台电公司成本控制优化研究

一、诸论

（一）研究的背景和意义
改革开放带来社会经济的快速发展，物价走高、资源稀缺以及劳动保护等等因素导致企业生产成本日益攀升。为了占据更大的市场份额，企业之间的竞争日趋白热化，价格战硝烟四起。销售价格降低，势必导致企业利润空间缩减，从长远来看，一味降低价格以保持竞争优势并不是长久之计，甚至会将企业推入步履维艰的境地，成本控制才是企业争夺市场占有量的明智之举。
在制造领域，如果一家企业能够通过较少的成本制造出同等质量甚至于附价值远超于其他制造企业提供的产品，毫无疑问，这个胜出来的企业不仅可以获取更多的利润，在行业内综合能力方面会比同行业具有更大的竞争优势。类似这种通过优胜劣汰仍然屡坚不催的企业在此行业领域往往更具主导能力，而且毫不夸张地可以成为这个行业标准的风向标。成本管理水平直接决定了企业的管理水平和行业地位，依然成为衡量一个企业综合管理能力的重要标准。在实践经验中，严格的奖罚制度成为提高管理水平的重要手段已被管理者普遍认同。这一制度不仅可以明确责任，还可调动员工积极性，使得员工在日常工作中自觉地降低人力、物力和财力等成本消耗，最大限度地提高生产效率。不仅如此，奖惩措施的推行还协调企业内部经济关系，创造良好的工作环境和氛围，促进管理水平的提高。要想提高综合实力，任何公司都必须将成本管理放在核心位置，每一个细节的节约与节省都必须渗透到各个职能部门。比如项目管理效率化、质量管理的不良把控、人力资源的优化与精化、项目管理效率化、供货商管理灵活化、财务管理效益化等诸多方面精进与提升，以最终提升企业竞争能力、坚实企业整体实力。
由此可以看出，对成本控制展开研究具有不可或缺的重要意义。企业在市场竞争中处于优势还是劣势地位，很大程度上取决于能否在成本与收益方面有所把控恰当。成本集约化，企业运转高效化，以低收入高产出为导向成本管理体制已经成为企业保持市场地位及产业升级的重要通道。成本控制对企业各项工作都提出了较高的要求，成本控制体系是否完善成为检验企业生产制度是否完善，能否生存和发展的重要标志。作为管理的具体实施，企业成本控制也是由计划、组织、协调和控制等基本内容和职能组成。除上述现实意义外，本文研究还具有一定的理论价值。
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（二）研究的主要内容
文章主要以企业成本管理为研究内容，并以台电公司为具体研究对象，主要分为以下几个部分：第一部分，关于本文选题和研究的前沿性内容，从当前经济形势分析企业生存和发展面临的挑战，以此得出企业成本控制的必要性，提出本文的研究内容、思路和方法；第二部分，对企业成本控制的一般概念、理论框架、管控工具和方法进行了阐述，并从国内外企业成本控制工作实践中得出一定的经验参考；第三部分，对台电公司成本控制和管理现状进行分析，找出存在的问题和原因所在。第四部分，针对存在的问题，对台电公司成本控制进行方案设计，主要从物流优化、付款条件和季度降价、规避汇率风险及包装材料循环利用等四个方面展开；第五部分，对上述方案进行后评估，夯实成本控制和企业管理。
本文将企业成本控制相关理论与具体实践经验相结合，以理论指导实践，以实践丰富理论。以台电公司为具体研究对象，在总结国内外企业成本控制实践经验的基础上，针对台电公司成本控制存在的问题进行具体的方案设计，并对实施效果进行回馈和提高。
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二、企业成本控制的理论和实践综述

