南京地区苏宁小店营销策略研究

本文的主要研究结论如下：（1）在宏观环境、行业竞争环境和 SWOT 分析的基础上，明确指出了南京地区苏宁小店发展面临的优势、劣势、机会和挑战；总体上南京地区苏宁小店机遇与挑战同在，机遇大于挑战；优势与劣势并存，需要补足短板，充分发挥优势，争取发展主动权，扩大影响力。（2）在对苏宁小店的发展历程和营销策略现状梳理的基础上，通过现场走访和调查问卷，明确指出了苏宁小店在选址、产品、价格、渠道、促销、平台建设、服务策略等方面存在的问题：主要有未严格执行预期定位，选址不科学；产品无特色，没有自主品牌；定价方式传统，价格上无明显优势；渠道建设尚在优化中，运营上还不通畅；促销活动少，缺乏亮点；服务上不够热情，线上的销售占比低；

第 1 章 绪论

1.1 研究背景和研究意义
1.1.1 研究背景
改革开放 40 年来，我国经济体量发展迅速，我国 GDP 在 2011 年首次超过日本成为世界第二；最新统计信息显示，2019 年我国人均 GDP 超过一万美元，老百姓消费能力进一步提升。行业普遍认为，我国便利店数量增长迅速，主要得益于以 80、90后为主的新生代和老年银发族等主力消费人群的持续崛起、政府产业政策的扶持、风险资本和大型零售业企业的介入。伴随这些驱动因素的持续深化作用，便利店行业也将迎来新一轮的发展[1]。数据显示，2019 年末中国大陆总人口为 14 亿人，只拥有 13万家连锁便利店，人口/便利店的密度比率约为 1 万人/店。而日本 1.3 亿人口，却拥有超过 5.5 万家便利店，人口/便利店比率为 2334 人/店。韩国便利店市场经过近年来的高速发展，这一比率更是达到每 1000 人就拥有 1 家便利店的水平。业内普遍认为，和日韩等邻国相比，中国便利店市场有非常巨大的发展空间。
便利店，英文简称 CVS（Convenience Store），是一种销售日用百货及特定区域应急商品为主并提供综合性便利服务，让顾客自行挑选的零售业态，满足的是顾客应急性需求，购物的体验是方便、快捷。便利店是在 20 世纪 40 年代末作为超市的补充形式衍生出的零售业态，最早起源于美国。传统零售行业是线下销售模式，随着互联网的发展，电商零售空前火爆，传统线下零售业绩下滑，与电商的线上销售模式相比，弊端越来越多，优势越来越小，随着转型发展，零售行业进入 020 即 Online ToOffline 发展模式，近年来随着电子商务发展速度的趋缓，最接近消费者的线下零售又成为拓展客户的渠道受到重视。
本文研究对象苏宁小店原系苏宁易购集团股份有限公司全资子公司，于 2018 年在全国范围迅速覆盖。苏宁小店是苏宁智慧零售的重要一环，定位于线下服务站点和流量入口，实行线上线下双运营模式，线上依托 APP 系统、苏小团、苏宁推客等推广苏宁所有商品，通过线下苏宁小店的站点嫁接苏宁的各主营业态服务。根据服务客户的类型不同，苏宁小店分为社区店、CBD 店、大客流店三种类型。社区店承担着为社区家庭提供生活日用及周边便利配套服务， CBD 店为写字楼商务社区人群的提供精准惯性消费服务，大客流店为医院、学校、地铁站等特定区域的顾客的提供差异化产品销售及便捷服务职能[2]。
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1.2 国内外相关研究现状
国内外学者从不同角度研究了便利店、O2O 电子商务、社区 O2O、新零售、便利店营销策略并提出各自重要见解，本文将系统性梳理相关文献。
1.2.1 关于便利店的研究
（1）国外相关研究
便利店起源于美国，在日本发展壮大，在国外已有 100 多年的历史；在日本便利店于 1970 年以后被引入，经过近五十年的发展已经成为日本零售业的特色，据数据统计显示，2017 年在日本便利店门店数突破 5 万家，排名第一的 7-eleven 有门店 1.9万多家，全家有 1.8 万多家，罗森有 1.3 万多家门店。如今日本街头随处可见便利店的身影，便利店被赋予了独特的文化内涵。
日本 7-elevenCEO 铃木敏文博士在其经典著作《零售的哲学》中对便利店和超市的发展和传统小型商店的衰落做如下总结：当便利店、超市慢慢成为绝大多数城市居民日常消费的首选，“作坊式”的传统店铺顾客数量面临大幅缩水。究其根本原因之一是小型商店生产效率低，大多数传统店铺提倡的“缩短营业时间”及“周日歇业”做法虽然提高了效率，旨在通过减少服务控制企业在人力、店铺经营成本等方面的投入，但实际却与顾客需求背道而驰，对提高营业额起反作用。另一个原因则是市场的变化。从前新推出立即销售一空的爆款产品将会在很短的消费周期内就丧失大批的目标顾客群。价格已不再是决定消费者考虑是否购买的唯一因素，“便宜=畅销”的市场定论已不复存在[3]。David Marshall（2016）基于日本便利店销售情况的数据样本，重点说明了便利店业态形式在年轻人消费途径与方式上的决策影响，得出便利店已成为日本年轻消费群体不可或缺的生活重要组成部分的结论[4]。Rocha 研究了大型连锁超市沃尔玛公司进入巴西市场和其本土企业的竞争状况[5]。Seentyasan 研究了便利店的类型和品牌效应对其竞争力的影响[6]。An Yuerg 研究了连锁便利外国投资在中国市场的投资发展[7]。Jones 研究了英国传统零售店采用地理临近模式进行接触扩张[8]。
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第 2 章 相关概念和理论

