通过查阅组织结构相关理论和学习文献著作，结合学校运营实际和无锡地区培训市场竞争情况，对当前学校组织结构问题进行诊断诊断和分析，提出优化方案、实施策略和保障性措施。
第 1 章 绪论
1.1 选题背景
党的十九大报告指出，我国已由高速增长的经济发展阶段转向了高质量发展阶段。高质量发展是我国当前和今后一个时期确定发展思路、制定经济政策、实施宏观调控的根本要求。而经济结构转型升级具体表现为资金和劳动密集型转向科技和创新驱动型发展形态，新经济、新业态蓬勃发展，高端制造业、新型服务业占比持续增长，中国产业正在向全球价值链中高端攀升。高质量发展之路需要与之匹配的高素质技术技能型人才。纵观我国经济转型发展中出现的各类矛盾，其实质是科学技术和人力资本的竞争。而人力资本是科技进步的第一推动力，是造就出大批科学技术人才的基础。人力资本的发展是经济发展的决定性因素之一。那什么是人力资本？人力资本是资本的投资费用和机会成本转化的结果，具体体现在劳动者身上，是劳动者技能和知识存量总和。同时，寄存于人体之中的人力资本，并非与生俱来的，而是劳动者靠后天投资形成和累积起来的。而投资和提升人力资本主要形式有：各级正规教育、在职培训活动及劳动力的迁徙和流动。
经济全球化时代背景下，企业技术的革新和新兴领域开发，使传统、原始的低技能劳动力逐渐被智能化和机械化所替代，高技能、高素质劳动力市场需求不断增加。此外，中高低技术技能型劳动力间的收入差距，也加强了中低技术技能劳动力个人对人力资本投资的欲望，促使他们通过学习、培训的方式，加强、巩固自身的人力资本存量。企业生存需要、行业人才需求、个人发展要求，催生了市场上各类继续教育、培训辅导机构的产生、兴起。经济转型发展让中国进入了服务国际化的时代，教育培训作为服务业的重要组成，已成为服务市场的热点，投资创业的热门。如今培训机构已经渗入到了各行各业中，覆盖面涉及不同的年龄、学历、行业、职业、岗位。
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1.2 选题目的与意义
1.2.1 选题目的
本文以国内外组织结构变革设计的理论为基础，结合 ZR 培训学校的实际，通过 ZR培训学校的组织结构问题的诊断与研究，分析影响 ZR 培训学校发展中组织结构的问题。通过调查、访谈等办法，对相关问题进行深入的了解，结合组织结构变革设计理论知识的学习，进行 ZR 培训学校组织结构和业务现状的深入分析，发现问题的着点，具体问题，具体分析，提出 ZR 培训学校组织结构的调整策略，明确优化方向和具体实施，砍保该组织结构科学合理匹配当前 ZR 培训学校运营，助力其发展和转型升级，在同质行业中获得竞争优势。同时，对中小型培训机构组织结构变革和优化调整提供理论支持和事实依据，为同类型相关企业的组织结构的设计提供一定借鉴。
1.2.2 选题意义
(1)理论意义
组织结构是一个企业的基础，组织结构合理性是企业健康长效发展的保障。为此，企业在发展过程中需要有与其发展阶段相匹配的组织结构模式，才能有效推进企业的升级，规模的扩大。对于组织结构的相关理论，我国引进的大部分是西方学者的研究综述，通过理论著作的翻译，结合我国企业发展历程进行探索，研究对象大部分为复制或照搬国外企业组织结构变革成功案例，针对中小型企业，特别是民营企业的研究成果处于相对匮乏的状态。很多中小企业的组织结构以业务为导向，或者套用大型企业的管理模式，结合业务能力进行删减，或者以管理者的主观经验进行组织结构的设计，缺乏科学的指导，导致组织结构设置不合理，在企业发展中，辅助与支持的效用很低。本文以中小型民营企业 ZR 培训学校为研究对象，在面对市场和互联网经济双重压力下，结合学校发展现状、战略目标，提出组织结构调整和优化的思路，设计调整方案，得出研究结论，以丰富我国中小企业组织结构变革研究，一定程度上补充了民营中小企业组织结构理论研究缺失。
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第 2 章 组织结构及组织结构变革相关理论
2.1 组织结构内涵
2.1.1 组织结构概述
组织结构是动态的结构体系，包含职、责、权方面，其本质是为了实现组织的战略目标，采取分工协作方法形成的体系，组织结构须随着企业的重大战略调整而调整[1]。
