第一章 绪论
1.1 研究背景
在市场竞争日益剧烈的今天，企业加强营销管理已经是企业如何保持生存和发展的重要一环。从广义上讲营销管理的本身就是供应链管理的一部分，是为企业带来收益的环节。而营销渠道的管理又是营销管理的一个重要的部分。所以，企业必须特别注重对营销渠道的建设和管理。一个企业的营销渠道是推动整个企业的商品快速地流向消费者的通道。在企业的营销系统里，存在不同的商品供应层次的供应商和商品需求层次的客户。这些“供应商”和“客户”就购成了整个企业的供应链内利益密切相关的潜在合作伙伴。通过与供应链战略领导者的协作，建立与供应链战略领导者的合作关系，是对各个供应链内各节点的企业互惠互利的。企业对供应链的管理内容主要是如何管理上游的供应商和下游的客户，其管理的最终目标和任务就是利用供应链的总规模以最小的成本向所有的下游客户提供最好的最具有综合竞争力的产品。因此，供应链管理就把一个传统营销渠道上的一个个独立的企业，逐步地转变为一个个独立的可以有效提高其规模和产品的综合竞争力的合作伙伴。
近年来，供应链协同的发展为营销学的理论提供了新的导向，这也为国内很多企业提供了营销管理新的方法和思路。很多企业在营销管理中开始关注客户需求以及供应链中其他企业的需求。企业在营销中要满足不同消费者对于商品的不同需求，同时还要利用营销来不断提高企业的价值。企业的营销从挖掘市场消费者的需求开始，而后将客户的相关需求及时传递给供应链上各个企业，企业根据消费者需求来及时调整优化自身的生产。营销管理的重点是实现客户的需求满足和企业价值的提高。
....................
1.2 研究目的和意义
本论文是自选课题，运用两年以来 MBA 所学的知识和研究方法，以 D 公司作为营销渠道的研究对象，将达到如下的目的和意义。
1.2.1 研究的目的
本文分析了 D 公司在营销渠道管理中存在问题，以及根据这些问题提出了 D 公司在基于供应链的合作下的营销渠道优化策略，主要研究目的包括：
⑴ 通过梳理国内外企业关于供应链管理理论、企业协同的相关理论和实践、营销渠道理论及实践，深化对供应链内企业合作的营销渠道管理策略的认识。
⑵ 分析当前 D 公司营销渠道管理中存在的弊端，从供应链管理的角度分析 D 公司需要做哪些营销渠道优化工作，从而提升企业的营销能力，解决当前公司存在的问题。
⑶ 通过分析构建 D 公司的基于供应链合作的全新营销渠道优化的策略，并对这些营销渠道优化的实施进行了研究，分析了供应链协同为公司带来 1+1>2 的效果。
1.2.2 研究的意义
⑴ 现实意义。本文选择 D 公司作为营销渠道管理策略的主要研究对象，分析了关于 D 公司当前行业的营销渠道的管理中可能存在的一些问题，利用新的供应链合作理论指导我们构建了关于 D 公司新的供应链营销渠道管理策略，从而也就能够大大改善了 D公司的营销渠道管理的效果。本文在此研究中大胆提出了一种在供应链的不同企业之间可以进行协同营销合作的具体渠道管理策略，这样就能够确保开拓新的营销渠道，并利用营销渠道管理来为各个供应链关联企业创造更大的效益和价值。本文充分利用供应链合作理论，结合 D 公司的营销渠道管理现状提出了改进营销渠道管理策略的具体研究建议，同时本文还对 D 公司所在当前行业的发展规律和趋势进行了深入的分析，对公司所在的行业的营销渠道管理的创新起到了重要的参考价值。
⑵ 理论意义。营销管理是企业供应链管理中将企业所生产的产品或者所提供的服务推向市场的具体过程。充分利用企业供应链管理系统中的各种信息流就一定能够为整个企业的营销渠道管理提供有力的支持。企业要想自身产品和服务能够及时送达广大消费者市场就应该加强营销渠道的管理。企业供应链管理主要特点就是通过不同节点的企业的协同合作的方式来提高整个供应链的质量和市场综合竞争力。
.......................
第二章 D 公司概况及营销渠道管理现状
2.1 公司概况
供应链管理贯穿企业生产和经营的整个管理过程，而管理的效率高低影响产品在市场的最终表现。本章从 D 公司的供应链管理的概况和 D 公司的市场的基本情况两方面介绍 D 公司的概况。
2.1.1 D 公司的供应链管理概况
D 公司的供应链管理可以用下述供应链管理模型图 2-1 来描述。
图 2-1 D 公司的供应链管理模型
.............................