2.1 便利店基本概念界定
便利店，英文翻译是 Convenience Store，国外简称 CVS，是一种满足顾客临时性、应急性需求，服务体验为方便、快捷的零售业态；以自选销售为主，销售小容量应急性的食品、日常生活用品和提供便利性服务[39]。便利店产生于美国，1946 年美国德克萨斯州的南方公司创造了世界上第一家真正意义上的便利店，并命名为7-Eleven，是作为超市补充形式而诞生一种零售业态。在美国行业连锁便利店的特点是以经营销售快餐为主，包括饮料、水果、香烟，常用日用品、农产品及速冻食品等；营业面积在一百到三百平方米以内不等，一般配备有数个停车位，营业时间比一般超市长，使用自助服务，保持适当合理的库存量，让顾客方便购物的小型商店[40]。
便利店在国外是一种独特的商业零售业态，在日本发展的非常好，日本的便利店一般在居住区和商业区随处可见，对于消费者来说重要性仅次于家，融入了消费者的日常生活当中。其特点是其商品相对齐全，消费者想买的基本都能买到，日本的便利店还与品牌商品商合作设立专柜销售特色商品，交易自助化程度也比较高。便利店提供的生活方方面面的服务，包括干洗、票务、打印、缴费、邮政、快递，甚至包括日常的非公共事业缴费；此外，日系便利店里的会供应品质很高的时令生鲜。日本政府根据企业的统计数据，于 1983 年根据营业面积、营业时间和服务方式对连锁便利店进行了定义，认为营业面积大于 40 小于 400 平方米，营业时间大于 12 小时且在每晚21 点以后关门，服务方式为顾客自选服务的方式，但这个定义与小型超市在区别上是比较难的，两者有重复之处。后来日本政府从经营商品、销售方式、营业时间、购物体验和经营理念方面对便利店进行了定义，认为便利店是以经营方便食品为主，采取自助式方式销售，营业时间超过 14 小时或 18 小时、甚至 24 小时营业；或根据营业地点所在区位行业特点进行调整，比如学校、客运站等，让顾客体验自助、亲切、友善的服务，经营上追求动态管理商品、加强商品的库存管理，追求高的商品周转率。
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2.2 营销策略相关理论概述
2.2.1 营销战略理论
现代营销学之父菲利普·科特勒认为企业必须积极地创造并滋养市场，优秀的企业满足需求，杰出的企业创造市场；认为市场营销是商业活动的中心，企业必须重视营销战略和营销管理。营销战略是企业为了实现企业其在目标市场上的营销目标，在营销过程中必须遵循的理念和原则；主要包括三个部分：目标市场、营销组合及营销成本管理。营销策略是指企业根据目标市场情况、结合自身拥有的资源和内部外部环境条件，选择合适的营销手段获取目标市场的方法；好的营销策略可以最大程度规避企业短板、发挥企业的优势，用比较少的投入将企业产品或服务推向目标市场，进而获得较大的利益。营销策略是实施营销战略计划的重要一环，是企业战略层面对营销活动的顶层设计；营销战略是企业的营销活动指南，营销策略是对营销战略实施的具体规划，两者相互配合，缺一不可，共同实现企业吸引目标市场客户、完成销售目标的工作[42]。
连锁经营企业实行的是一种连锁营销策略管理模式，它是指对经营商品或服务同类化的实体，通过复制扩张和品牌管理，将一个个小实体组成联合集团，由集团制定整体发展战略和管理运营制度，对个体实行分工化、标准化管理，通过将个体复杂的业务系统简单化和集中化处理，通过集团运营模式获取供应链集中优惠价格和降低运营成本，依靠规模化的商业模式提高利润率。[43]。