最早组织结构理论雏形是亚当斯密(1776)《国富论》中关于劳动专业分工理论。他认为提高作业效率必然要选择专业分工模式，实行分工，可以提高工作的专业性，将劳动者之间的工作关系进一步优化，清晰定位，是组织提高运行效率和组织结构设置的基础。
德鲁克的组织理论认为，组织结构是企业根据自身的发展目标而进行的一种内部的结构性设计，是组织间的一种协同关系。组织结构包括四个方面的结构内容：部门、层次、职能和职权。部门结构是企业内各部门之间的关系，即组织内部部门间的分类情况，属于横向组织结构关系。层次结构是企业组织结构中管理层上下级之间的关系，包括管理幅度、授权和层级，反映的是纵向组织结构关系。职能结构是企业为完成目标和任务而进行的业务赋予，需考虑到职能的定义、分类、弱化、互补等方面的内容。职权结构指的是企业组织结构中不同工种、岗位、层级之间的责权关系，即分工与协作过程中，权利与责任的分配问题。
2.1.2 组织结构的构成要素
组织结构中主要包含 6 大基本要素，涉及分工、部门、控制、权力、命令、规范。
工作专门化是由泰勒研究发现的，是组织设计中的基本原则，即将一项实质性的工作任务按照其完成步骤进行标准化的分解，再配备一名员工专门负责每个分解时段工作的办法。如今，大部分企业生产线都使用了这个办法来提高整体的工作效率。
部门是在企业按类重组细分的专业任务后，为加强同种任务完成过程中的协调与沟通而设置的，以确保任务分配和责任归属。如今一般单位的职能部门和事业部部门是最常见的部门化结果。
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2.2 组织结构理论
组织结构的理论研究起源于 20 世纪的西方，分古典组织理论和现代组织理论阶段。
(1)古典组织理论阶段
古典组织理论代表人物主要有泰勒、法约尔、韦伯和厄威克等。20 世纪初泰勒创建的泰勒制管理体系，在提高生产率的基础上，促进了工作作业的标准化和规范化。组织理论之父韦伯在 1904 年提出了组织结构三种类型，将组织管理人员划分为负责人、中层管理和基层管理三层级。法约尔在 1916 年发表的《工业管理和一般管理》中提出通过工作准则制度，进一步清晰了组织的条理。厄威克(1938)系统性的归纳总结了古典组织管理学派学者的观点，提出目标、相符、职责、组织阶层、管理幅度、专业化、协调和明确性等八项原则。
古典组织理论开创了企业组织研究的先河，为企业在组织结构设置、职能分工问题上提供了有可行性的理论指导，为组织及组织结构的研究工作奠定了基础。其中，
法约尔的组织理论尤为突出，他通过分解企业的管理活动，就过程管理和职能两个角度，分别提出了五项基本管理职能和十四条基本管理原则。建立起组织层级设置，构建出了直线制组织结构模式。
古典组织理论主要研究组织管理基本原则，通过对组织内部的职能分工和管理活动具体研究，第一次科学的将组织的问题系统化，进行总结提炼理论化。这些理论相对来说更适用于小作坊式生产方式转向工厂化生产的企业，能有效指导并促进企业进一步提高管理和生产效率。
(2)现代组织理论阶段
现代组织理论体系包括社会系统学派、行为科学学派、经验主义学派、权变理论学派、战略选择学派和新组织结构学派的组织理论等。
社会系统学派的组织理论代表人物巴纳德(Barnard)在 1938 年《经理人员的职能》中提出组织是人与人合作的系统观点，将组织定义为两个以上有意识的协调和活动的合作系统。
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第 3 章 ZR 培训学校组织结构现状 ..........................18
3.1 ZR 培训学校简介 .....................................18
3.2 ZR 培训学校组织结构发展历程 ............................19
第 4 章 ZR 培训学校组织结构的优化方案 ................................35
4.1 优化目标与优化原则 ..............................35
