全新闻媒体背景下报业集团的组织变革研究

本文是一篇新闻媒体论文，上海交通大学姚君喜教授对全媒体这一概念作了较为全面的论述，他认为：从广义上看，全媒体即对媒介形态、生产和传播的整合性应用；狭义上看，全媒体是立足于现代技术和媒介融合的传播观念，综合传统媒体与新兴媒体，在媒介内容生产、媒介的形态、传播渠道和方式、媒介营销观念、媒介运营模式等方面的整合性运用。

第一章全媒体背景下报业集团组织变革研究的理论阐释

一、全媒体的概念界定
全媒体是在信息通讯网络发展到高级阶段出现的产物，概念体现的不是媒体间的简单互联，而是全方位融合，全媒体要求网络媒体与传统媒体乃至通讯的全面互动、网络媒体之间的全面互补、网络媒体的自身的全面互溶，是全媒体语境下对融合媒介的重新定义。全媒体概念随着传播技术的发展内涵与外延，不断发生着深刻变化，不断具有新的内涵。
（一）全媒体的基本定义
全媒体是媒介融合的中国化概念，在内涵上是指我国报业融合性发展最本地化的一种名称。2005年媒介融合从国外传入中国后，全媒体在技术应用领域被作为一种方案提出，2006年北大方正电子有限公司从技术提供商角度，率先为报业面对新媒体挑战支招，提出实现报业全媒体技术布局与数字报业的战略规划。这是国内最早基于报业技术变革层面提出的全媒体概念，然而它的创意并不来源于传媒内部。全媒体概念在报业传媒内部正式提出并得到关注是在2007年，国家新闻出版总署开始实施首批＂中国数字化实验室计划＂，推动了报业构建数字化、网络化、一体化的新型报纸出版形态和经营模式。共有18家全国性与地方性的报业媒体参与了此项计划，并以项目的形式开启了数字报业实践探索。因此，全面理解全媒体的概念，因从技术层面开始，延伸至传播形态论、业务模式论和媒体战略论。
综合国内目前对全媒体概念的定义，主要从三个方面来研究分析：首先，要从全媒体的形式上研究分析内涵。全媒体是指各种传播手段、媒介组织、媒介形态等各要素的有机融合。全媒体的内涵主要有四个基本要素。1、新闻来源多元化。即使用录音、录像、文字等多种新闻信息来源；2、信息资源集中处理。通过全媒体技术，实现对信息资源的统一化加工处理；3、信息系统技术支持。通过各种方式收集的资源，在全媒体技术的支撑下，形成适合不同人群的传播形式；4、信息资源增值效应。信息资源经过全媒体加工，产生高于原来信息价值的新的信息资源。因此，全媒体从本质上来说，是一种借助声音、图像、视频、文字等多种形式的综合表现效果，对新闻信息进行全方位的传播方式。笔者认为，上海交通大学姚君喜教授对全媒体这一概念作了较为全面的论述，他认为：从广义上看，全媒体即对媒介形态、生产和传播的整合性应用；狭义上看，全媒体是立足于现代技术和媒介融合的传播观念，综合传统媒体与新兴媒体，在媒介内容生产、媒介的形态、传播渠道和方式、媒介营销观念、媒介运营模式等方面的整合性运用。
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二、报业集团组织变革的内涵解析
（一）组织变革的基本定义
从组织发展理论产生后，就出现了许多关于组织变革的论述。组织变革的概念和内涵随着技术进步和市场变化不断拓展，组织战略目标、技术、流程、文化、结构、人员等都是学者研究的目标。鉴于组织变革的复杂性，组织变革的概念和内涵也许正如格里利切斯所说，追求组织变革的定义也许没有意义，目前在理论上较具影响力的组织变革模型主要有四个：一是库尔特勒温提出的“解冻——变革——再冻结”三个步骤的有计划组织变革模型，也叫做力场组织变革模型。他将组织变革看作是对组织平衡状态的打破，即解冻；解冻一旦完成，即可以实施变革；变革完成后，要对新的状态再次冻结，使组织继续稳定下来。二是卡斯特1973年提出的系统变革模型，他在“开放”系统模型的基础上，加入了“人”的组织变革因素分析，认为组织既是一个人造的开放系统，同时也是由各个子系统有机联系而组成的整体。三是莱维特1983年提出的变革系统模式，他认为组织变革的内容主要包括任务、人员、技术、组织结构四个方面，组织通过改变结构途径、技术途径、行为途径实现组织变革。结构途径包括组织系统、预算编制及规章制度的改变，强调组织结构与组织制度的一致性；技术途径主要包括根据组织变革目标而做的工作方法、工作技术的调整和改革等；行为途径包括态度、激励及技能的改变及其辅助活动，如培训、绩效考核、员工的招聘等。四是科特1995年提出的变革模型，他认为组织如果按此8个阶段往前推进，则组织变革成功的机率就会大增，这8个阶段分别是：认识变革的需求，创设领导联盟，开发愿景与战略，沟通变革愿景，授权员工为远景而努力，系统计划并夺取短期利益，巩固并再接再厉推动组织变革，将新行为模式深植于企业文化。从研究的主题来看，国外有关组织变革的研究多集中在以下几个方面：组织变革的背景或动因（集中于组织外部剧烈变化的环境），变革的模型，方式及方法（计划方法和突变方法），变革的趋势与内容（结构、人员、技术与文化等），变革的路径选择，变革的过程控制，变革的绩效衡量，管理与领导变革，变革的成功与失败等。
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第二章全媒体背景下报业集团组织变革面临的机遇和困境

