家族企业内部控制问题探讨——以中联建设为例

本文认为传统的企业内部审计工作滞后于现代化企业发展的需求，因此，企业需要不断的创新内部审计工作手段，将内部控制审计重点从以往单纯的财务审计转变至全方位审计，实现经营决策审计、经济效率审计、内部控制审计全面发展，提高内部审计工作水平。中联建设可以在资金允许的情况下，考虑引入先进的财务信息系统，通过人工智能辅助审计，加快审计流程，并降低出错的风险，利用智能系统实时监控进度和质量，从而提高企业内部审计质量。

1 引言

1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
家族企业在创造就业和 GDP 贡献方面具有重要的地位。《Tharawat》杂志对家族企业经济影响的调研显示，85.4%的中国内地私营企业是家族企业，所吸纳的就业人数占社会就业总人口的 65%，对中国内地 GDP 的贡献超过 65%。调研还显示，60%~66%的香港私营企业是家族经营。另一份调研表明，香港排名前 15 的家族企业掌控的资产占 GDP 比重为 84%①。
在我国，家族企业的群体也是非常庞大非常广泛，小到夫妻作坊，大到富豪榜年年在线的上市企业。虽然家族企业为我国市场经济增添了活力，但家族企业的管理水平参差不齐，抗风险能力差，公司的组织架构与内部制度都有很大的缺陷，很多家族企业做大做强后不能保持发展的势头。例如曾经与肯德基相提并论的真功夫快餐，也是在快速发展后产生了内部矛盾，导致悲剧收场。因此，为了保证家族企业自身竞争力、关联性和可持续性，研究家族企业内部控制建设的重要性就显得尤为突出。
内部控制制度是现代化企业管理的产物，也是企业有效管理的重要组成部分，是企业内部建立的使各项业务活动互相联系，互相制约的措施、方法和规程，是现代企业对经济活动进行管理时所采用的一种手段。每个企业都应该根据各自的企业规模和经营性质建立必要的内部控制制度，完善的内部控制制度能够提高企业管理水平，提升企业竞争力，预防舞弊行为，有助于促进企业生产，提高经济效益。2008 年，财政部、证监会等等五个部门制定了《企业内部控制基本规范》，两年后又联合发布了《企业内部控制配套指引》，鼓励各大企业依规实施。《会计法》中也着重地强调了企业的内部控制制度建设对企业发展的地位。由此可以看出，研究企业内部控制的理论与实务是解决企业发展窘境的关键。
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1.2 文献综述
1.2.1 关于家族企业的理论研究
很多国外学者是从企业所有权来判断企业是否是家族企业，其中最早的代表是克林·盖尔西克（1998），他认为确定一个企业是否是家族企业的关键在于家族有没有拥有所有权。不管这个企业名字跟家族相关，或者是企业的高管领导由家族成员担任，都不能作为确认家族企业的依据。
美国新企业史学派的代表人物 D 钱德勒与盖尔西克见解相似，家族创始人与合伙人或者家族亲人共同建立公司，占据了企业绝大部分股份，他们与高阶层管理人员保持亲密的私人关系，且拥有企业的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和人力资源的选拔方面。此定义从更全面的角度来界定家族企业，从所有权扩展到了企业经营权。强调家庭成员不仅仅在股权上占据绝对地位，拥有大部分股权，并且掌握了家族企业重要经营控制权。
中国学者却更倾向于文化规则视角，其中储小平（2004）在文献中对华人家族企业是这样形容的：华人家族企业是家族资产占主导的家族关系契约和要素契约的结合体，是家族成员对企业的所有权和控制权保持拥有的一个连续分布的状态，而不是某一种具体形态，是家、泛家文化规则在不同程度上导致组织行为的经济组织。家族企业从所有权到控制权都牢牢的掌握在家族成员手中，这也可以同时理解为，家族成员对企业资产和经营管理保持临界控制权，这样的企业才是真正意义上的家族企业。
贺志峰（2004）将家族企业与非家族企业进行了对比，认为家族企业是通过家庭契约连结的企业组织，而非家族企业则是通过市场契约连结的企业组织。该定义从契约角度将家族企业与非家族企业进行区分，提出家庭契约是一种强信任的、长期的和“连续性公平”的合意，所有家族成员都是发自内心将公司当成自己的家，将公司的利益当成自己的责任。市场契约则是一种理性算计的、短期的和“竞争性公平”的契约，企业员工签订劳动合同，为企业出卖劳动力并获取相应的报酬，各取所需，比较不带感情色彩。这一种新观点为家族企业提供了新的研究视角，具有一定的意义。

