1 绪论
1.1 研究背景
在互联网经济的大背景下，商业模式不仅是企业家们津津乐道的词汇，同样是学术界热点研究的话题。一个企业的商业模式是指其投入与产出的关系，是其盈利模式以及生存的根本。从一个企业内部的经营和管理的视角来看，其创造价值的过程就是商业模式的具体化体现，商业模式会展现出企业是如何运用其资源的。企业的商业模式也是企业的盈利模式，商业模式的意义在于说明该盈利模式的核心竞争力。随着们的消费水平不断的提升，大数据时代的到来和互联网经济的迅速发展以及市场竞争越来越激烈，许多传统实体经济企业的商业模式已不能够继续满足企业生存、发展、盈利的需要，因此商业模式转型逐渐成为当前各行各业讨论的热点话题。
作为一家网红科技企业，小米集团（股票代码：01810）成立于 2010 年，这个时候的全球手机市场上，三星 苹果 HTC 等占据了主要的份额。与传统手机厂商不同，小米将互联网思维带入手机行业。以用户需求决定生产，缩短供应链，降低生产成本从而打造超性价比手机。在 2011 年至 2014 年，小米通过“互联网销售渠道+饥饿营销”的方式，手机销量增长迅速，成为中国排名第一，全球排名第三的手机品牌。随着小米互联网模式的成功，当时手机市场上的华为 魅族 中兴等企业开始尝试互联网手机营销并取得了良好的效果。2015 年前互联网营销模式的兴起与当时中国移动互联网快速发展息息相关。
随着手机市场的充分竞争，互联网红利逐渐消失，电商平台销售效率下降，互联网手机增速开始下降。为了应对手机市场这一变化，小米不断推出新产品，并积极的拓展海外市场，例如印度市场。随着小米产品的销售额迅速增长，小米的供应商体系越来越庞大，并且当时小米没有替代供应商，以至于缺乏对供应链的控制，多次出现产品上市延迟 缺货 跳票等问题，引起了消费者的极大不满。在内外因素的共同影响下，小米在 2015 年至2016 年间经历了一个低谷，在全球智能手机的舞台上跌出前五。此时拥有大量线下商店和众多名人代言的荣耀，OPPO 和 VIVO 迅速崛起，抢走了一部分小米的市场份额。
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1.2 研究目的及意义
1.2.1 研究目的
企业对商业模式进行转型的行为是否能够真正维持企业的生存，促进企业的发展，成为企业盈利的灵丹妙药呢？本文将带着这个疑问，选取具有代表性的案例公司进行研究。小米集团董事长雷军在 2017 年更新了小米集团的商业模式，将其定义为“硬件+新零售+互联网”铁人三项的商业模式，并在 2018 年 5 月的招股说明书中进行重申。在“硬件+新零售+互联网”铁人三项的商业模式中，硬件，也可以叫做智能硬件，是指智能手机，语音智能产品和其他家居产品等小米生态链中的产品，智能硬件通过技术连接构成了小米集团物联网；新零售是指小米集团线上与线下相结合的销售模式；互联网是指以互联网作为平台发展互联网业务，小米的互联网业务有互联网广告业务、游戏业务、小米社区、MIUI、云服务、软件服务、互联网金融、电商平台等。硬件、新零售和互联网三个板块之间相辅相承构成小米集团现阶段主要业务蓝图。小米手机自创至今一直是我国的智能手机中的网红。小米集团不管是其跨越海内外的市场规模，多元的业务矩阵，创新的商业模式还是其具有戏剧色彩的发展历史，都具备很大的研究价值。
因此本文以小米集团为例，通过对其“硬件+新零售+互联网”商业模式的深度分析与研究，探索小米集团采用商业模式转型背后的动因，分析商业模式转型对小米集团的财务绩效和市场绩效的影响，从而找出商业模式转型过程中可能存在的问题，据此得出本文的研究结论并提出相关建议。
本文期望通过对小米集团商业模式转型的研究，不仅能从中得出一般性的规律，为科技行业中其他企业进行商业模式转型提供理论及实践指导，也能为科技企业的发展提供良好的启示经验与建议。从而加快科技企业商业模式转型的进程及应用创新的商业模式的能力，降低商业模式转型失败的风险。进而为科技企业商业模式转型及多元化发展提供参考，推动科技企业商业模式转型，推动科技行业的可持续发展。
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2 理论基础与文献综述
2.1 理论基础
本案例使用到的理论基础有：资源依赖理论、多元化经营理论以及企业网络理论。
2.1.1 资源依赖理论
