第一章 绪论
1.1 研究背景
随着越来越多的 95 后新员工步入职场，他们在组织中起到了至关重要的作用。1995年是中国家庭结构变化和父母对子女经济投入转变的关键时期，即从“人多钱少”逐渐变为“人少钱多”[1]。95 后普遍成长于物质条件丰富的家庭，在就业时更看重个人发展和价值创造[2]。2019 年艾瑞咨询的一项针对 95 后择业观的调查报告显示，隐形退休人口成为了 95 后员工的标签，具体表现为追求自身感受和舒适的心理状态，在职场上体现为自身感觉优先的就业观。这代人普遍拥有较好的教育环境和更高的教育水平，具有较高的人力资本水平，95 后在求职中相较于薪资福利这种物质上的得到更关注于自身发展和个人价值的实现，注重在工作中学习与职业发展相关的各项技能以提升工作能力。在现实工作中，当 95 后员工感知到组织不公平，或者发现该组织无助于自身职业发展，甚至觉得所从事的工作无意义或不满的组织氛围等，便会选择离职。
领英公司发布的《第一份工作趋势洞察》报告显示，职场人第一份工作的平均在职时间呈现出随代际显著递减的趋势。70 后的第一份工作在职时间超过四年，80 后则是三年半，90 后（不含 95 后）为十九个月，而 95 后仅在职七个月的时间就会选择离职。根据麦克思研究的数据，95 后员工因不适应组织文化而离职的比率高于 90 后员工。这些数据表明，当前进入组织中的 95 后员工具有较高的流动性。对组织而言，过高的离职率是一种危险的讯号。新员工离职率较高的一个关键原因是对新组织的不适应，新员工的组织社会化不顺畅。具体而言，新员工加入新组织后面临着身份角色的转变、自身预期和组织现实间落差等不确定性的问题，与此同时组织中的人际关系、工作胜任、信息沟通、岗位任务等不确定信息会给新员工带来较大的心理和任务压力，表现出对组织的不适应，不利于新员工的组织社会化，从而导致其离职倾向的产生。
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1.2 研究目的与意义
1.2.1 研究目的
（1）基于认同理论，通过文献梳理、问卷调查、数理统计等方法验证发展性反馈对 95 后新员工离职倾向的影响；探讨新员工组织社会化在发展性反馈和新员工离职倾向间的中介作用。
（2）为组织的管理者提供降低 95 后新员工离职倾向的建议。研究结果为组织在管理 95 后新员工离职倾向等方面提出切实可行的建议。
1.2.2 研究意义
理论意义：首先，国内外学者对员工的离职倾向进行了较多的研究，随着 95 后新员工步入职场，对这一群体离职倾向的研究相对较少，本文针对 95 后新员工这一群体研究其离职倾向的影响因素，丰富了离职倾向领域的研究内容。其次，本文验证了发展性反馈相关理论在中国情景下的合理性，拓展了发展性反馈研究的范围，以往研究大多聚焦于上级发展性反馈，本文引入同事发展性反馈，同时探讨组织内部的两种反馈源，丰富了发展性反馈的研究内容。最后，在本文中引入新员工组织社会化作为中介变量，丰富了新员工组织社会化作为中介变量的研究。
现实意义：针对 95 后新员工这一特定的群体，为组织提供相应的管理建议。相关研究表明，95 后新员工更加注重自身的成长和发展，本文通过实证分析得出，组织中发展性反馈能够负向影响新员工的离职倾向，因此，95 后新员工在进入组织中，企业应该为其提供发展性的反馈信息，增加新员工组织社会化的程度，进而降低其离职倾向，增加 95 后新员工的留职率和稳定性，帮助组织减少招聘成本，降低过高的离职率对组织产生的负面影响。
图 1-13 研究路线图
第二章 文献综述
2.1 发展性反馈研究综述
2.1.1 发展性反馈概念界定
反馈是组织中最常用的激励策略和员工行为矫正方法[5]。二十世纪中叶学者们就对其展开了深入的研究。Dodd et al（1996）提出反馈为员工提供了关于他们如何履行工作角色的详细信息[6]。Pulakos et al（2015）认为反馈是支持员工在工作中能够有效地完成工作任务的一种人力资源管理实践[7]。Ilgen（1979）从个体角度开展相关研究并提出反馈的理论模型，研究指出双向互动是反馈的最大特点，它是两者间的沟通方式，由反馈者、接收者和反馈信息三个要素构成[8]。Zhou（2003）基于 Ilgen 的反馈模型，创造性地提出了发展性反馈（Developmental Feedback）的概念，即组织内部人员向组织内个体提供有帮助或者有价值的信息，使员工得到更好地学习资源和发展[9]。传统的反馈形式偏向于结果导向性反馈，如绩效反馈、任务反馈等。与之不同的是，发展性反馈强调的是反馈内容的价值性以及对员工工作的有益性[10]。基于发展性反馈的特点可以看出发展性反馈的本质是向员工提供有益于员工未来学习成长和发展的信息[11]。发展性反馈不同于控制型的反馈，发展性反馈属于信息型反馈，因为发展性反馈的主要任务是向个体传递提高其未来工作水平和能力的信息，而不是强制要求员工完成某项特定工作。