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2 家族企业及内部控制相关理论概述

2.1 家族企业相关理论概述
2.1.1 家族企业的定义与分类
家族企业作为作为一种最古老的企业组织形式，已经在世界各地广泛存在，在国内外经济中占据着重要的地位。家族企业包含家族与企业双重含义，既有“家族”的社会学、文化学层面特征，又有“企业”这一经济学范畴。现代学者主要是从企业所有权、经营权、参与程度等角度区分家族企业与非家族企业。从企业所有权角度出发，家族企业所有权应掌握在家族长或全体家族成员手中；从企业经营权角度出发，企业的实际管理人或主要岗位应由家族成员担任；从家族成员参与程度的角度出发，家族成员保留主要决策权，尤其是在有关财务支出、人员使用和资源分配等方面，拥有绝对的话语权。
家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，以血缘、姻亲关系为纽带，家族或家族中人拥有并掌握实际经营权的企业，是一种以家庭契约相连接的企业组织形式。
在时代的更迭变化不断发展中，形成了各种类型的家族企业。
（1）纯家族企业
纯家族企业是最古老也最简单的经济组织形式，企业中所有者、管理者与经营者，从上到下均为家族中人，没有外姓员工的参与。这种企业一般规模小，人员少。我们常见的路边摊、小作坊均是这种经营形式的家族企业。这种企业控制权最集中，但发展空间也最有限。
（2）传统家族企业
传统家族企业所有权掌握在家族长手上，重要的职位基本由家族要员担任，基层岗位和一些非关键管理岗可以有外族员工的加入。这种企业，大部分的控制权依然掌握在家族手中，同时又吸收外来人才，注入新鲜血液，满足企业现时的发展需求。
（3）现代家族企业
不是所有的家族企业都能依靠自己自身资本完成原始的资本积累和资源整合，市场的竞争要求以家族资本去与非家族成员共同控制与经营企业。传统家族企业的不断扩大发展，家族成员远远不能满足企业的需求，或者原创始人已年老，后继无人，因此聘请专门的职业经理人管理经营企业。这是家族企业现代化发展的必然趋势，国际上的大型家族企业绝大多数走向了这种形式。
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2.2 家族企业内部控制基本特征
2.2.1 内部控制环境：建立受家庭成长环境影响
内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。家族企业主要管理理论为“人治”，即以人为主，人想到哪里做到哪里，想到什么就做什么。家族企业的企业文化与创始人的治理观念相关，创始人在同一家庭环境下成长起来，有着相同的教育背景，家族企业创始人在各自家庭环境中建立起来的三观会严重影响企业管理理念，所以企业文化也受创始人的家庭成长环境影响。同时，企业创立人在管理控制中有着建立在家长权威基础上的“独断专行”。组织的运作靠的是个人的思想、意志、性格等因素，企业运行的方方面面充斥着创始人个体化、随意性的个人行为，已有的制度规范形同虚设。
2.2.2 风险评估体系：领导层的意见主导企业经营风险
风险评估是量化测评某一事件或事物带来的影响或损失的可能程度，并把分析结果与风险准则相比较，以确定企业对风险的容忍度。正确的风险评价有助于组织对风险应对的决策。我国家族企业大多数不能正确地分析潜在风险，主要是创业者个人的风险管理意识淡薄，管理素质不高，缺乏识别影响经营的各种风险的能力，这是影响家族企业长远发展的风险之一。公司创始人能够控制企业的日常经营活动，其偏好风险的特点也会使得企业面临的风险加剧。其次，创始人家庭之间的关系也会给家族企业带来风险，家族企业如果内部发生权力和股份继承争夺，都会造成家族企业经营动乱，家族宗室操戈，导致企业的终结。
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3 中联建设“家族式”内部控制案例介绍.............................17
3.1 中联建设公司背景概述..................................17
3.1.1 公司基本情况..............................17
3.1.2 公司组织架构................................17
4 中联建设“家族式”内部控制存在的问题现状.....................21
4.1 中联建设内部控制环境薄弱.........................21
4.1.1 企业控制权集中，公司治理结构失效....................21
4.1.2 家庭员工门槛低，能力素质低..............................21
5 中联建设“家族式”内部控制问题的成因分析...........................33
5.1 中联建设内部控制环境问题成因分析.............................33
5.1.1 家族企业决策个人化.............................33
5.1.2 任人唯亲的人才管理理念造成人才流失..............................33