资源依赖理论的含义存在三个维度：组织自身和外部环境是相互作用的；组织不只是被动的依赖环境，企业对环境的依赖程度可以通过其特有的方式来改变；环境不应被当做是客观现实，而是应当将组织对环境的认识作为一个行为的过程。资源依赖理论强调组织需要从周围环境中获得资源以及依赖资源的能力，需要与周围环境与外部成员互动、交换，甚至控制外部资源等。也就是说，一个组织最重要的存活目标就是想方设法抵减对外部关键资源的依赖程度，同时找到一个可以转被动为主动能够稳定的掌握关键资源的方法。
此外，资源依赖理论的核心假设是任何组织都必须通过依赖外部环境中的资源来维持其自身的生存，都要与外部环境交换资源，没有一个组织是可以自给自足的。也就是说，首先，生存是组织存在的最重要的目标；其次，组织需要和其依赖的外部环境中的因素产生互动，而该互动通常与其他组织相关；再次，组织为了生存一定是需要资源的，同时组织自身无法生产其自身需要的资源；最后，组织生存是建立在一个控制它与其它组织关系的能力基础之上的。
2.1.2 多元化经营理论
早在 1957 年，在《多元化战略》中安索夫提出了企业多元化经营战略的概念。在该研究中，安索夫（1957）用产品种类的多样性来定义多元化，但是这存在的缺陷是不能用以区分相关程度较高的多种产品经营与相关程度较低的跨产业的多种产品经营之间的差异。在 1959 年，在《企业成长理论》一书中，彭罗斯（1959）提出多元化是指企业最终业务产品种类的增长和企业运营管理过程中所涉及的生产领域数目在提高。彭罗斯还认为企业多元化经营的深化程度和企业拥有的资源量是息息相关的，同时企业的盈利能力与其涉及到的专长领域的数量有很大的关系。钱德勒（1962）划时代的提出一个全新的叫做结构跟随战略的观点，他得出结论，如果不改变企业的组织结构，企业的财务效益会随着多元化经营的程度而发生变化。同年，高特（1962）推出了《美国工业中的多元化与一体化》一书，高特以《美国标准行业分类和代码》（SIC）中的四位数行业分类为依据量化企业多元化的度，将多元化定义为企业所活动的异质市场数目的增加。在四年后，高特进一步提出多元化是一个企业所活动的行业数目的增加。
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2.2 文献综述
为了理清论文所要研究的问题，以及进一步地明确所要研究的内容。主要进行以下四个部分的国内外研究综述：(1)商业模式以及商业模式转型影响因素的研究综述；(2)物联网商业模式相关的研究综述；（3）新零售商业模式相关的研究综述；（4）互联网商业模式相关的文献综述。
2.2.1 商业模式的内涵及构成要素
在新时代的背景下，企业与企业之间的竞争不再是产品与产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。这是著名管理学专家彼得·德鲁克的至理名言，可见在企业的经营过程中，商业模式选择的重要性。早在五十年代，商业模式这一概念问世。但是直到九十年代，商业模式才被真正的广泛流传和研究。提莫斯（1998）认为商业模式中包含该商业模式的所有参与者、各种参与者盈利方式以及收入来源，是有关于产品，服务以及信息的框架；玛格丽特(2002)认为商业模式可以用来描述企业是如何运行的。然帕(2004)认为商业模式就是概括了一个企业做生意的方法，换句话来说，商业模式就是企业用来赚钱的途径。迈克尔·莫里斯(2004)等在研究了三十个以上关于商业模式定义的词语后，不仅仅是定义了商业模式，而且还对商业模式进行分类，他将商业模式分类为经济类、战略类和运营类商业模式。运营型商业模式认为商业模式是企业的运营过程需要针对的市场细分，确认现有的收入流，以及设计获取价值的机制。如斯图尔特(2000)和阿富阿(2001)从供应商、客户、参与者等交易角度进行分析。战略型商业模式认为其重视战略定位，如波特等(1996)认为企业战略的核心是定位，包含种类、接触途径和需求等三种定位；切斯布洛(2002)研究得出商业模式代表“将技术潜力与实现经济价值联系起来的启发式逻辑”，也认为其包含价值提供、价值创造、价值分配等。乔纳斯和托马斯（2004）认为应当将企业的战略规划、内部组织结构、企业价值链和核心竞争力等统一考虑进企业的商业模式当中。李振勇(2006)认为商业模式是整合资源后形成的的运行系统；提西等(2010)认为商业模式是企业获取利润的机制，商业模式对逻辑进行了简化，并提供了数据和其他证据，演示了企业如何为客户创造和交付价值。它还概述了与企业交付该价值相关的收入、成本和利润结构。马萨内和 理查德(2011)等认为商业模式以及商业模式转型与企业价值息息相关，它能够满足客户需求从而实现价值。
