第一章 绪论
1.1 研究背景
工程项目团队是为完成某一工程项目，由不同知识背景、技术特长的成员所组成的协同工作团队，该团队在项目开始时成立，在项目结束后解散[1]。由于工程项目管理工作的内容广泛，需要工程项目团队在项目建设期间实行“全职的”工作模式，来自不同职能部门的团队成员为实现共同目标而努力[2]。建筑施工企业的工程项目团队是由工程项目经理领导的临时性组织体系，由来自组织中不同部门、从事不同工作内容的人员组成，为完成企业制定的项目目标而进行项目管理。 工程项目具有生产规模大，技术复杂，管理活动不可预测等特性[3]。工程项目团队始终处于动态变化的外部环境中，工程项目活动在纵向时间轴上的可控性较低，常诱发工程事故。实践中的工程事故案例有：天津地铁建设中，由于施工组织不了解相关技术，人为不科学地加快盾构掘进速度，最终导致盾构透水事故；石家庄货运铁路项目建设中，工程项目团队不能就征地问题同当地居民有效协商，导致工期拖延；中国海外的“波兰高速路项目”因工程项目团队不能适应当地文化和长时间低温天气环境，造成施工进度严重滞后并中止。由此可看出，工程项目团队需要具备应急等能力，以及具备专业技术、人际沟通、适应文化和环境差异等基本素质[4]。项目建设所处的多变环境导致项目管理工作面临因果关系链不明显，工作整体性割裂，这就要求工程项目团队具有快速应变能力，提升团队的适应性。Edwards 和 Morrison 曾指出，对于充满变革和动态变化的组织，提升组织的适应能力是一个亟待解决的问题[5]。 适应性绩效（adaptive performance），体现出员工在外部动态环境下，面对突发情况或高要求工作时做出一系列积极应对行为的能力。在工程实践中，通常以工作绩效考核结果作为对工作能力的评价，但传统的绩效评价仅从任务和关系绩效两方面考核，缺乏对能力的考核[6]。项目环境变化剧烈，工作流程变动灵活，需要工程项目团队具备优良的应变能力，适应性绩效体现团队的适应能力，当工程项目团队的适应性绩效提高，可有效降低人为工程事故的发生率，减少突发事故对项目造成的损失，同时可最大限度地保证项目按时完工，实现项目目标。
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1.2 问题提出
工程项目团队在项目管理中的重要作用促进了相关研究的进展。工程项目经理作为团队领导者，为确保高效、准确地完成管理工作，其必须建立快速、灵活的工程项目团队。领导者的道德准则、对下属信任和尊重、权力分享等对团队起着关键作用[7]。在社会交换理论视角下，工程项目经理对工程项目团队实施变革型领导（transformational leadership）是一种互惠的过程，变革型领导旨在通过柔性激励作用，激发下属的内在动机，最大限度开发下属的潜能，激励下属共同完成团队目标。已有研究表明，若团队领导者实施变革型领导，则团队成员在面对困难时，能够保持积极的心态和美好的愿景，冷静应对环境不确定性带来的挑战和困难[8]。在这一分析基础上，工程项目团队提升自身应对问题的能力即是对工程项目经理的反馈。由于工程项目团队成员构成的复杂性和所处环境的动态性，团队工作适应能力尤为重要，许多团队实施变革型领导管理风格[9]。 社会交换理论也属于社会心理学范畴，它强调交换主体的心理意识对其反馈行为的影响[10]，这说明心理因素对工程项目团队的适应性绩效有影响。但项目管理过程是柔性且多变的，授权赋能最符合团队灵活、自主的需求，适用于高激励需求的团队。根据工作需求—资源模型（JD-R），工作资源指那些有益于员工达成工作目标或者促进员工学习和发展的资源[11]。从这个意义上说，心理授权也可视为是一种工作资源。当团队具有较高程度的心理授权感知，可激发团队工作动机、提高团队整体工作行为[12]。因此，可将团队心理授权（team psychological empowerment）视作工程项目经理变革型领导与工程项目团队适应性绩效之间的中介变量。 但是，目前适应性绩效研究领域存在以下局限：其一，针对工程项目背景下的团队层次适应性绩效缺乏有效检验。在实践方面，培养团队的适应能力和提高适应性绩效将成为施工组织关注的焦点。由于国内适应性绩效研究起步较晚，该领域的理论研究和适应力开发系统并不成熟。