第一章 绪论
1.1 研究背景
知识经济时代，员工的价值更多体现在他们能够贡献具有创新性的观点和想法，建言行为已经成为影响企业学习效率和创新绩效提升的关键要素。员工建言是员工参与组织管理和决策的有效方式，有利于员工归属感、积极性和组织承诺水平提高；同时也有利于组织及时发现问题并改正，使组织的管理和决策更加科学有效，是一种可以实现员工和组织双赢的组织内行为。然而，企业实践中却发现，当企业的发展需要员工就目前的现状或问题进行评价和建议时，员工并不踊跃。探究其根源，关键在于建言意味着对现状的改变，可能对组织里其他成员的利益造成损害，建言者会因此被当成麻烦的制造者和公信力的破坏者。面对建言可能带来的负面评价以及遭人排挤等不利的影响和风险，员工往往会对存在的问题视而不见或不敢表达。因此，组织如何营造一个信任和谐的组织氛围，以激发员工的建言，成为了当下各类组织管理活动关注的焦点。
信任和感知信任是信任关系中有着本质区别的两个重要组成部分。以往学者们大多是从主体一方的视角出发研究组织中的信任关系，而对这份关系中的另一方信任客体的信任感知缺乏重视。近些年，感知信任的一系列相关影响开始引起学者们的注意，学者们发现当信任客体未能有效地察觉到信任的传达时，来自上级的信任很可能无法得到回报，并有可能会造成双方的误解和芥蒂。无论上级是否信任员工，只有当员工感知到来自上级的这份信任，才能唤起下属态度和行为的改变。以往大多数学者认为感知上级信任对员工以及组织都是有益的，如 Lau 等（2014）认为感知上级信任可以提高员工的组织自尊，并使员工的任务绩效得到很大程度的提升[1]；Salamon 和 Robinson（2008）认为感知上级信任可以提高组织责任规范与组织绩效[2]；刘敏等（2018）认为感知上级信任有利于员工建言行为的产生[3]。然而，也有学者对该类观点产生怀疑，感知到上级信任一定会给员工和组织带来好处吗？目前已有少量学者对此进行了研究。Skinner 等（2014）以“免费的礼物”作比，认为信任这份礼物的背后实际上暗含着领导希望员工对自己给予的信任进行回馈的期待[4]。Baer 等（2014）认为感知上级信任是一柄“双刃剑”，在使员工感到幸福的同时，也给员工造成了一定的工作负担[5]。
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1.2 研究意义
1.2.1 理论意义
首先，本研究从信任客体的角度入手探究感知上级信任对员工建言行为的影响，并基于工作要求-资源模型，深入解释了心理安全感和角色超载在这一影响过程中的中介作用。因此，本研究一方面在建言行为影响因素的研究上填补了目前研究的不足，从感知上级信任的积极影响和消极影响两个方面扩展了对建言影响的实证研究；另一方面，探讨感知上级信任对于建言行为的影响机理，对以往的研究进行了拓展，选取心理安全感和角色超载作为中介变量，考察感知信任通过两种不同的中介机制对员工建言行为的影响，揭示感知上级信任对员工建言的“双刃剑”效应。
其次，本研究将自我效能感引入感知上级信任与建言行为的研究当中，进一步明确了两者之间的边界条件。针对不同水平的自我效能感，感知信任对建言行为的影响可能会产生显著的差异，这对全面深入地理解感知信任在什么情况下通过哪种机制来促进或抑制建言行为具有重要的意义。
1.2.2 实践意义
首先，本文主要针对感知上级信任对员工建言的影响展开研究。一方面，为组织提高员工建言带来新的思路，除了畅通建言渠道、采取科学的奖励措施等方式外，也可以通过引导管理者合理采取信任策略，营造包容开放的组织氛围，更好地管理和把握员工的建言行为；另一方面，为管理者信任策略的改善提供科学指导，避免盲目表现信任行为，反而抑制员工建言。
其次，本研究将心理安全感和角色超载作为中介变量，有助于管理者正确认识感知信任对员工建言的作用机制，使管理者在为促进员工建言而表现信任行为时认识到该行为存在积极和消极两种影响，既可能提升员工的心理安全体验，也可能造成员工的心理压力。
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第二章 文献综述
2.1 感知上级信任研究综述
2.1.1 感知上级信任的概念界定
信任是由承受风险的意愿构成的特别的心理状态，在该种状态的影响下，信任者愿意向被信任者表达自己真实的想法、暴露出自己的不足，但不必害怕被人利用或操纵[7]。虽然信任和感知信任会常被放在一起谈论，可他们其实是两个相互独立的方面。信任的建立必须包含信任的主体和客体，在信任的建立过程中，会存在由于信任的主、客体对信任的不同感知而引发具有差异性的态度和表现的情况，甚至存在主体向客体传递了包含信任的信号，但客体没有感知到信任的可能性。只有被感知到的信任才能发挥作用，所以学者们从被信任者的视角出发，提出了感知信任的概念。
Lau（2007）第一个从员工视角出发界定感知上级信任，他认为感知上级信任是员工主观上对是否获得上级信任的感知，当员工从内心觉察到上级对自己产生依赖时，会自觉履行与上级的契约从而形成良好的合作关系[8]。Baer（2015）等认为感知上级信任是员工感知到的上级愿意为其行为所产生的一系列影响担责的水平，包括对可能产生的负面影响担责[5]。我国学者刘萃林（2013）结合 Lau 的相关研究将感知信任定义为是信任客体基于自己对是否获得来自信任主体信任的个人感知[9]。王红丽和张筌钧（2016）指出当员工感知到上级愿意为自己的行为承担风险时，他就认为自己被上级所信任[6]。
综上所述，大多数学者认为感知上级信任是个体的主观感知。本文倾向于Lau（2007）基于中国情景对感知信任的定义。
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2.2 心理安全感研究综述
2.2.1 心理安全感的概念界定