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3 案例介绍.......................... 17
3.1 行业介绍................................17
3.1.1 制造行业介绍............................17
3.1.2 互联网行业介绍............................22
4 案例分析................................... 31
4.1 小米集团商业模式转型动因分析........................31
4.1.1 硬件是新零售和互联网的载体.....................31
4.1.2 新零售是硬件和互联网的通道..................33
5 结论与建议............................ 60
5.1 研究结论........................60
5.2 研究建议.........................61
4 案例分析
4.1 小米集团商业模式转型动因分析
小米具有独特的“铁人三项”商业模式：硬件+新零售+互联网。在实施该商业模式转型后，各个板块均给小米集团带来营业收入。更重要的是，“铁人三项”中，硬件终端是线上零售和互联网业务的载体，新零售是降低硬件流通成本、加快信息反馈的渠道，互联网服务是硬件的补充，也是公司变现的重要途径，互联网也能反哺硬件和新零售的发展。三者互通互联，相互促进。
4.1.1 硬件是新零售和互联网的载体
4.1.1.1 物联网提升用户粘性
手机行业进入存量市场，要想抓住增量市场则需要改变原有的模式。人口红利的消失是运营商、设备商等直接面临的问题，而物物互联提供了新的发展机会。雷军在 2019 年 1月 11 日的小米年会上宣布正式启动“手机+AIoT”双引擎战略。
小米自身具备优势。小米自创始以来就以互联网思维经营科技公司，期间小米积累了庞大的用户群，用户运营的优势，以及海量的数据。如图 4-1 所示，搭载小爱同学并激活的智能设备数量在 2018 年底就突破 1 亿部，与亚马逊 Alexa 相近。小爱同学月活跃用户数也持续高增长，在 2019 年 12 月接近六千万，同比增长 55.7%。
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5 结论与建议
5.1 研究结论
智能手机行业步入存量市场，物联网成为当下科技发展一大热点，新零售能够结合线上与线下销售渠道的优势，互联网经营使得行业之间无边界，企业可以多元化经营。本文从小米集团“硬件+新零售+互联网”的商业模式出发，分析了其实施该商业模式过程中的动因，绩效和问题，主要研究结论有:
第一，随着物联网时代的到来以及互联网的进一步发展，企业能够打破传统规则，不再从事单一的产品或者服务的经营，而是与生态链中的企业合作，打破行业的壁垒，构建其企业网络。从而充分利用外部资源，达到节省成本，提升价值的作用。这一大背景为小米集团 “硬件+新零售+互联网”的商业模式转型的实施提供了机遇，在现有环境背景下，小米集团的商业模式中，智能硬件是线上零售和互联网业务的载体，硬件能够为互联网业务进行导流，完成传统硬件销售到内容销售的转变；新零售能够降低硬件流通成本、加快信息反馈的渠道，实现线上和线下相互导流，降低获客成本。互联网服务是硬件的补充，能够提升小米集团的企业形象以及市场认可度，互联网服务也是公司变现的重要途径。三者互通互联，相互促进。同时小米集团作为一家创新型科技企业，从创始之初就具备互联网的思维，目前小米集团相比其竞争对手具备更低的获客成本以及更高的单位客户创造价值。所以说，小米集团实施商业模式的转型具备强大的机遇与优势。
第二，小米的商业模式为“硬件+新零售+互联网”的商业模式，在 2019 年年初小米推出的“双品牌策略”和“手机+AIOT 策略”等等一系列的战略后，小米在 2019 年前三个季度的财务绩效表现较好。在智能手机市场进入红海竞争的大环境下，小米集团各分部收入和总收入的增长情况都表现良好，投资生态链带来的财务效果向好的方向发展，现金流情况，盈利能力，偿债能力以及营运能力稳步增长。然而，虽然小米集团毛利的主要来源为互联网业务，但是收入来源仍然是硬件部分。因此产生市场绩效却与财务绩效背离的结果。分析其市场绩效低迷的原因，硬件商属性，物联网的构建未满足市场期望是其资本市场发展遇阻的重要原因。
参考文献（略）