（一）成本及成本控制
1、成本
成本，是为了生产产品而发生于生产中的各项费用总和，也是某项目具体投资的总费用。就成本的范围而言，成本分为广义的成本的狭义的成本。所谓广义成本，主要是公司为了经营生产并周转，在其过程中对资产和劳务投入产生的费用总和。狭义成本则是指为获取一定各类和数量产品而产生的费用的总称。
有关成本的概念还可作很多细致的划分。按会计科目可将成本分为直接材料、直接人工和制造费用，其中，制造费用主要包括运输费用、折旧费和水电费等。按计入产品成本方式的不同，将成本分类为直接成本和间接成本。直接成本是指可以直接确认归属于哪种产品的成本，反之那些不可以直接确认归属于哪种产品的成本则为间接成本。按成本与产量管理的不同，可将成本划分为变动成本和固定成本。变动成本主要是指项目有关可投入要素方面的支出，随着生产规模或产量的变化这一成本也会随之变动。固定成本则是指项目有关固定投入要素方面的支出，与变动成本不同，这一成本不会随着规模或产量的变化而发生改变。按已确定的经济责权分管范围的不同，成本又可分为可控成本和不可控成本。可控成本，即是指能够被某个责任单位或个人的行为所制约或控制的成本。可控成本的变动空间较大，根据有关的责任单位或个人的预期，通过运用一定的手段或方法达到默认目标。与可控成本不同的是，不可控成本的变动空间很小，某个责任单位或个人的行为变化不会使其发生改变，这部分成本的变动主要受成本产生时的空间和时间影响。
基于上述划分，本文的研究对象主要是狭义上的成本，涉及直接成本和变动成本方面的内容。具体包括产品成本和 NRE 成本，前者诸如原材料成本、人工成本、产品制程成本等，后者则是指产品研发生产过程中所投入的一次性工程费用（图 1：成本分类简图）


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（二）成本动因和价值工程理论
1、成本动因
成本动因，即成本驱动因素，最早由 1985 年由美国的迈克尔·波特提出，是成本管理的基础理论。尽管学界尚未对成本动因的具体定义形成统一认识，但普遍认为成本动因是指决定成本发生的活动和事项的总称。成本动因对成本行为的产生具有支配作用，同时也便决定了成本的产生，它是作业成本计算法的核心内容。企业任何一个作业都可能受多种成本动因影响，成本动因的研究并不是一个量化的过程，而是研究所有影响生产成本发生变化的要素。
所谓成本动因，其主要是成本产生的起因。成本动因随着企业生产产品的不同不尽相同。对于生产单一产品的企业而言，生产产品的数量可以是成本动因；而对于生产多种产品的企业而言，人工小时或金额，以及机器小时数都可以是导致成本发生的因素。随着经济技术的快速发展，科技化水平不断提高，机器设备的折旧费、维修费以及更新换代等等成为企业必须要支出的费用之一，演变成企业的制造成本。生产力水平的不断提高带来生产工艺日趋复杂，简单的数量动因被一系列不能准确量化的复杂动因所替代，不同的生产过程具备不同的成本动因，费用分配变得越来越复杂，确定成本动因也变得越来越困难，同时也带来成本计算结果的越来越精确。确定成本动因可以说明企业了解哪些产品、哪些生产方式具有更高的利润空间，有利于企业控制成本，提高生产效率。
对于企业而言，准确把握成本动因至关重要。它有利于帮助企业识别、选择和优化生产过程，从而更好地为成本管理和企业管理服务。成本动因理论最初产生于作业成本计算，发展至今已被广泛运用于战略管理、发展规划等各个领域。本文关于成本动因的研究仅限于企业领域，具体包括宏观的企业战略成本动因研究和微观的生产经营成本动因研究。
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三、台电公司成本控制工作现状评价.................12
（一） 台电公司简介 .................. 12
（二） 台电公司现行的成本控制方式 .................... 17
四、台电公司成本控制优化措施.........................27
（一）物流优化方案 ....................... 28
（二）改善付款条件和季度降价方案 .............................. 30
五、成本控制优化方案提升效果及其保障措施........................35
（一）提升效果 .................... 35
（二）保障措施 ............................ 38

