1 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
2006 年，中国银行业监督管理委员会出台《关于调整放宽农村地区银行业金融机构准人政策，更好支持社会主义新农村建设的若干意见》批准由境内外金融机构，境内非金融机构企业法人，境内自然人出资，在农村地区设立主要为当地三农，小微经济发展提供金融服务的银行业金融机构[1]。村镇银行的建立，有效地填补了农村地区和县域小微企业金融服务的空白，为农村地域、县域经济注入了资本动力。
十五年前，国家在政策上加大对县区农村的帮扶力度，其中很重要的一方面就是逐步放宽银行业金融机构在县域农村的准入要求与政策，鼓励吸收民间资本注入农村地区。由当地城商行作为发起行指导筹建村镇银行，为当地农户和“小微”企业提供金融服务和资金支持，激发县域农村、城镇区经济活力。我国的村镇银行数量从 2007 年 36 家迅速发展到截至 2019 年 9 月末的 1633 家[2]。村镇银行可满足农村种植养殖农户、返乡农民工、小微创业者的小额贷款、资金存取等最基本金融服务需求。村镇银行主要从事的业务包括吸收公众存款、发放贷款和国内结算业务。其自身具有十分灵活、快捷的优势，在竞争激烈的金融业中发展自己的市场和客户群。随着国家对金融体制改革的不断深化，越来越多的民间资本进入金融领域，包括村镇银行、地方商业银行、国有股份制银行、互联网金融机构，竞争非常激烈，村镇银行凭借着自己基层网点数量密集、单体决策链条最短、客户群体总量最大且基层、扶持“三农”支持“小微”企业的业务最突出的“特殊小体银行”优势，探索自己发展的道路。
村镇银行从诞生就作为“夹缝银行”而存在：在股份制银行和城商行的夹缝中生存；在农村和城市的地域的夹缝中生存。其特殊的产生背景及其使命义务决定了其区别于其他商业银行的特点。
（1）小而细的市场定位，客户多是普通农户与小微企业。
（2）准入门槛较低，注册资本金较少，抗风险能力弱。
（3）治理结构简单，独立法人，自己对自己负责。
（4）经营模式单一，依靠地缘、人缘优势开展。
（5）业务和地域受限，监管严格。
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1.2 研究思路及方法
1.2.1 研究对象和研究思路
论文以 X 村镇银行绩效管理为研究对象，文章围绕“发现问题—剖析问题—解决问题”的研究思路进行撰写。论文以 X 村镇银行员工绩效管理存在的问题展开，通过提取4 个关键案例，从事件叙述中提炼出存在的绩效管理问题。通过对 X 村镇银行实际绩效管理问题的深入解析，把绩效管理问题与绩效管理的方法论相对照，研究其中的绩效管理知识与理论根据，通过案例分析方法，研究如何用新方法解决老问题。本文通过科学的方法论总结出合理的改进对策，整合全行的人力资源形成可行的绩效管理优化方案，配合切实可行的激励效果使得绩效管理方案最终可以真正落地实施。全文共五部分。
第一部分：绪论，阐述论文的研究背景和研究意义，明确研究对象和研究思路，选取合适的研究方法，并对全文的研究结构与构架进行说明。
第二部分：案例正文，在这部分中介绍了 X 村镇银行概况，描述了 X 村镇银行的组织框架与人力资源管理现状，并通过一手访谈资料总结出四个能够突出反映 X 村镇银行绩效管理问题的案例。
第三部分：案例分析，通过阅读相关文献总结管理案例中涉及到的相关绩效管理理论，把方法论与案例中实际绩效管理理论进行对照分析，归纳问题原因并探索解决问题的办法。
第四部分：绩效管理体系设计，根据解决问题的思路构建基于 OKR 绩效考评办法的绩效管理体系，通过完整可实施的绩效管理方案和有针对性的 OKR 绩效考评方法，制定符合 X 村镇银行战略目标的绩效考核指标。通过一系列的具体对策，来解决 X 村镇银行的绩效管理问题。
第五部分：结论与展望，总结案例研究的结论与在现实中绩效管理体系运行出现的问题与局限，进一步探讨改进的方法与可能性。
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2 案例正文
2.1 X 村镇银行概况
2.1.1 X 村镇银行的基本情况及问题的背景