由于工程项目多变的外部环境，工程项目团队需具有较强的适应能力，不能仅依赖某个或某几个个体。工程项目团队的适应能力由多个个体集中表现，但并不是个体表现的简单综合或平均，这决定了工程项目团队层次适应性绩效考核的重要性。其二，团队层次适应性绩效缺乏对团队心理授权这一心理因素作用的考虑。在社会交换视角下，行为是由人的主观想法支配，团队管理者的领导风格对员工内心动机有重要影响，是提高员工工作绩效的重要因素。适应性绩效是对团队行为的整体测量，体现了团队成员集体的心理状态。有大量研究表明变革型领导对员工心理授权感知水平有明显的积极影响，考虑团队心理授权这一主观心理感知变量对变革型领导与适应性绩效间作用机制的探讨更具实践指导意义。
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第二章 文献综述
2.1 适应性绩效研究综述
传统的绩效管理体系包括任务绩效和周边绩效，考核员工的工作绩效，并未考虑员工面对新的工作环境和工作任务时的适应能力，因此 Allworth 等人首次提出在绩效管理体系中应加入适应性绩效成分[14]，但适应性绩效的概念仍旧没有统一的界定。 London 和 Mone 认为适应性绩效的提高是持续学习的效果，员工为了应对未来工作变化，持续学习相应知识与技能[15]。Griffin 和 Hesketh 认为适应性绩效指员工对外部动态环境的适应性，主要行为表现有三种：主动性适应—主动发起积极行为应对工作环境的变化；反应性适应—改变自身行为以适应变化后的环境；容忍性适应—即便工作条件改变，原来行为方式仍能起作用[16]。Crasha 和 Kirschenbaum 认为员工面对新环境和新挑战会产生不同的适应性反应，适应性绩效是一系列反应的统一体，即员工从相对无效的不适应反应转化到适应反应，再发展到高度有效的胜任反应[17]。但关于适应性绩效概念的研究中，Pulakos 等人的研究成果影响范围较大，他们指出适应性绩效是员工根据新情况和变化的环境要求来改变他们的行为，并认为适应性绩效是一个多维度概念[18,19]。 Burke 等人认为，团队层面上的适应性绩效是指当外部环境产生变化，团队成员采取积极措施来应对，利用团队资源，改变当前认知或行为目标[20]。从团队层面来看，适应性绩效是指团队集体随着环境的改变而适时改变行为，以便高效应对意料之外的变化。本研究认为团队层面上的适应性绩效是指当工作环境改变或工作要求提高时，团体成员为完成既定工作目标而做出的一系列积极应对行为，使个人和团队绩效有所保证并提高。
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2.2 变革型领导研究综述
在过去几十年，随着领导理论研究不断发展和深入，学者们的关注点已从传统领导理论转向当代新型领导理论：变革型领导。西方学者们将变革型领导视作一种重大突破，该理论已得到深入的理论研究和广泛的实证研究，成为研究新范式。变革即意味这改变现有状态或模式,指从一种情境进入另一种完全不同的情境，变革型领导的理念即强调领导者使下属的思想和行为发生质的变化。变革型领导这一概念最早由 Downton 提出，当 Burns 的研究工作得到学者们的广泛认可，研究成果被后来学者和实践者所应用。Burns 从最初抽象模糊的界定将变革型领导提升到了理论的高度，他认为，变革型领导不是领导者自身的一种行为模式，而是上级领导者与下级员工之间的互动过程，是持续进行的，而这种持续的、相互作用的行为方式能力增强双方的情感交流及熟悉程度，提升下级员工对领导者、对组织的情感依赖，增强员工的内心动机水平[34]。Jung 认为变革型领导者是通过改变下属的主观能动性，促进员工对个人价值的追求，将员工的个人信念与组织信念一体化，促使员工自愿地为组织服务[35]。Bass 通过实证分析，认为变革型领导者从自身扮演的角色出发，利用个人魅力特质影响员工，在组织内部形成良好的相互信任氛围，潜移默化地将组织的价值理念和组织信念输送给员工，组织员工对高层次需求的渴望，促使其将个人利益与组织利益统一化，从而顺利或超乎预期地完成既定工作目标[36,37]。 基于国外变革型领导的成熟构念内涵，本研究认为实施变革型领导者关心下属，主要通过与下属们的情感沟通，树立团队共享的价值观、重视下属对工作团队的认同感，并起到激励下属为实现团队目标而出色地完成工作。考虑到平均原则，变革型领导关注整个团队的工作状态，团队成员在工作中表现趋向于一致性。