四、台电公司成本控制优化措施

（一）物流优化方案
物流优化方案适用于台电公司贵重物料和策略物料。
1) 贵重物料物流优化策略
台电公司 A 产品贵重物料的采购是基于 A 客户指定的 CIF HK 交易模式下单给供货商进行的。台电公司在供货商将物料配送至香港物流公司后，再将其进口至深圳和成都厂区。然而，在实际操作中，供货商的出货地分为国内和国外两种情况。针对这一情况，台电公司在确保产品质量不因装货卸货而产生不良的基础上，与供货商达成协议对运输方式进行了优化。具体而言，由供货商将物料运至台电公司指定的香港仓库，该物流公司结合各供货商到达物流情况进行物流的整合，最后采用拼车的方式将物料运输至台电公司各厂区。
台电公司想要降低贵重物料的采购成本，必须在充分了解和把握其采购特点后研究制定。具体从以下几个方面着手：
首先，必须分析贵重物料自身的特点，才会制定出有效的成本降低方案。贵重物料的采购所受限制较多，客户对它的采购价格、交易模式和付款条件等均有所要求。这种物料采购交易中，实际只存在客户和供货商两个主体，台电公司涉足很少，试图从中干预进而降低成本几乎是不可能的。
其次，基于上述特点，台电公司想要有所作为，必须对采购流程进行分解从而找出突破口。上述分析中可以得出，台电公司在贵重物料出货之前几乎是不可能干预的，只能从后续运输流程着手。按照操作惯例，贵重物料都要从香港进口，而后交由供货商在香港合作的物流公司，物流公司交至香港物流公司后再送至台电公司物流公司，最后配送至目的地。作为一家国内知名的大型进出口企业，台电公司与香港一些物流公司保持着长期稳定的合作伙伴关系。利用这一优势，公司可以通过协商的方式约定供货商的物流公司将物料直接配送至台电公司在香港合作的物流公司。这样，可以省去一次装卸货过程，避免二次运输的同时，降低了运输成本，也避免了装卸货过程可能导致的物料质量风险。这一模式在实际操作中也是可行的，根据以往经验，除一些特殊情况，供货商一般都同意接受台电公司这一调整。
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五、成本控制优化方案提升效果及其保障措施

（一）提升效果
通过上述改进措施的构建和实施，台电公司 A 事业处试图完成以下两个目标：其一，尽可能减少甚至避免人民币价格变动导致的汇率差损失；其二，在保证每季度 3%的降价幅度不变的基础上，将通用物料的年度总采购成本降低 5%以上。为实现上述目标，A 事业处做了很多基础工作。以 2012 年为例，他们将整年的采购金额与实际采购金额做对比，通过系统分析如何科学合理地减少或避免汇率差损失。具体资料如下：
在确保季度降价 3%不变的基础上，A 事业处预算出 2012 年全年度通用物料采购金额为 902,193,750 元，实际采购金额为 865,287,451.5 元，降低比例为4.09%。与此同时，通过上述措施的贯彻实行，A 事业处在规避汇率差方面也取得了良好的成绩，成功减少了 27,065,812.5 元的成本损失。2012 年年度总采购成本降低了 36,906,298.5 元。这一成绩归功于对各个环节的细致分析，其中仅通过付款条件和季度降价的完善就使总成本降低了 37,027,050 元，可谓贡献巨大。通过包装材料的回收和循环利用，为总成本降低了 7,234,544 元。通过努力协商实现的物流优化也为总成本降低贡献了 2,596,942 元。
基于策略物料的采购特点，物料的 A 供货商和 A 客户均已商定了单价和分配比例，对于该部分台电公司不便做过多干涉。但通过协商，VMI Hub 愿对 A 供货商提供优于其他供货商的价格，如 A 供货商同意使用 VMI Hub，那么 VMI Hub 愿意以少于其他供货商 20%的每栈板价格与 A 供货商签约，而且此协议适用于 A 供货商与台电公司其他事业处的业务往来。经最终协议，台电公司提出的 DDU 深圳的交货条件被 A 供货商所接受，他们愿意将货物存放至双方约定的台电公司 VMIHub 仓。协议达成后，为避免实际交易中可以出现的违约情况，双方对交易流程进行了进一步的细化。台电公司 VMI Hub 仓收到 A 供货商送达的货物后应及时提供报价单和合约，并由 A 供货商授权的代表签字后带回。同时，双方还约定了该报价单的有效期，有效期过后，报价单将重新续签。
参考文献（略）