1.绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
近年来，全球经济增速持续放缓，在金融市场不断深入发展的过程中，全球动荡源和风险点显著增多，经济发展环境复杂严峻。我国正面临着经济‘脱实向虚’、互联网金融迅猛发展以及系统性金融风险不断加大等问题，防范化解金融风险已成为金融工作的根本性任务。2019 年 11 月 28 日，国务院金融委召开会议，在会议中探讨了重大金融风险的防范和攻克问题，并进一步部署了未来发展思路。会议强调，应该将追求稳定增长与积极防范风险两类工作平等看待，不仅要积极化解风险，同时也要重视改革的作用，通过创新传统思路制定新型举措。同时，应对商业银行等中小银行的资本储备要加以重视，制定更加完善和科学的长效机制，用以化解与防范风险[3]。这里指明了要充分发挥中国金融的稳定器——商业银行的中坚作用。
然而，随着我国金融业领域政策逐步放宽，使我国商业银行的业务发展受到巨大冲击。在中国的商业银行市场中，国有银行占据着一定的市场份额，而且具有着较大的规模。通过分析此类银行的管理体制能够看出，其内部风险控制[4]工作依旧存在着一些不足，至今也并没有建立一个功能高效的风险预警系统，且不具有非常合格的风险防控能力。其主要原因是由于承担风险的主体并不明确，所以各银行的风险防控意识并不强烈，越来越多的商业银行都在其管理过程中呈现出一定的漏洞，最终产生了较大的损失，致使商业银行的健康发展遭受阻碍。而设计一套科学合理地银行绩效评价办法，不仅可以提升银行经济效益促进其内部发展，同时也能能够提升银行的核心竞争力，从根本上推动银行的发展。为了符合时代发展的需要，包括农村信用社在内的许多中小银行陆续脱去了旧衣，进行了企业结构管理，经营机制转换，形成了新的管理模式，农村商业银行应运而生。如今，虽然农村商业银行的经营发展水平在不断的提高，可是内部的管理结构以及治理还是处于比较低的水平，双方的不平衡发展越来越严重。农村商业银行迫切需要一套能够与其经营水平和内容相适应的绩效评价指标体系，这样银行的管理者则可以立足于此，在日常的资源分配和经营活动中获得指导性依据，提高管理工作的有效性和科学性，在激烈的竞争环境下获得自身的发展优势。
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1.2 国内外相关研究
国内外有关绩效考核的文献研究资料十分丰富，并且就发展进程而言都可以将其分为三个阶段。近年来，研究领域的多数学者都立足于在设置绩效考核指标时，将关键指标法和平衡计分卡法相结合使用，在进行指标权重分配工作时，也大多倾向于使用层次分析法作为辅助。
1.2.1 国外研究
在研究之初，学者们认为银行的管理模式与企业在一定程度上具有相似性，所以在研究银行绩效考核体系时进行了借鉴。20 年代中期，国外银行的管制条件逐渐宽松，银行破产情况时有发生，学者们这才意识到商业银行的经营管理离不开针对性的专业绩效考核机制。[10]在此之后，越来越多的学者开始针对银行内部的绩效考核机制建设展开专业研究，其主要研究阶段主要有：
19 世纪初期。此阶段的银行业务并不复杂，多数银行都只提供简单的存取服务，所以财务指标的考核就是此时期的主要考核内容，此种指标考核方式较为独立，并没有与实际的生产经营活动相结合，自然也不具有绩效考核的完整功能。
20 世纪 70-80 年代。在此阶段，银行绩效考核的主要内容为财务指标绩效考核，而运用频率较高的评级体系有以下两种：
（1）杜邦分析法。此种分析方法能够对企业的财务状况以及经营效率进行评价，在获得评价指标之后可以定位其内在联系并加以有机结合，最后建立起一个更为完善的财务指标体系。此种方法与单一性的财务指标分析模式具有着较大的差别，因为此种方式的层次更为明确，也更有条例，突破了传统的单一考核形式。但是此种分析法同样具有着一定的缺陷，无论其功能如何完备，就内容来说，此种分析方法只包含财务信息，并不能彰显企业实力，所以依旧具有着一定的局限性。