目前学者们对于心理安全感有着不同的层面的研究，包括个体、组织、团队、双边人际交互层面。Kahn（1990）最早从个体层面将心理安全感定义为个体对周围不存在可能给自身带来威胁的因素，可以自由表达自己内心的想法并自由展现自我的一种感知程度[22]。随着研究的深入，心理安全感由个体层面延伸至更深的层面。Brown 和 Leigh（1996）认为它是员工对组织氛围特征的一种感受和认知[23]。Edmondson（1999）首次从团队层面将其定义为团队对人际风险承担是安全的一种共有的信心[24]。在对心理安全感的交互视角研究方面，Tynan（2005）指出员工个体在与同事和领导的交流过程中存在两个截然不同的心理安全感，自我心理安全感是指员工就他人是否对自己产生敌意抑或是对自己产生敬意的一种自我心理预期，他人心理安全感是指员工就他人心理是否安全的一种心理预期[25]。
通过对已有文献的梳理，发现学术界并未对心理安全感的界定形成普遍统一的观点。由于本研究是针对个体心理安全感的层面进行的，因此采用 Kahn（1990）的定义。
2.2.2 心理安全感的维度和测量
为了对不同的层面心理安全感进行测量，学者们在研究时编制出了多种类型的量表。对于个体层面的测量，Tynan（2005）首先将其划分为包括 12 个题项的两个维度的量表：自我心里安全感是基于已有的个体案例的研究；他人心里安全感用来测量普通员工对于领导心理安全的感知及重视程度[25]。李宁和严进（2007）在组织氛围对任务绩效的影响机制的研究中，通过归纳总结前人的量表，开发出了适用于中国情景下的针对个体层面的单维 5 题项的心理安全感量表，在学术界的采纳度和认可度非常高[26]。对于组织层面的测量，Brown 和Leigh（1996）开发了包括 12 个题项三个维度的心理安全感量表，包括：支持性管理、清晰的角色和允许自我表达的组织氛围[23]。而对于团队方面，Edmondson（1999）在研究时开发出了包括 7 个题项的单维测量量表[24]。邹艳春和彭坚（2020）在研究参与式领导对创新绩效的影响时就是使用 Edmondson的团队层面的测量量表[27]。由于本文将心理安全感界定为个体层面，同时为了增强量表的本土适应性，因此借鉴李宁和严进（2007）提出的心理安全感量表来展开测量。
图 3-1 理论模型
第三章 研究假设及模型 .................................. 14
3.1 理论基础 ...................................14
3.2 理论假设 ..............................14
第四章 研究设计 ....................................... 21
4.1 问卷设计 .........................................21
4.1.1 感知上级信任量表 .................................21
4.1.2 心理安全感量表 ........................22
第五章 数据分析与假设检验 .............................. 29
5.1 描述性统计分析 ...........................................29
5.2 信效度分析 .............................30
第五章 数据分析与假设检验
5.1 描述性统计分析
采用 SPSS 24.0 对 374 份问卷进行描述性统计分析，样本的整体特征如表5-1 所示：
表 5-1 样本描述性统计分析表
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第六章 研究结论与展望
6.1 研究结论
本研究通过问卷调查探讨感知上级信任对员工建言行为的影响机制及边界条件。本章将汇总前文研究的结果，得出结论，为企业实践提供相关管理启示，同时也指出本研究存在的局限和未来可能进行的研究方向。
6.1.1 感知上级信任与员工建言行为之间的关系
本研究通过相关分析发现感知上级信任与员工建言行为成显著的正相关关系，并通过进一步的回归分析发现，感知上级信任对促进性建言、抑制性建言的回归系数分别为 0.235、0.247，表明感知上级信任的确对员工建言行为有显著的正向影响。员工感受到领导给予的信任越多，其表现出建言的可能性越高，这与之前刘敏等（2018）[3]的研究结果一致。感知被信任能够提升员工对工作、领导和组织的积极感知和正面反馈，员工将积极面对所分配的工作，并在工作中展现自信，对挑战性的工作任务投入更多的关注，同时降低员工对建言风险的感知，表现出更多的建言行为。
6.1.2 心理安全感和角色超载的中介作用
根据层级回归分析和 Bootstrap 检验结果发现，心理安全感正向中介感知上级信任与员工建言行为的关系，角色超载负向中介两者之间的关系，并且均为部分中介，也就说明除了感知上级信任本身能促进员工建言之外，也通过心理安全感和角色超载发挥影响关系，进一步影响员工建言行为。
对于员工建言行为来说，感知上级信任是一柄双刃剑：一方面，感知上级信任能提高员工的心理安全体验，进而促进员工建言的产生（激励过程）；另一方面，感知上级信任也能引致员工角色压力剧增，使他们更倾向于保持沉默（疲劳过程）。当今职场竞争激烈，员工能够得到领导的信任是一件很难得的事，被领导信任的员工，不仅在工作资源的获取上具备优势，而且也更容易得到领导的认可和青睐，基于社会交换理论，员工为了实现互惠义务，愿意做出更多有利于组织的行为来回报领导。此外，感知信任就如同得到一个“免费的礼物”一样，礼物的背后实际上暗含着领导希望员工对此进行回馈的期待，上级与员工之间的地位差距越大，这份礼物便会越沉重。为了不辜负上级的期望，员工只能带着这份沉甸甸的礼物，扛着压力，迎难而上。因此，对于员工来说，感知上级信任是馈赠，也是负担，对建言既有促进作用又有抑制作用。
参考文献（略）