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第 3 章 南京地区苏宁小店营销环境分析...........................17
3.1 宏观环境分析..............................17
3.1.1 政治环境分析.......................17
3.1.2 经济环境分析..................18
第 4 章 南京地区苏宁小店营销策略现状及问题分析...........................27
4.1. 苏宁小店概况与发展历程...................................27
4.2 南京地区苏宁小店发展情况..........................29
4.3 南京地区苏宁小店营销策略现状及存在问题分析............................30
第 5 章 南京地区苏宁小店营销策略制定.....................39
5.1 南京地区苏宁小店的市场定位............................39
5.2 选址策略...................................40

第 6 章 南京地区苏宁小店营销策略实施保障措施

6.1 完善管理体系
从苏宁小店的发展历程看，苏宁小店从 2016 至 2017 年的试点，到 2018 年至 2019年上半年的快速扩张，再到 2019 年下半年至现在进入调整优化；公司战略层、管理层、作业层在管理体系方面都有不完善的地方，致使苏宁小店的发展没有实现预期的设想，不得不断调整方向。未来要想摆脱困境，让苏宁小店真正打造为一个苏宁的流量入口，实现盈利，在完善管理体系方面必须下点功夫。
公司战略层在苏宁小店的发展速度、规模、效益方面有待注意保持平衡，苏宁小店在前期的发展过程中，前期的试点期用了近 2 年时间，说明公司在前期发展过程中还是比较谨慎的，但在 2018 年的快速扩张期，没有把握发展的速度，一再的追求发展的速度，建设 5000 家店面的目标由原来的三年变成一年完成，速度是达到了，在全国形成了一定的规模，效益却没有，而是一再的亏损，很多店面由于前期选址不当，营业额上不来，被迫闭店调整或直接关店；另外苏宁小店面向全国 70 多个城市发展，没有聚焦某一地区或某一区域，店面总量在全国有一定规模，在特定地区缺没有形成优势，如果公司的战略层能在 2018 年每个季度从规模、效益方面把控一下，或许苏宁小店的发展会是另一个局面。未来公司战略层有必要从宏观经济、竞争对手、自身实力等方面综合为苏宁小店的发展把方向，做到速度、规模和效益的平衡，让苏宁小店的发展更好更稳。

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结论
近年来便利店行业受到追捧，成为资本和零售业企业争相进入、线下布局争夺客户的流量入口；2019 和 2020 年商务部先后 3 次出台文件支持便利店行业的发展，新冠肺炎疫情为便利店线上线下融合发展带来了机遇和挑战。苏宁小店是苏宁面向社区服务开展智慧零售的新模式，从 2016 年开始在南京试点，逐步在全国铺开，发展迅速，规模上来了，效益还没有体现出来，在内部因素和外部环境的双重影响下，苏宁小店需要在模式探索、商品研发、店型创新、线上业务、运营管理和供应链建设等方面进行进一步的探索和改革，提高企业战略管理能力和核心竞争力。
本文以便利店行业发展为研究背景，通过营销战略管理理论、市场定位理论，结合南京地区苏宁小店的发展情况，运用 PEST、SWOT 和调查问卷分析其在营销管理方面存在的不足之处，并提出了优化营销管理的策略和措施。
主要研究结论如下：
（1）在宏观环境、行业竞争环境和 SWOT 分析的基础上，明确指出了南京地区苏宁小店发展面临的优势、劣势、机会和挑战；总体上南京地区苏宁小店机遇与挑战同在，机遇大于挑战；优势与劣势并存，需要补足短板，充分发挥优势，争取发展主动权，扩大影响力。
（2）在对苏宁小店的发展历程和营销策略现状梳理的基础上，通过现场走访和调查问卷，明确指出了苏宁小店在选址、产品、价格、渠道、促销、平台建设、服务策略等方面存在的问题：主要有未严格执行预期定位，选址不科学；产品无特色，没有自主品牌；定价方式传统，价格上无明显优势；渠道建设尚在优化中，运营上还不通畅；促销活动少，缺乏亮点；服务上不够热情，线上的销售占比低；
（3）针对苏宁小店的市场定位提出了选址、产品、价格、渠道、促销和 O2O 智慧营销策略。选址方面区分了社区店选址策略、CBD 店选址策略、大客流店选址策略；产品方面推动品牌合作工作落地、运用技术优势将产品智慧零售落地和开发自有品牌特色商品；价格方面对生鲜商品实行动态定价，对日用品实行主动竞争定价法、折扣折让定价法或渗透定价法，对特色商品实行差别定价法等多重价格策略；渠道方面增强整个供应链体系的协同效能，依托成熟供应链渠道为消费者提供新鲜、优质、价廉商品，加盟方式上探索多种方式；促销方面尝试参与南京地区特色活动，联合品牌供应商开展促销活动和创新会员促销活动；O2O 智慧营销方面针对社区家庭客户、白领年轻一代客户和大客流客户采取不同的策略和方法，增强顾客购物体验。
参考文献（略）