一、报业集团组织变革的机遇
（―）传播技术发展的基础支持
传播环境的改变是全媒体改革的原动力。报业集体实施全媒体组织变革是基础现代化信息传播技术的发展而言的，没有现代通信传播技术也没有全媒体发展的基础支撑。
第一，通讯和信息技术的发展，使得视频、图片、文字等信息资源可以快捷的通过手机、网络、报纸等不同的传播载体进行传播。不同媒体间相互融合、通过采编集中化、出版数字化等，使得报业集团的传统组织流程在媒介融合的过程中发生变革。
第二，全媒体数字技术促使传统报业集团组织机构和流程发生改变。组织引进计算机系统通常会造成组织在结构和流程方面的重大调整，全媒体数字技术平台可以满足纸质媒体、电子媒体和网络媒体等各种新媒体需求。全媒体数字技术将减少组织中的中间管理层级，使报业集团组织结构更加扁平化。传统组织流程和组织结构在新技术的支撑下发生了较大的变革，技术变革是全媒体组织变革的决定力量。
（二）传播生态环境的迫切需求
传播生态环境的变化是报业集体组织变革的外在动力。主要表现在以下两个方面：
1、信息需求的差异化。“全媒体〃的概念并不仅指媒体形态和技术手段的变化，更主要的是着重在研究受众群体差异化发展的分终端布局的研究。需求的多元化，就使得信息要针对性更强，更符合受众全体的实际需要。报业集体必须要针对不同的受众群体，实现最佳的传播效果。对同一条信息，根据不同的个体受众的个性化需求，通过全媒体的数字技术来实现最佳的传播效果。对相同的信息，要根据不同的个体的个性化需求，通过全媒体数字技术平台有所侧重的对新闻信息形式进行再调整和再优化，因此也会出现各种不同的信息表现形式。为了适应媒介传播的全媒体化，报业集体构建相应的组织结构和业务流程就成为了必然。
2、信息接收理念差异化。全媒体背景下受众对信息内容需求更加表现出多样性和差异化，互联网和移动技术的运用，使得阅读信息多数通过手机、笔记本、阅读器，受众更习惯于在移动中快捷的流量和获取信息资源，信息获取渠道也比以前更加便捷。据统计显示，手机阅读用户数量每年都在迅速增长，与此同时，传统纸质媒介越来越失去市场地位。施拉姆提出“选择的或然率公式”表述为：选择的或然率＝报偿的保障/费力的程度。它从受众心理原因说明了多媒体表现形式更受青睐。因此，传统纸质报通过文字和图片的呈现将无法适应受众的浅阅读趋势。在此背景下，报业集团惟有变革传统新闻生产传播流程，改变过去那种传统的传播方式，才能满足全媒体时代受众对信息获取越来便捷的需求。
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二、报业集团组织变革的困境
若然国内全媒体发展已经提出多年，国内报业集团也纷纷进行了全媒体转型的组织变革实践，但总体上还还面临着诸多困境。如果合并的各方永远不愿意打破自己所习惯的旧有模式与利益格局，如果都是把保证自己的利益作为任何改革的前提去考虑，如果没有真正的利益共享与风险均担这样的精神，那么，媒介融合就会变得举步维艰。
（一）简单“结合”而非“融合”
当前报业集团的组织结构变革均以小范围调整为主，大多采用保留原有的传统媒体格局和职能部门，重新成立单独的新媒体部门或新媒体试验区。传统媒体和新媒体由不同领导分管，必然使大部分传统媒体机构的应对策略都是在传统主业之外，出现了“结合”而非“融合”的“两张皮”现象。在这样的组织结构下，传统部门与新媒体部门有各自的管理方法、人员、利益诉求的等，甚至在集团内部形成了各种资源的竞争。改革初期，多家报业集团出现了“以报养网”的情况，集团内网络媒体、手机媒体等新兴媒体在内容上完全依赖于传统媒体，他们可以无偿地转载或使用集团传统媒体的新闻产品和新闻资源，只需要对传统媒体的新闻产品简单在加工即可。这种方式违背市场规律的结合方式，造成在2008年至2012年手机报业务蓬勃发展的假象。手机报媒体只需要将报纸内容简单编辑成豆腐块大的新闻，无需任何采写人员，只需要几个能力水平一般的编辑，大大降低了人力成本。这种生产方式基本没有原创性，只是在现行法律政策空白的情况下的投机盈利，员工和组织都无法得到长远发展。
（二）难以打破体制束缚，改革成本高
目前，我国报业集团由于历史沿袭，大多受到体制机制束缚。很多报业集团的负责人是由行政命令任免，没有实现市场聘用制。集团业务受到各级新闻宣传管理部门、组织人事部门的管理，改革实践受到各项政策制度的束缚。我国的媒介管理法律规制环境看，也有一些较明显的问题：首先是新媒体基本法理环境不健全、责任界定混乱，造成管理上的缺位。由于法律政策的不完善，传统受到不同部门严格的监管，不仅有来自行业内上级部门的纵向管理，还有对传播渠道和方式、内容进行横向管理的部门。这种多头、条块、错综复杂的管理方式，必然造成对于传统媒体的改革严重束缚、管理效率低下、责任不明确等问题。
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第三章全媒体背景下报业集团组织变革的案例分析.............18
一、报业集团组织变革的初级模式——报网互动模式.............18
（一）报网互动模式的基本特征...........18
（二）广州日报报业集团组织变革的案例分析.................19
第四章全媒体背景下报业集团组织变革的对策建议.........24
一、重新设计全方位的组织流程..........24
（―）数字技术平台的搭建.............24
（二）新闻生产传播流程的打造...................25