X 村镇银行股份有限公司于 2008 年 8 月成立，是辽宁省第一家村镇银行，在政府大力扶持“三农”经济发展的大环境下成立，成立之初的注册资本金为 8000 万元，仅有总行和一家支行，共 24 名员工。截至 2020 年 5 月，发展到营业网点 8 个（含营业部），员工 96 人，其中，高管 7 人。该行实收注册资本 12,000 万元，股东 62 户，其中，发起行 TL 银行持股 2,850 万元，占总股本的 23.75%；社会法人股东 7 户，合计持股金额 5,272.5万元，占总股本的 43.94%；社会自然人股东 4 户，合计持股金额 3,277.5 万元，占总股本的 27.31%；职工股 50 户，合计持股金额 600 万元，占总股本的 5%。
截至 2020 年 5 月末，X 村镇银行资产总额 27.51 亿元，负债总额 25.42 亿元，存款余额 23.6 亿元，贷款余额 17.5 亿元，不良贷款 5.6 亿元，不良贷款率 32.19 %。穿透后资本净额-2.76 亿元，资本充足率-16.19%，账面利润 0.03 亿元，拨备覆盖率 13.75%，拨备缺口 4.86 亿元。
从 2016 年辽宁经济下行，特别是铁岭经济下滑开始，X 村镇银行不良贷款率不断增加，具体数据：截止到 2018 年 9 月 30 日，各项收入 8,533 万元，比去年同期收入 8,807万元减少 274 万元，降低 3.11%；各项支出 7,505 万元，比去年同期各项支出 7,486 万元增加 19 万元，增长 0.25%。截止 2018 年 9 月 30 日实现利润总额 1,027 万元，比去年同期利润总额 1,320 万元减少 293 万元，降低 22.17%；截止 2018 年 9 月 30 日净利润835 万元，比去年同期净利润 1,071 万元减少 236 万元，降低 22.04%。 经营收入下降的原因是不良贷款增加,利息收入相应减少。同时随着不良贷款的不断增多，因诉讼贷款户而得到抵债资产也逐年增加，伴随而来的处置抵债资产而产生的财务费用和成本更是加大了 X 村镇银行的经营压力。
X 村镇银行在 2014 年，将 2012-2014 三年为非配利润通过转增股本的方式给原来的12 名股东增资扩股，并通过股权激励的方式向 50 名骨干员工共分配 600 万股权。在 2016年进行分红奖励后，按照原有的股东承诺两年分一次红。然而其在 2018 年初，因 2016、2017 两年的不良贷款拨备率、不良贷款率监管指标不达标，被监管当局勒令取消分红计划。
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2.2 管理问题描述
2.2.1 浮于表面的考评改革
X 村镇银行在 2016 年为规范营业大厅柜台员工工作规范花费重金请知名银行培训机构开展了一次前台业务流程规范化培训，并全面照搬了一套前台服务业务考评体系，每月进行打分评比。2016 年，X 村镇银行已经成立 8 年，全行有近一多半员工都是在 3年之内入职的新员工，且多为刚毕业的大学生。这些员工缺乏银行相关工作经验，入职后也多是靠传统的师徒教授相关业务，没有经过系统的业务培训。前台员工服务流程不规范，操作台混乱，多次造成业务差错。X 村镇银行召开行长办公会，董事长马克决定开展一次全行参与的业务流程规范化培训，并安排分管营业的麦格副行长选择培训机构，安排培训。麦格行长直接选择了之前为 X 村镇银行发起行 TL 银行做过业务流程规范化培训的华信培训机构。培训很快开始了，作为第一次全行参与的员工业务培训，X 村镇银行的员工兴致高涨，认真学习，即便培训都是利用员工下班后的休息时间，培训教室在非工作时间不提供空调。为了学到知识，提升技能，三伏天员工汗流浃背也都努力坚持。
总行营业部的鲁道夫是培训最认真的员工，2013 年他以 X 村镇银行对外招聘笔试面试第一名的优异成绩入行，因为工作认真，形象端正而被调入总行营业部清算中心，准备大施拳脚，干出一番成绩。鲁道夫积极参与到此次业务流程规范培训后的项目落地考核中，并成为考核小组成员之一。考核打分小组成员全部是营业部员工，除了鲁道夫以外还有两名资深老员工，两名老员工在到支行考核时候基本上每家支行都会遇到自己带出来的徒弟，所以考核打分的时候就比较中庸，多是鲁道夫出面现场考核，扣分指出不足之处，一时间员工前台的服务水平得到了很大的提升，营业环境也得到了很大的改善，总行领导很满意。
人力资源管理论文参考
3 案例分析 ............................................... 15
3.1 相关理论综述 ................................................... 15
3.1.1 绩效管理认知 ........................................ 15