（2）骆驼评价体系。此体系主要用于评价和分析商业银行等各类金融机构的运营情况，主要应用地为美国。从 1979 年诞生至今，此评价体系已经获得了金融机构领域中较为重要的地位，越来越多的金融监管机构都采用了此种评价模式。但是此体系并没有融合目标与战略，这将导致企业经营出现短期化的缺陷。
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2. 绩效考核理论综述
2.1 绩效考核基本原理及主要内容
2.1.1 基本原理
在绩效管理进程中，绩效考核具有的作用是十分广泛和重要的。此种考核模式具有一定的科学性[2]，在考核过程中需要综合企业的工作目标以及绩效标准对员工的工作完成程度进行多方面的评价，同时，员工自身职责的履行程度以及个人发展情况等都具有着一定的评价价值。在完成评价之后，员工也可以及时得到反馈结果。[9]此机制的确立不仅能满足企业考核经营业绩的需求，还能够对员工的工作水平进行考核。一个足够完善的考核机制囊括评价主体以及分析报告，在考核过程中，考核者的管理和被考核者工作过程中存在的问题将得以凸显，企业便能够对其工作细节进行监督，使其能够制定针对性的改进计划，从而实现企业经营战略总目标。
对于商业银行绩效考核机制而言，其主要包含机构和人员这两种。机构绩效具有集体性的特征，是一种上级对下级机构的综合性考察模式。例如客户满意度、管理效益等都是较为重要的评价指标。而人员绩效的针对性则比较大，例如员工的业绩、能力、职务履行程度等等都能够作为评价标准。
商业银行在人力资源管理时，同样也受到绩效考核工作的影响。[15]首先，企业战略的实施需要绩效考核工作的引领。只有科学分解了企业战略目标，银行的整体发展战略才能够得以顺利落实，各支行及员工才能够就此得到激励，促使整体组织战略得以实现。其次，绩效考核可以衡量员工的整体能力，也能够彰显各支行的营业业绩。[12]若绩效考核系统的功能性较为完备，那么则能够从整体上彰显员工和支行的业绩水平，企业也能够更有针对性地位员工制定奖惩计划和调整薪酬，支行也能够获得更加合理和科学的发展方案。此外，制定科学的绩效考核是人力资源管理和规划的重要基础。人力资源部运用绩效考核工作结果，能够更有针对性地聘用专业人才，使其在制定人力资源规划工作上有力更加明确的发展方向。
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2.2 绩效考核方法
2.2.1 经济增加值法（EVA）
经济增加值法即 EVA，作为一种经营业绩考核工具，是税后净营业利润与全部资本成本之间的差额，其中资本成本包括债务资本的成本，其中同样包含股本资本成本。其内容指出，若企业的资本收益大于成本，那么此时的企业便能够获取经营价值。[22]此种考核工具的功能较为全面，不会使利润考核指标过于简单，能够彰显企业的最终经营目标，并能够使银行的价值大幅度提升。
此种方式的特点较为突出。首先，其摆脱了传统计算方式的缺点，将银行资本成本考虑在内。对于商业银行来说，通过使用此方法，银行能够融合价值创造过程与风险控制工作，不仅可以管控风险，同时也能够提升银行效益，使业务结构得以调整和优化。[17]其次，能够提升资本成本约束力度。通过采用 EVA 考核模式，商业银行对于高风险资产的配置同步降低，使其投放更多的资源到风险相对低的业务当中。如此一来，银行的业务空间便能够得到拓展，还能够提升其自身价值。此外，该种方法具有一定的激励作用，能够对成本控制以及企业绩效考核产生影响。[18]若能够构建起功能完备的内部平衡机制，那么此方法便能够发挥出独特的激励作用。但是此方法同样具有着较为明显的缺点，其考核标准仅限于结果，通常会忽略考核过程，银行的发展情况通常不能得到良好反映。
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3.Q 农商银行绩效考核现状及问题分析 ........................ 15
3.1 Q 农商银行总体概括 ....................... 15
3.1.1 Q 农商银行组织结构 ............................ 15