2.2 D 公司的营销管理概况
营销管理是产品或服务从制造厂转移到用户的过程中规划和实施产品和服务的构思、定价、分销和促销的过程。对 D 公司的营销管理从 D 公司的营销战略、营销策略、以及营销活动的组织与控制三个方面简要介绍。
2.2.1 D 公司的营销战略
⑴ 企业战略规划
D 公司是 D 集团除美国公司外的第十八个子全资子公司，其企业战略规划就是延续D 集团的让世界旋转这一宏伟的目标，满足中国区及亚太区的最终用户维持其生产的持续性的快速响应需求。
⑵ 市场细分
依不同的材料、粘度、温度、压力及旋转速度的应用条件，旋接器的种类繁多，D公司的生产线能提供超过 500 品种的标准旋接器及超过 3000 个独立型号来满足这些细分的产品。尽管如此，也不能完全满足用户提出的特殊需求。D 公司利用其专业优势，通过不断的更新制造旋接器的生产线以满足个别用户的特殊需求，为用户提供一个良好的成本和效益的解决方案。
⑶ 目标市场
D 公司提供适用任何场合的旋接器，常见的目标工业市场有铝生产、汽车工业、罐装制造、汽车清洗设备、化工/石油/精炼、建筑设备、农业机械、食品加工机械、玻璃制造、机床、船舶、矿业、造纸业、塑料、印刷、钢铁、纺织、轮胎制造等。总之，D公司的目标市场覆盖大多数的工业领域。
⑷ 差别化的产品定位
区别于市场的其它竞争对手，D 公司追求产品精度的差别化、密封寿命长的差别化、平衡式机械密封的差别化，以及遍及全球的专业服务的差别化。
图 2-9A3 管理策略
......................
第三章 D 公司营销渠道问题的诊断分析...............................27
3.1 D 公司的营销渠道存在的问题 ............................................. 27
3.1.1 国外公司没配合 D 公司的营销 ............................. 27
3.1.2 “金字塔型”的分销渠道成本高...............................29
第四章 基于供应链合作的 D 公司营销渠道优化................................43
4.1 营销渠道结构的优化............................ 43
4.1.1 构建基于供应链合作的营销渠道结构..................................... 43
4.1.2 渠道成员的选择优化................................. 45
第五章 D 公司营销渠道优化策略的实施保障..........................56
5.1 基于供应链合作的营销渠道结构的实施保障.............................. 56
5.1.1 供应链合作的优化措施.................................... 56
5.1.2 同上游供应链的成员建立合作关系............................... 57
第五章 D 公司营销渠道优化策略的实施保障
5.1 基于供应链合作的营销渠道结构的实施保障
如上章介绍我们构建了基于供应链合作和扁平化的网状营销渠道结构，通过减少渠道结构中不必要的中间环节和增加渠道管理的幅度，以及通过供应链内的企业合作利用其他企业的资源来拓宽 D 公司的业务范围和增厚营销的业绩。在实施网状营销渠道结构时，结合企业实际，首先结合企业实际制定供应链合作的优化措施，其次需要同上游供应链中的国外公司和具有相同目标市场的供应链成员建立合作关系，整合合作成员的资源，提高渠道的竞争力[49]。最后要考虑成员之间的利益合理分配，让合作的成员通过参与合作来受益，确保网状营销渠道长久健康的发展。
5.1.1 供应链合作的优化措施
通过对信息流的规划实现在供应链的架构思想下对供应链成员的合作优化。内部协同是能力基础，外部协同是能力拓展，为此需要部署统一的流程。无论是 S&OP 还是CPFR 协同管理，其核心思想和方法就是搭建信息协同平台[50]。
基于第二章介绍的 D 公司基于供应链合作的营销渠道试运作模型，就是通过搭建供应链企业之间的信息沟通平台，实现供应链企业的协同合作。通过 D 公司的这个基于供应链合作的营销渠道试运作模型的信息平台的建立，建立一个以 D 公司为主导的数据仓库，这不但能使 D 公司的营销渠道成员之间更好地进行信息共享，而且能够使这些成员从这个数据仓库中发现有价值的信息，从而增强整条供应链的竞争力。
.........................
结论与展望
运用供应链管理思想与方法管理供应链，目前已在相当多的企业里获得了重视和应用，带来了不错的效果和成绩。本文以供应链管理为指导思想、结合协同营销理论和渠道整合理论，分析 D 公司现有的营销渠道中存在的问题及成因，在此基础上提出适合 D公司的营销渠道结构和渠道合作模式的优化方案，并提出这个渠道优化策略的实施保障方案。以两个实施效果的成功案例，以点带面的介绍了本论文的研究成果。汇总起来，通过实施本论文提出的基于供应链合作的营销渠道优化措施，得到如下结论：
首先，降低了渠道成本，提高了 D 公司普通工业应用的产品市场竞争力。D 公司全员职工人数为 60 人。预计渠道结构的转变需要增加 10%的人员。人力资源成本占产品的总成本的 5%左右。产品的平均渠道成本如表 3-6 所示 43%。我们构建的网状营销渠道结构能大幅下降渠道成本至 15%，即渠道成本下降 28%。即得供应链的总成本下降了23%。如 D 集团的国外子公司转移全部的部件至 D 公司，如第 3.1 节分析的 D 公司的产品成本将下降 25%。如果本文提的方案能够全部实施，D 公司的普通工业应用的产品成本可以下降 50%左右，接近竞争对手 K 公司产品成本。这个改善能显著提高 D 公司的普通工业应用的产品市场竞争力。
其次，提高了渠道反应速度，缩短了交货周期。由于增加了设计能力，可以将面向订单设计的产品 10~12 周的交货期缩短到 6~8 周，面向订单生产的产品的交货期缩短到4~6 周，订货-生产周期缩短 20~40%。
最后，加强了用终端用户之间的关系，增加了销售机会。建立基于供应链合作的网状营销渠道模式和供应链合作的逆向渠道合作方式，加强了同终端用户之间关系，为终端用户提供以解决客户需求为导向的定制服务，增加了销售机会，避免了市场的恶性竞争。
参考文献（略）