3.1.2 绩效诊断与资源评估 ............................. 16
4 X 村镇银行绩效管理改进方案 .............................. 27
4.1 制定绩效管理计划 ............................................. 27
4.1.1 制定绩效管理计划原则 ................................ 27
4.1.2 成立人力资源部 ............................................ 28
5 结论与展望 .................................... 44
5.1 研究结论 ........................................ 44
5.2 需进一步研究问题 ........................................... 44
4 X 村镇银行绩效管理改进方案
4.1 制定绩效管理计划
4.1.1 制定绩效管理计划原则
X 村镇银行以往的绩效管理仅仅是绩效考评的碎片，考评方法还停留在计件工资的思维中。组织绩效管理应贯穿组织经营活动的全部过程，是管理体系中的一个重要的子系统。结合 X 村镇银行目前最迫切要解决的绩效管理问题：1.绩效考评流于形式，没有公平性；2.高级管理者对于绩效管理的偏见；3.X 村镇银行绩效指标不能支持企业战略目标的实现；4.缺乏完备的绩效管理体系。在改进 X 村镇银行的绩效管理方案时，应以战略目标为指导；统一组织全员思想，全员参与；制度具有可实施性；在绩效管理计划设计过程中应遵循以下原则。
（1）战略目标为指导。组织绩效管理应做到与组织战略目标，企业文化相统一。通过个人绩效的改善来提高组织整体的经营水平，进而完成组织战略目标。X 村镇银行遭遇到的组织目标突变，以生存为目的完成不良资产处置的经营目标在绩效管理设计与实施中就要在组织中从上到下明确并通过绩效反馈的不断修正得以加强。
（2）组织统一思想全员参与。绩效管理体系的设计理念就是全员思想统一，认同绩效考评，摒弃大锅饭意识。组织领导的绩效管理意识必须坚定，有决心客服困难将绩效考评工作进行到底。同时从绩效体系设计之初就要明确全员参与，绩效指标要考核者和被考核者反复沟通确认最终形成绩效考评合同。在后续的绩效反馈中也需要认真对待被考核员工的反馈信息，同时要求考核者要给予员工绩效改进意见，最终使得绩效结果是组织全体人员意志的统一体现。
（3）以制度落地为原则。绩效管理体系在设计之初应该充分考虑到各个方面的实际困难：定量考核指标基础数据来源，绩效考评者管理能力，绩效指标设计的合理性可考核性，绩效结果的应用性等一系列问题。要有应对的解决方案应变措施。
人力资源管理论文怎么写
5 结论与展望
5.1 研究结论
通过 X 村镇银行绩效管理案例研究，分析了 X 村镇银行绩效管理目前存在的问题，在小型城商银行与农村金融机构中具有一定的共通性，在小型金融机构转型变革中具有一定的研究意义。高风险行面临巨大不良贷款处置压力，寻求绩效管理突破进而提升经营能力达到自救效果。
同过本文对于 X 村镇银行绩效管理体系改进的再研究，引入 OKR 绩效考评方法，得出如下结论。
1. X 村镇银行绩效管理紧密围绕战略目标开展。X 村镇银行进行绩效管理的再设计后将会实际的开展绩效管理工作，帮助 X 村镇银行改善经营业绩，最重要的是实现处置不良贷款的战略目标，实现生存目地。绩效管理体系是为了战略目标的实现而服务的，X 村镇银行的战略目标就是摘掉高风险行的帽子求得生存，一切的绩效管理行为都应该围绕这一经验目标开展，指标体系设计也应反映该战略思想。对于实现这一经营目标有阻碍的行为都应该杜绝，对战略目标实现有模糊稀释的绩效指标也应该删减，绩效指标应具有清晰明确的战略指向性。
2. OKR 绩效考评方法适用于 X 村镇银行现状。的使用可以帮助 X 村镇银行克服传统绩效考评工具的弊端更适应 X 村镇银行目前的绩效管理现状，达到绩效管理真实落地的目的。
3. 绩效反馈与辅导在绩效管理中占据重要地位。绩效反馈与辅导决定了绩效管理的实施效果同时还决定着下一个绩效管理周期的工作方向。组织最应该在绩效反馈与辅导环节给予管理者与被管理者支持。组织应该给予管理者绩效沟通与辅导技巧的培训和指导；对于员工组织更应该提供资源帮助员工改善绩效行为，巩固积极绩效行为。
参考文献（略）