1. 绪论
1.1 选题背景及意义
1.1.1 选题背景
改革开放四十年以来，我国实体经济飞速发展，特别是大中型企业发展加快，公司规模不断扩张、业务领域也逐步拓宽，直接结果是集团式管理的下属公司越来越多、地域分布也越来越广泛，给集团财务风险防范和资金管理带来新的挑战。为对集团资金进行统一管理，目前，全国乃至全世界范围内的大中型现代企业均会配备具有内部银行功能的资金结算中心或企业财务公司，这种内部的银行机构模拟银行机制，利用“金融形式”将企业内部成员单位的资金统一集中，以实现集团内部资金的统筹管理、统一调度；这将有效提升资金的使用效率、降低资金成本、加强集团管控、防范资金风险，显著提升企业竞争力。
本文研究的M集团，于1989年成立，是一家具有国资背景的综合性大型企业，主要从事基础设施建设、民生产业投资等公益性行业，集团业务涵盖能源、路桥、高新技术、房地产、金融等多个领域。由于基础产业设施建设资金投入大、投资期限长，M 集团的资产负债率一直居高不下、资金压力较大，资金的压力在一定程度上制约了集团的高速发展。M 集团原是传统的资金分散管理模式，集团下属企业独立开展资金管理、对外融资等工作，导致了 M 集团合并层面“存贷双高”现象较为突出、存量资金利用率偏低，集团的规模优势得不到有效发挥等问题。现金较为充裕的企业没有投资渠道、资金收益率较低；而资金需求较高企业又存在融资困难的问题，投资能力受限。从国内外先进企业的成功经验来看，资金集中管理是推动企业优化资源配置、降低交易成本、防范资金风险的有效途径，也是企业实施集约化发展、精细化管理的要求。为此，在借鉴国内外其他先进企业设立公司内部结算中心、内部银行及财务公司的经验基础上，M 集团成立了集团内部的资金结算中心，对集团成员企业的资金实施了集中统一管理。
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1.2 文献综述
1.2.1 国外研究综述
Henk von Eije and Wim Westerman(2002)认为，企业采取资金集中管理模式对于企业而言有着重大的意义：一是可以为企业在进行商务谈判时增添筹码；二是可以有效降低企业在筹资融资过程中的成本支出，三是可以实现内部资金的实时追踪；四是提高财务工作效率；五是现金转移过程中银行服务量减少，支付成本降低；六是内部融资有利于提高财务人员的专业能力，以便他们更好地为企业服务①。
James W. De Loach(2005)提出，企业在发展过程中必须要重视对资金风险的管理，采取资金集中管理模式可以有效地为企业降低资金风险②。 Robert Kieschnick(2013)认为，企业对资金进行集中管理有助于提高企业内部资金地使用效率，从真正意义上做到股东利益的最大化③。
Baily M, Campbell J, Cochrane J(2013)指出，企业落实资金集中管理模式，除了能够有效提升资金使用效率，确保企业资金充足，同时，还可以提升企业的综合实力和竞争力。资金集中管理模式带来的多样化融资渠道也可降低融资成本。
Stephen J (2012)曾经研究了企业的资金来源、经济发展情况、投资效率三者间的联系，最终发现，企业在管理资金的过程中，可以结合企业实际、有多种形式和成功的经验。但是如果一味地照搬其他企业地模式，那么往往会出现不太好地结果。
Elias Bengtsson(2014)提出，企业应当考虑到自身所处的行业环境、资金使用情况、自身对员工的管理能力等要素，再确定采用何种资金管理模式①。
Andres Ramirez 和 Solomon Tadesse（2009）基于对企业规模、企业文化等因素的研究，最终发现，企业规模同资金管理难度成正比，规模越大越难对企业资金进行管理，因此，企业管理者应高度关注资金管理情况。同时，他们还发现，集团内部资本市场的发展和完善可以改善下属单位的融资情况，尽可能减少企业支出的融资成本，积极改善企业的资源配置情况②。
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2. 企业集团资金集中管理的含义及模式
2.1 企业资金集中管理概述
2.1.1 资金集中管理含义
实物货币可以依靠资金来表现出来，且企业的生产活动也离不开资金的帮助，其正是依靠资金与商品不断的交换从而实现自己的生产活动。资金的集中管控便是通过运作将各级子公司的资金集中，再通过资金中心等掌控平台实现统一调度、使用、监控，使资金的效用最大化。