5 中联建设“家族式”内部控制问题的成因分析

5.1 中联建设内部控制环境问题成因分析
5.1.1 家族企业决策个人化
中联建设高管层思想观念落后，自然而然地形成一种封闭式的管理思想，企业创始人习惯凭借多年打拼的经验与胆识来管理企业，以企业利润为宗旨，考虑问题比较随意，缺乏长期的规划和理性的战略方针。企业领导方式往往是专权与教诲相结合，仅靠简单的信任和亲情去约束人，以人情替代制度。家族化的管理模式使得家族成员集权化，主导了企业经营决策方向，非家族员工地位较低，无法发挥自身的专业知识。创始人容易沉浸在创业成功的荣耀之中，迷失自我，过分相信自己的能力，依靠直觉，缺乏外部的监督和制约，忽略了其他员工的意见，忽视了科学民主的决策，这种专制式的决策必然造成管理的漏洞，成为企业发展的绊脚石。中联建设以个人为决策中心的管理模式对内部控制各个方面都有一定的影响，创始人学历不高，在适时的机遇下获得了成功，我们不能否认他的能力，但是随着企业生产规模的扩张，经营领域的拓宽，企业领导者综合素质不够全面，企业的个人化决策模式不改变，这必然会使企业面临发展危机，给企业发展埋下隐患。
5.1.2 任人唯亲的人才管理理念造成人才流失
在中国家族企业中，表现为以家族或泛家族规则为基础的身份关系来整合资源、协调人际关系和组织活动。中联建设在人力资源管理方面存在着排外思想，创始人总是青睐家族成员，认为家族成员更值得信任。企业外部职业管理资源的介入程度很低，企业内部管理岗位开放程度很低，家族外的人员无法涉足企业关键岗位，人力资本在封闭的圈子里循环，无法吸收更有价值的社会人力资本。企业任人唯亲，内外有别，也让非家族员工有一种寄人篱下的感觉，很难有发挥的空间，对企业更加没有责任感和归属感。在企业的“家族式”管理模式下，很难实现培训机会的均等，家族成员与非家族成员标准不统一，员工不能施展抱负，职业计划难以实现，企业就难以留住真正的人才。
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6 中联建设内部控制问题的改进对策

6.1 优化中联建设内部控制环境
企业内部控制要做好，一个好的环境必不可少。内部控制环境是企业内部控制的基础，包括机构设置、人力资源政策和企业文化，控制环境的好坏直接决定着其他控制要素能否发挥作用。对家族企业来说，企业所处的外部环境是不可控的。虽然外部环境同样非常重要，但对企业内部控制设计来说，更重要的是对家族企业内部控制环境中的可控部分进行有效控制，达到纠错防弊的目的。
6.1.1 部门互相监督，健全公司治理结构
就中联建设的治理结构来看，运营过程中存在着机构职能重叠，对管理者和经办人员缺少监督，盲目听从上级指示或依赖上级主管等问题，应完善公司的治理机构，形成各部门和各领导层级之间的监督和制约体制，中联建设可以参考学者赵悦提出的“五位一体”监督体系。

对外公开资料查询得知，虽然中联建设监事会成员为职工代表，但监事会各成员均与董事长为亲属关系，各监事会成员又都是听命于董事长，使得监事会形同虚设，董事长一人独大。公司应当打破壁垒，吸纳更多非家族员工，建立起更严格的监督制度，做好公司内部控制的第一步。不单单是建立在组织机构，还要对各内部机构间、各经办人员进行职责权力分配及岗位设计，科学分工，互相牵制，推行职务不兼容制度，建立监督监控防线，即这是内部控制机制产生作用的软要素。杜绝高层管理人员交叉任职，企业的交叉任职会导致管理层之间职能混乱、权责不清，企业组织架构的制衡力锐减，董事长一人独揽大权，家族员工集监督权、执行权和决策权于一身，有极大的任意性和非理性。交叉任职违背了内部控制的基本原则，企业办事程序常由一个人操纵，部门之间的正常协调、配合将被打乱，权责含糊必然会造成资金流动、资产处置、投资策略等方面的问题。因此建立内部控制组织框架，要遵循精干、高效、协调的原则，建立科学有效的组织机构设置和经济规范的人员配备，避免人员重叠，保证部门与员工的独立性。
参考文献（略）