抓手，不断多领域横向拓展，不断丰富产品种类，同时不断增加内容运营和技术服务的输出，业务和产品结构不断拓展。S 公司的产品类型如图 3-2 所示。

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第三章 企业发展环境分析.............23
3.1 宏观环境分析...................................23
3.1.1 政治和法律因素.......................23
3.1.2 经济因素...............................24
第四章 企业战略分析与选择............... 30
4.1 企业愿景、使命和价值观........................30
4.2 企业发展 SWOT 分析 ........................30
4.3 企业战略定位与目标..........................32
第五章 企业战略实施的保障条件与对策措施.............................42
5.1 成立战略管理中心，加强战略组织保证........................42
5.2 深耕服务平台，推动内生性增长................................43
5.3 同心多元化扩张，推动跨界融合.....................44

5.1 成立战略管理中心，加强战略组织保证

（1）战略管理原则
战略管理中心的职能是增强企业战略的科学性和可行性，掌握正确的战略方向，坚持有效的战略控制原则和策略，以提升企业的战略制定和执行能力，加强对各个业务板块（战略单元）的战略指导，进一步提升 S 公司的整体战略管理和发展能力。
战略管理中心应该坚持以不同业务板块（战略单元）之间相互协同共赢、资源共享、价值共生的战略控制原则；同时，战略管理中心搭建战略信息与资源共享平台，促进生态系统成员之间、以及生态系统与顾客之间的伙伴依赖关系；此外，战略管理中心应该明确骨干业务板块（战略单元），为其发展提供品牌、资金、技术与人才支持等，使得整个生态系统的健康与持续成长的内在逻辑是以围绕骨干型角色而构建的；最后，战略管理中心应该考虑创造利基市场，利用规模效应，发挥网络效应，以实现零边际成本的指数级增长模式。
（2）战略管理策略
战略管理中心在进行资源配置时，应该遵循基本的取向：首先，以投资回报和价值增值为业务判断标准，对各个业务板块（战略单元）进行评价和取舍；其次，以量入为出和财务稳健为资本管理原则，对可选择的投资项目的价值和风险进行预测和评估。
战略管理中心在进行业务选择时，应该把握一定的原则：一是，多元化发展战略需要保持至少一项行业顶尖的现金牛业务，以此为持续投资构建的庞大生态圈体系提供支撑；二是，战略的制定需要长期规划和谨慎的考虑，不能在新产品没有形成稳定的市场份额时，就紧接着进入其他的新领域；三是，战略的优化模式需要保留核心业务，还需要在核心业务板块与其他各个业务板块之间形成有机的耦合关系，获得协同效应，共同提升客户价值和企业价值；四是，战略的实施需要相应的保障条件和对策举措，要结合战略实施的进展，控制和调整对策举措，避免战略方向失误和策略举措不当而给企业造成损失。
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结论
在互联网技术飞速发展、我国主力推动“宽带中国”战略、以及 AI、大数据和物联网广泛应用的大背景下，S 公司充分利用广电网、电信网、以及互联网等商业平台，紧密依靠运营商、渠道商、内容商和应用商等商业资源，致力于打造“平台+内容+终端+应用”四位一体的智能生态系统，不断进行布局、变革、创新。S 公司不仅局限于机顶盒业务领域的深耕，而且注重于机顶盒之外的业务领域拓展，以实现从机顶盒制造商向运营平台的转变，满足最终用户的个性化体验及需求。
S 公司大胆地尝试“制造业+互联网”的新型商业生态模式，打造“平台+内容+终端+应用”的生态链，为本文的研究提供了现实素材，同时为类似企业的战略发展提供了经验和启示。本论文针对 S 公司已提出的“平台+内容+终端+应用”发展战略布局，结合企业所处的政治、经济、社会、文化环境和技术发展趋势等宏观环境背景，以及 S公司的资源、能力禀赋等内部发展条件和现状，利用 SWOT 分析的方法对其展开战略分析，确定战略目标与选择战略路线，并且进一步给出了战略实施的保障条件和对策措施，最后总结 S 公司发展战略的研究结论。本论文认为，S 公司在未来战略的发展中，需要大力结合科技创新、信息产业变革、大数据与云计算的发展，扎根中国本土，进一步夯实产业基础，并基于全球与国际视角，把握布局产业的新机遇、 新应用、 新业态、新模式和新服务，在内生性增长与深耕服务平台和外延式扩张与丰富生态链这两个维度实施发展战略。
总结来说，互联网时代给制造业企业既带来了机遇，又带来了挑战，在此背景下，企业应该既要改变价值创造和商业交易的传统逻辑，树立平台化和生态化的意识，积极创新商业模式，及时抓住“硬件+软件+服务”一体化的制造业转型的机会，又要坚守工匠精神，增强技术创新能力，秉持客户价值导向，促进产品的更新换代和用户的参与体验，提升顾客粘性和品牌效应。
参考文献（略）