在国外对于一个企业将自己的资金集中管理这个行为有个专有名词叫司库制度，这种制度是由各大巨型的国际公司通过日积月累的经营后总结而成的一种高效管控资金的模式，其主要的特点就是资金集中①。集中管理资金，可以将企业的余额全部调动，将沉淀的资金完全盘活，从而促使资金的利用效率最大化降低融资成本，为企业实现利润最大化这个目的更进一步。而之所以促进企业决定对于资金集中管理有以下几个原因：加快资金流动速度，防止资金周转过慢这种情况的发生、优化资源配置、通过统一资金管理从而推动利润最大化等。资金管控平台可由主题分为三类：以企业的分管财务或总部掌管资金的管理部门对其直接负责、成立一个单独的资金管理部门例如：资金中心或者结算中心、成立一个企业集团财务公司作为管理平台。其中最后一个是可行性最高也是现在应用最广的一个方法。
企业集团资金集中管理可依据内容的不同分为三部分：首先，企业集团的各个等级的子公司将其闲置资金聚集在一起，并由一个统一的平台进行集中管理，从而实现对外结算的统一性，这便是这个制度的基础。其次，当实现资金聚集后，便可通过资金统一的优势实现大量资金快速调动，从而推动公司的对外投资和对内的资金条件等活动。最后，通过该资金集中控制平台来监测整个公司包含各级子公司在内的一切资金运转，对风险进行调控，从而减少不必要的资金损失。其中最为值得关注的是，资金集中对于资金共管控两个方面，一方面是“集中”，另一方面是“管控”，管控离不开集中，集中是一切的基础，但建立这个平台的根本目的却是为了管控。但现在很多企业都忽视了其建立资金集中管控的根本目的，其现在都沉迷于集中各种资金，但对于如何管控这些资金却毫不上心，这样便导致了资金集中所带来的优势大打折扣，无法给企业带来理想中的利润。
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2.2 企业集团资金集中管理的主要模式
2.2.1 统收统支模式
统收统支模式是指集团总部财务部统一给集团所属企业进行现金收支，也就是子公司不再设立独立的银行账户，集团对资金收支做到统一分配。这种管理下资金控制权都牢牢掌握在集团总部手中，成员公司对资金毫无自主权，因此对公司管理能达到高度统一，这种模式优点是，能清楚了解所属企业资金收支情况，防止假报瞒报现象滋生，减少公司资金风险，为公司发展做出正确决策。但是高度集中权力也会带来弊端，所属企业资金来往都要请示总部，会降低工作效率，员工积极性也会降低，不利于子公司发展。而且统一调配会给总部增大工作量，时间紧张情况下做出的一些决策会出现错误。
2.2.2 拨付备用金模式
拨付备用金模式就是集团总部所属公司的盈利情况应报备给总部，具体营业数额上交给集团财务部，成员公司使用备用金后，可以提供相关证明到总部报销，这样就可以再补齐备用金。公司准备一定额度的备用金，备用金可让成员自行安排，总部不干扰其使用。
集团要统一规定备用金的额度，在备用金范围之内，所属成员公司有一定资金运营权和决策权利。拨付备用现金模式比传统模式相比有更多优势，子公司拥有资金支付自由之后，工作积极性会提高，而且在决定方面有一定得自主权，工作效率也会提高，也不用担心备用金会盲目乱用情况发生，因为备用金依然是要按照传统模式中需要审批才能使用的规定，这种新模式依旧对公司权利掌握在总部手中有利。
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3. M 集团资金结算中心及资金集中管理现状 ............................ 15
3.1 M 集团及资金结算中心概况 ................................. 15
3.1.1 M 集团基本情况 .................................... 15
3.1.2 M 集团资金结算中心基本情况 .............................. 15
4. M 集团资金集中管理存在的问题及原因 ........................ 19
4.1 M 集团资金集中管理的问卷调查 ............................... 19
4.1.1 问卷调查的目的和内容设计 .......................... 19