从组织内部的反馈源来看，有上级反馈和同事间的反馈。Ashford（2016）认为上级发展性反馈是为下属提供有价值的信息和指导，能够提高下属的绩效和学习能力[12]。SteelMan（2004）的研究表明，上级发展性反馈是强化员工有效行为和弱化员工无效行为的工具，能够增强下属对其所在工作岗位的认同和对上级的信任[13]。尹晶和郑兴山（2011）认为上级发展性反馈属于信息型反馈，能为员工提供关于自身能力提升和职业发展的信息[14]。Zheng（2015）在研究中指出，上级发展性反馈是指上级为员工提供有帮助的信息，及时修正下属的无效行为，提升下属的工作绩效[15]。以往学者们仅从组织上级领导者的视角出发。忽视了同事间信息传递的重要性，在组织内部向员工提供信息的不仅有上级，还有同事间的信息传递，上级和同事的发展性反馈对新员工完成由组织外部人向组织内部人的角色转换至关重要，它为新员工提供了有关工作岗位、组织文化等不具有特定任务的信息。基于此，本文认为组织内的发展性反馈既包括上级发展性反馈，也包括同事发展性反馈。根据学者们对发展性反馈的研究观点，本文将发展性反馈定义为组织内部的上级和同事为员工提供有帮助和有价值的信息，使员工在未来工作中得到学习、改进和成长的一种反馈方式。
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2.2 新员工组织社会化研究综述
2.2.1 组织社会化的概念界定
组织社会化始于德国著名社会学家 Simmel 所提出的“社会化”这一概念，它描述了个体由自然人向社会人转变的过程。组织管理领域中的组织社会化概念是由美国学者Schein（1968）引入的，指新员工学习和适应组织的价值体系、组织文化和规章制度的过程[37]。Van Maanen（1979）将组织社会化定义为企业通过导师制、培训等方式帮助新员工学习组织文化、工作技能等知识，以形成和工作要求相匹配的能力、态度和行为[38]。Nifadkar et al（2012)将新员工组织社会化的概念定义为新员工在组织中通过学习获得与工作相关的知识、技能和理解组织管理规范的过程，在学习的过程中完成从组织外部人到组织内部人身份的转换[39]。当新员工的组织社会化不够充分时，他们往往会产生离职倾向和工作倦怠行为[40]。这将会降低组织的工作效率，并且会增加组织在招聘、选用和培训等方面的成本。因此，新员工充分的组织社会化可以帮助他们更好地融入组织并提升员工留任率和忠诚度。学者们对组织社会化展开了深入的研究。我国学者王雁飞、朱瑜（2006）基于学者们以往的研究将组织社会化概念划分为 6 种：（1）角色转换和适应论：组织社会化是个体从外部人向内部人转换的过程，新员工在组织中不断调整自身，以适应组织的文化、价值观、工作要求等以获得组织内的新角色，强调新员工与上级和同事构建人际关系相互影响的过程；（2）社会认同论：认为组织社会化是员工认同组织并认同自身在组织中角色的过程；（3）社会互动论：认为组织社会化是员工与组织价值观相互作用影响和融合的过程；（4）交易论：认为组织社会化是员工与组织和组织内成员通过交换而建立关系的过程；（5）冲突论：认为组织社会化是个体在组织中面对人际冲突时所进行妥协、折衷与调试的过程；（6）社会学习论：认为组织社会化是个体在组织中学习和内化的过程[41]。
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第三章 模型构建与研究假设..............................................22
3.1 理论基础及研究模型.................................22
3.1.1 认同理论...............................22