3.1.2 Q 农商银行特征分析 ....................................... 17
4. Q 农商银行绩效考核优化方案设计 ..................................... 27
4.1 探索平衡计分卡法与 KPI 相结合的可能性 ................................. 27
4.1.1 探索引入平衡计分卡法 ............................... 27
4.1.2 分析平衡计分卡法与 KPI 法相结合的可能性 ..................... 27
5. 实施与保障 .................................... 42
5.1 实施绩效考核 .................................... 42
5.1.1 实施基本原则 ........................... 42
5.1.2 实施方法步骤 ............................. 43
5. 实施与保障
5.1 实施绩效考核
实施绩效考核的过程中要遵循一定的基本原则。在实施过程中要提前做好调研，结合企业实际情况策划好实施的步骤及细节，全程把控实施过程，进而有效推进绩效考核政策的落实，促进企业战略目标的实现。
5.1.1 实施基本原则
组织实施绩效考核工作，需要提前制定好考核的目标。[26]为了让考核对象接受和认可，要确保考核流程和结果的公平公正性，具体要做到以下几点：
（1）明确考核标准。[27]一个方案的落实需要有明确的标准和科学的数据来源，因此要将所有考核指标、数据来源以及计算方法等都明确地列出来；另外还要让相关人员明确绩效考核的流程和操作环节，掌握其详细的考核标准。
（2）要坚持普遍性和灵活性。考核指标的设置要注重它的普遍性。绩效考核在实施工程中，设定的标准不能只着眼规模大的一级支行，还要考虑规模小的支行，否则可能会导致各行之间的基准差距较大，挫伤员工的工作积极性，使效益降低影响全行的业绩。另外，在实施时还要注意能灵活操作，有些指标受到国家宏观政策硬性或者不可抗力时，要以大局为主，树立好以全行发展为中心的宗旨，特殊时期要进行特殊标准的调整，保证考核指标的灵活性。
（3）确保公正与客观。落实考核时要按照通过确定好的方案和条款及标准来实施，避免在操作时出现一些带有主观错误考核思想参与其中。要公平公正的进行考核，不能夹杂个人情分对待工作，在确保统一标准的基本前提下严格对各支行开展考评，避免拉关系讲私情，下面搞小动作，违规操作。若遇特殊事项应及时向考核领导小组报告，待通过集体研究决定后，再按新修灯的条款进行，最后将综合考核的结果予以公布，将真实客观的经营数据反映出来。
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6. 结论与展望
本文以 Q 农商银行对其辖内支行的绩效考核工作为研究对象，通过向总行领导、相关部门和员工进行问卷调查的形式，全方位了解相关人员对绩效考核方案的意见。同时，对该行现行的绩效考核办法及考评结果进行了认真详细的分析，结合相关部门反馈的问题，
可以发现原有考核方案中存在大家比较关注的四个问题。通过进一步研究和借鉴其他绩效管理理念，结合了 Q 农商银行当前绩效考核的问题，设计了一套优化过的绩效管理体系，该体系以平衡计分卡四维度为基本框架，以层次分析法为基本权重计算方法，具有较高的可行性。笔者希望 Q 农商银行在制定下年度的绩效考核方案时，能够借鉴使用本研究方案，解决该行当前绩效考核中存在的问题，也希望能为其他银行解决类似的问题。
由于本人经验不足，专业理论知识欠缺，在研究时还存在着很多的不足。一是对现行绩效管理体系的剖析该不够具体和深刻；二是在相对较难的指标选取上，可能会由于调查对象带有主观上的人为因素，对结果造成一些偏差；三是在对指标权重进行分配计算以及验证时，由于篇幅所限，权重计算过程没有完全的表述，还需要更进一步进行全面系统的研究；四是优化后的绩效考核方法在现实的操作上还有待验证，需要不断地修改和完善。在此，还请各位专家教授批评指正。
参考文献（略）