4.1.2 问卷调查的实施 ...................................... 19
5. M 集团资金集中管理的实施方案及保障措施 .......................... 28
5.1 M 集团资金管理的具体实施方案 ................................ 28
5.2 从集团角度针对资金集中管理的措施 ............................ 28
5. M 集团资金集中管理的实施方案及保障措施
5.1 M 集团资金管理的具体实施方案
一是成立相关领导和工作小组，负责具体推进提升资金集中管理相关工作。二是工作小组尽快制定相关规章制度，包括制定资金结算中心权责、加强财务基础工作管理方案、M 集团所属企业资金集中管理考核办法和实施细则、加强所属企业银行账户管理办法和考核细则等一系列相关制度，并严格实施、大力推行，从源头上推进和管控 M 集团的资金集中工作。三是提出资金管理信息化建设相关方案，与相关软件公司如用友、金蝶等进行对接，尽快推进信息化建设工作。四是尽快与合作银行对接，加强集团统一融资工作的调研，论证相关可行性，提出相关方案。五是配备相关专业人员，包括信息化建设和金融等相关专业人员，充实队伍建设。
M 集团历时 2 年，经过多次研讨定下“虚拟资金池+现金管理系统”以扁平化方式管理成员单位设立资金结算中心，初衷是为了加强企业集团内部资金的集中管控，对富余资金进行调剂，降低集团整体资金成本，各级子公司如果需要进行临时的资金周转，集团会提供金融服务，比如内部贷款等。资金结算中心隶属于M 集团财务管理部，是非银行性质的金融机构，与集团其它子公司成立的目的不同，资金结算中心主要是服务平台，为集团资金集中管控工作的开展提供帮助，同时为各级子公司的临时性的资金周转提供服务。因此资金结算中心可以看做是集团内部的金融中介平台，利用资金集中管控平台的优势，方便的内部资金融通渠道，对集团内部资金进行合理的调配，使集团整体资金的成本下降，更好的发挥资金集中管控平台的职能，将集团资金的运作效率提高。
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6. 结论
通过对企业集团资金集中管理的理论研究、对不同的资金集中管理的模式优劣比较及对 M 集团的案例综合研究分析，本文的结论主要有：
（1）拟进行资金集中管理的各企业集团应该选取符合自身企业特性的资金集中管理模式。以本文中 M 集团为例，M 集团涉及多个行业，所属下属公司众多，且多为控股子公司，为维护其他合作股东方利益，经多次论证后选取了符合 M 集团公司特性的“虚拟资金池+现金管理系统”的模式，对下属子公司的现金进行虚拟归集管理。虽然设立财务公司有助于理顺股权关系，进行专业化管理，但 M 集团资产及业务规模尚未达到设立财务公司的相关标准。同时，由于 M 集团所属公司多为控股企业，而非全资企业或是分支机构，与其他股东方有合作关系，也无法采取内部账户统收统支的管理模式。最终 M 集团选取的资金集中管理模式，是符合 M 集团的实际情况的，也有利于资金的有效归集和规避相关法律风险。
（2）为更好地进行资金集中管理，应正确确立进行资金集中管理相关部门或机构的职权与职能。以本文 M 集团为例，由于资金结算中心隶属于集团财务管理部，相应的资金集中管理职能和地位不能得到有效确立，相关职能只能通过财务管理部进行实施。M 集团内部资金虽然进行了归集、并产生了一定的经济效益，但资金归集率达到一定程度后则遇到瓶颈，无法再进一步有效提升。这与资金集中管理的机构的行政地位和措施相关，正确确立资金集中管理部门的职能和地位，有助于集团对资金进行集中管理、有助于提升资金集中管理效率。
（3）进行资金集中管理的集团公司应制定统一的资金管理制度，并制定相适应的资金归集考核制度。以 M 集团为例，集团公司所属公司较多，各个公司均有各自的资金管理制度；为了有效地进行资金集中管理，应制定集团层面统一的资金管理制度，和资金集中管理的考核制度，加强企业集团的资金集中管理工作。
本文的不足与局限之处主要有： 一是本文以 M 集团的资金集中管理作为案例研究，研究结论具有行业特性，对其他行业或集团公司不具有普遍适用性；二是本文结论及相关措施建议是以收回的调查问卷为基础，但是调查问卷的填写是否真实可观、是否符合实际情况受填写人员等因素影响较大；三是受本人专业知识所限，对资金集中管理的理论研究具有一定的局限性。
参考文献（略）