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第三章 工程项目团队层次的适应性绩效问卷编制 ......... 15
3.1 工程项目团队适应性绩效内容的分析 ........ 15
3.1.1 量表内容的分析过程 ......... 15
3.1.2 预测试量表的题项确定过程 ........... 16
3.2 工程项目团队适应性绩效的预测试与检验 .... 18
3.2.1 预测试调研对象及问卷收集 ........... 18
3.2.2 预测试样本统计性描述 ....... 18
3.2.3 预测试量表题项的净化处理 ........... 19
3.2.4 预测试量表的探索性因素分析 ......... 20
3.3 工程项目团队适应性绩效的正式测试与检验 .......... 26
第四章 模型构建与假设提出 ........... 30
4.1 理论模型的构建 .......... 30
4.2 研究假设的提出 .......... 32
第五章 实证分析与检验 ....... 35
5.1 变革型领导量表的信效度分析 ...... 35
5.1.1 变革型领导量表的信度分析 ........... 35
5.1.2 变革型领导量表的效度分析 ........... 36
5.2 团队心理授权量表的信效度分析 .... 39
5.3 假设检验与路径分析 ...... 43
5.4 研究结果与讨论 .......... 54
第五章 实证分析与检验
5.1 变革型领导量表的信效度分析
本研究中，工程项目经理变革型领导量表采用李超平学者在中国文化背景下开发的四维度量表：由德行垂范、领导魅力、愿景激励和个性化关怀构成。本小节利用 SPSS软件进行变革型领导量表的信度分析，结果显示该量表整体的 Cronbach a 系数为 0.957＞0.8，达到信度要求。由表 5-1 可知，该量表中每个题项的 CICT 值都不低于 0.4，说明变革型领导问卷的数据具有良好信度。接着对变革型领导四个分维度进行检验，结果表明四个分维度的 Cronbach a 系数为 0.884、0.843、0.927、0.905，均大于 0.8，说明变革型领导量表信度较好。本小节效度检验主要通过探索性因素分析和验证性因素分析方法。探索性因素分析主要利用 SPSS 软件分析工程项目经理变革型领导四维度结构模型是否理想；验证性因素分析主要利用 AMOS 软件检验工程项目经理变革型领导模型与问卷数据的拟合度。在进行探索性因素分析时，首先进行工程项目经理变革型领导量表的KMO和Bartlett球度检验，结果如表5-2所示，KMO值为0.900＞0.8，说明工程项目经理变革型领导量表适合做探索性因素分析。
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结论
本研究以我国建筑业工程项目为研究背景，以施工企业工程项目团队为研究对象，通过对工程项目团队成员进行访谈和问卷调查，建立了工程项目团队适应性绩效量表，并构建了工程项目经理变革型领导、团队心理授权与适应性绩效的关系研究框架。本研究利用量表样本数据对上述模型进行了检验，得出以下结论： 首先，本研究早前期工作中对原有适应性绩效量表进行改编，改编后的团队层次适应性绩效量表在实证分析中得到良好的有效检验，为后续研究提供调查问卷。 其次，在我国建筑工程项目中，工程项目经理作为工程项目团队的领导者，实施变革型领导时能够显著提升团队成员集体对被授权的感知水平，并能促进团队成员提高适应能力，增强团队整体的适应性行为；同时，团队心理授权与适应性绩效紧密关联，团队心理授权越高，团队的适应性绩效越高。 最后，工程项目经理实施变革型领导，是通过提高团队心理授权水平，进而作用于团队的适应性绩效，即团队心理授权起到完全中介作用。并且，团队心理授权的两个维度：能力导向型授权体验和工作导向型授权体验均具有较强的中介效应。
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参考文献(略)