第四章全媒体背景下报业集团组织变革的对策建议

一、重新设计全方位的组织流程
“平台”双边市场理论的一个核心概念，通过数字技术、互联网络或其他传输媒介，组织存在“提供者一一用户〃这样一个双边市场，在用户和信息提供方之间搭建一个交互场所，双方只要通过接口接入这个场所，就可以实现与另一方中任何主体的联通。互联网产业的不断发展带来了一种全新的组织现象一一“平台模式的历史性崛起”。“互联网不仅仅改变人们的消费习惯，更是对传统企业组织结构的大变革，平台化组织的形貌与格局已经初步显现。”报业集团正是存在双边市场的典型组织，一方是新闻信息的提供者，另一方是读者和用户，两者之间的交互场所是新闻产品。因此，报业集团全媒体数字平台的搭建是十分必要的，其首要任务是要满足报业采编业务和经营业务的需求，系统保障采编、经营、管理等业务的信息处理，兼顾部分客户服务功能，横向协调顺畅，纵向管理有序。
采编共享平台主要用于新闻生产流程，实现新闻信息采集、加工、发布等业务操作。分类建立新闻素材库，采编人员可登录素材库共享平台中的历史资料数据。2014年，新华报业传媒体集团自建立了全媒体“中央信息厨房”，探索实现全媒体采编发流程再造和一体化运行，旨在推动各种新闻要素深度融合、各种报道资源充分共享、各种媒介互联互通，实现了现有资源最大效率的利用，还产生了新的价值链条。
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结语
伴随着媒介传播技术的不断发展，以报业集团为代表的传统媒体面临着严重的生存危机，读者普遍老化，广告全线下滑，舆论影响力和经营效益严重萎缩。进行全媒体转型已经成为国内多数报业集团的战略目标。随着战略目标的重新确定，组织变革也刻不容缓。此时，报业集团的组织变革是一把机遇和挑战并存的双刃剑，一方面面临着传播技术、传播生态环境、政治生态环境、媒介竞争态势的变化，另一方面面临着许多困境：机构简单结合而非融合，难以打破体制束缚，改革成本高，缺乏动力机制，措施不到位等等。
从2000年开始，国内报业集团纷纷幵始了以“全媒体转型”为组织变革目标的探索实践之路。经历了从初级模式--“报网互动”模式，到高级模式一一“整体布局”模式的转变。“报网互动”模式中，大多数媒体没有进行结构性、根本性的变革，变革对应对全媒体发展的意义不大。“整体布局”模式中，国内大多数报业集团在组织架构、生产流程等方面都做了创新实践，以解放日报报业集团、烟台报业传媒集团为例，组织变革的成效还是可圈可点的。解放日报报业集团基本保留了原有的机构体系，创造性地使用了虚拟组织，降低了变革阻力和变革成本，是党报集团在现有体制框架内的现实选择；烟台日报传媒集团组织改革统一整合集团内部媒体集群，形成了整体合力，率先打破了体制屏障，实现了权力结构的变革和生产流程再造，是党报集团中的改革典范。然后，两家报业集团的组织变革还是存在沟通渠道不顺畅、体制机制不完善、人才激励措施不足等弊端。本文最后尝试为全媒体背景下报业集团组织变革的提出一套较为全面的对策建议。一是通过搭建数字平台，打造新闻生产传播流程，构建产业价值链实现组织流程再造；二是构建灵活、扁平、虚拟化的组织结构；三是组织人员变革，包括人才队伍构建、员工思维变革、人才保障机制；四是组织文化变革，包括树立组织全媒体转型的共同愿景，建立“以人为本”的核心价值观，营造学习型、创新型、包容型的组织文化等。
参考文献（略）