3.1.2 研究模型.......................23
第四章 研究设计............................................28
4.1 量表的选择.....................................................28
4.1.1 发展性反馈量表..................................28
4.1.2 组织社会化量表..................................28
第五章 数据分析..............................................31
5.1 量表的描述性统计分析........................................31
5.2 人口统计学变量的差异分析........................................32
第五章 数据分析
5.1 量表的描述性统计分析
本研究采用李克特五点尺度量表，最小值为 1，最大值为 5。一般认为偏度、峰度均为 0，既为标准正态，若偏度和峰度的绝对值均小于 3，一般认为可以接受。
如表 5-1 所示，发展性反馈各项目与变量的偏度和峰度的绝对值均小于 3，说明发展性反馈量表的数据近似正态分布。发展性反馈的均值为 3.319，上级发展性反馈的均值为 3.316，同事发展性反馈的均值为 3.322，均值均高于中间值 3 分，说明本次调查的受试者感知到的发展性反馈呈中等偏上的水平。
表 5-1 发展性反馈描述性统计分析表
第六章 研究结论与展望
6.1 研究结论
6.1.1 控制变量的作用分析
通过性别、出生年份、学历、工作年限和企业性质这 5 个人口统计学变量对发展性反馈、新员工组织社会化和离职倾向的影响分析，结果表明，性别对发展性反馈、新员工组织社会化和离职倾向的影响不显著；出生年份对新员工组织社会化和离职倾向的影响不显著，但对发展性反馈产生了显著影响；学历对发展性反馈、新员工组织社会化和离职倾向均产生了显著影响；工作年限和发展性反馈、离职倾向间无显著关系；但和新员工组织社会化存在显著关系；企业性质对本文中变量均有显著影响。
6.1.2 发展性反馈和新员工组织社会化的关系
实证分析结果得出，发展性反馈正向影响新员工组织社会化（β= 0.432,p<0.05）。即新员工得到的发展性反馈越多新员工组织社会化的程度就越高。发展性反馈的各维度和新员工组织社会化以及其各维度间呈正相关关系。95 后新员工加入一个新组织中，存在组织社会化的问题，面临着身份的转变。组织社会化是个体和组织双方互动的过程，上级和同事对新员工的组织社会化起到了重要作用。来自上级和同事的发展性反馈信息能够降低新员工面临新环境和新身份所产生的压力和不安全感，发展性反馈为新员工提供了熟悉组织和学习工作相关的知识和内容，在提高新员工组织社会化上起到积极作用。在发展性反馈对新员工组织社会化的影响中，值得关注的是，同事发展性反馈对新员工组织社会化的回归系数（β= 0.291,p<0.05）大于上级发展性反馈对新员工组织社会化的回归系数（β=0.268,p<0.05）。在中国高权力距离背景的文化情景下，上级对新员工的发展性反馈信息可能会出现不及时、不具体的情形，而同事作为和新员工接触最密切的组织内部人员，同事所提供的发展性反馈信息会成为新员工获得信息的重要的补充资源。
6.1.3 发展性反馈和新员工离职倾向的关系
通过实证分析结果得出，发展性反馈负向影响新员工的离职倾向（β=-0.282,p<0.05）。在组织中得到较多发展性反馈的新员工会表现出较低的离职倾向。发展性反馈的两个维度上级发展性反馈（β=-0.229,p<0.05）和同事发展性反馈（β= p<-0.138,p<0.05）均显著地负向影响新员工的离职倾向。刚进入职场的 95 后新员工，在面对巨大的身份和任务转变时，存在较大的心理压力和任务压力。来自上级和同事的发展性的反馈，有利于让新员工熟悉岗位以及组织，学习有利于其自身发展和成长的知识。发展性反馈是组织的一种支持行为，当新员工收到来自上级和同事的发展性反馈后，感知到来自组织内的支持和关心，基于互惠的原则会做出更多积极的行为，减少消极行为，降低其离职倾向。
参考文献（略）