4.1.1 优化目标..................................35
4.1.2 优化原则...............................35
第 5 章 组织结构优化实施保障 ......................................49
5.1 人事保障...............................49
5.2 资金支持....................................50
5.3 制度建设.................................50
第 5 章 组织结构优化实施保障
5.1 人事保障
企业领导人的管理理念提升，学习借鉴成功企业经验，吸收和科学运用现代化手段进行转化为自身内动力，是企业组织结构优化实施成功的前提。决策层和管理层的思想统一，对变革实施计划充分认可，才能确保变革优化过程中人员调整充分到位。组织结构优化方案既要满足企业的战略发展，又要满足大部分人的利益，才能有效的增强组织的内驱力，推动组织结构变革的深化。ZR 培训学校本次改革目标为减员增效，为新市场开发做准备。涉及到原部门的分解、合并、删除、再组和新部门的成立。在董事会通过决策层和领导层架构设置基础上，需完成各职能部门架构的组建，有效的人职匹配才能保障部门高效运转，业务开展过程不发生结构性断链
根据图 4.1 和图 4.2 组织结构图所示，人事部门直属校长办公室下开展日常工作，既能直接对接领导层，又畅通了与各大部之间的沟通交流，减少层级式的桥接。对于非技术性职能部门，实行减员增效机制，各部门负责人通过人事处出具的往年绩效考核和工作表现情况数据，进行内部筛查和选拔，即开展内部人员的调整，调整过程中除优胜劣汰原则外，要考虑团队平衡性，根据个人能力的差异组成互补。对于技术性岗位，涉及到新领域方向，则实行内部选拔和外部招聘的方式进行人员配备，新老员工结合以保障新部门的快速成形和有效运转。
组织结构内部的调整涉及岗位变动具体情况包括：岗位不变职能变、岗位变动职能不变、岗位职能均变动。简而言之，无外乎职工的去留和工作内容调整。为确保变革过程组织的稳定和正常运转，决策层需要在变革前期多走访基层，了解业务开展实际，开展调研讨论，结合变革思路和调整方案，确定部门负责人和业务主管岗位人选。召开全校大会进行变革方案的普宣和变革内容的讲解，任命变革领导小组，授权保证决议落实。职能部门在变革领导小组指导下，开展部门调整，在方案制定过程中尤其要关注涉及降职人员、关键部门人员和核心技术人员的调整，面对利益受损者，需要部门领导进行主动的沟通与协调，了解员工意见，掌握员工情绪，事前做好调整可行性评估，制定人才备选方案，以应对因结构优化岗位调整导致的离职和负面言论。如有必要的，可请示直属高层领导与有异议者开展谈判，阐明学校立场和后续补偿问题，
拟定书面内容，以维持部门内部的平衡。
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第 6 章 研究结论与展望
6.1 研究结论
本文研究对象为 ZR 培训学校，一个民营中小型培训机构在业务转型和发展阶段所面临的组织结构问题。通过查阅组织结构相关理论和学习文献著作，结合学校运营实际和无锡地区培训市场竞争情况，对当前学校组织结构问题进行诊断诊断和分析，提出优化方案、实施策略和保障性措施。针对此次研究，得出以下结论：
(1)企业战略规划与组织结构匹配程度直接影响企业发展，企业在不同的发展阶段需要有相应的组织结构，才能在管理和业务开展中相辅相成，助力企业发展壮大。
(2)中小型企业在发展过程中，大多数将注意力集中在提升自身的风控能力上，相对忽略了企业自身组织结构的缺陷和不足，使企业在发展中受到了阻碍。同时，中小型企业信息化建设相对滞后，而办公系统和资源管理系统，既能打通业务项目与信息技术的壁垒，又能促进部门间交流。从长远看，能有效降低人力成本和管理成本。
(3)本次研究基于组织结构相关理论和变革模型理论，针对 ZR 培训学校组织结构与战略不匹配、部门职责不清、层级设置不合理、沟通运行不畅等问题，查找症结根源，提出组织结构调整和优化策略，并制定实施方案和保障措施，帮助 ZR 解决当下实际问题，提供下一步发展方向的思路。
参考文献（略）