海通证券某营业部服务营销方式概述

一、绪论

（一）研究背景及意义
我国经济的快速发展为我国资本市场的长期健康发展打下了坚实的基础，同时资本市场的快速发展又促进了我国企业的兼并重组，支持了国家重点项目的建设和推动了产业结构的调整，从而促进了我国经济的快速、持续、健康的发展。但是，我国的证券市场的发展相比成熟的美国市场来说还存在较大的差距。2013年底，我国股票市场的证券化率股票市值只有42.037%，其中仅只有2007年在最疯狂的牛市时才达到133%，相比美国市场的左右的水平，我国股票市场还有巨大的发展空间。
2001年以前，我国证券市场的釆取的是。的固定佣金费率制，其市场化程度较低、佣金水平也较高，且当时的佣金比例是由上海、深圳证券交易所制定。所以证券公司都是通过增加营业部的数量进行规模化经营，以此获取垄断利润。随着我国证券市场的迅速成长，我国长期以来实行的固定佣金制的不少弊端已逐渐凸现出来。固定佣金制度不利于证券市场竞争机制的培育，较高的费率标准提高了证券交易成本从而妨碍了社会资源的有效配置，同时在一定程度上影响了投资者参与证券市场的积极性。到2000年，由于证券交易额急剧放大，证券公司佣金收入成倍增长，部分证券公司出于抢占市场份额的考虑开始“佣金打折”。引起了二级市场交易秩序的混乱。

2013年以来，互联网金融异军突起，从阿里巴巴联手天弘基金推出余额宝，到马云、马明哲、马化腾“三马”共同发起众安在线财产保险公司，从大智慧、东方财富网积极筹备网络券商业务，到腾讯与国金证券合作推出佣金“万二”的“佣金宝”，使竞争白热化的证券行业再添一把烈火。行业内部竞争己乱象重生。同时，服务同质化问题、潜在竞争者的逐步渗透使经纪业务挑战重重。

（二）研究思路和研究内容
本文结合证券行业转型发展的变化，本着“提出问题一分析问题一解决问题”的逻辑顺序，全面的从基层了解服务营销中存在的突出问题，通过多种研究方法对海通证券兰州西津西路营业部现有的服务架构及服务营销模式进行深入的分析、研究，探求营业部现有的服务营销模式存在的问题及产生问题的原因，找出营业部的优、劣势及核心竞争力，为营业部建立新的服务营销模式提供依据。进而重建营业部服务营销模式。论文将按照下图的技术路线展开研究。


二、海通证券兰州西津西路营业部服务营销现状分析


（一）海通证券兰州西津西路营业部介绍
营业部目前实施的是前、中、后台分离的组织架构。营业部岗位设置和职位管理按照前、中、后台进行区分，并遵循“壮大前台、做好中台、匹配后台”的思路，引导和管理各条线的团队建设。营业部实行总经理负责制，营业部总经理是营业部经营管理、风险控制和团队建设的第一责任人；营销总监协助总经理具体负责中、前台工作，是营业部客户资产保有量和增量的直接责任人；营运总监协助总经理负责后台工作，是营业部后台日常运营、风险控制和合规经营的直接责任人。具体组织框架如下：

后台由开户岗、业务主管岗、综合报账岗、信息技术主管岗个岗位构成；中台由投资顾问岗、投资顾问助力岗、适当性管理岗、客户回访管理岗、投诉信访管理岗、佣金管理岗、融资融券岗、客户分类服务岗、期货岗、交易服务岗、大堂经理11各岗构成；前台由营销渠道管理岗、营销团队管理岗、产品销售管理岗3个岗位构成。
后台在营运总监的直接领导下开展工作。主要职责为营业部的日常运营提供综合保障，为营业部账户开立、资料归档、风控管理、财务管理、后勤服务和信息技术管理等营业部的日常运营提供安全保障。
营业部前、中台在营销总监领导下开展增量客户营销和存量客户服务工作。前台的主要职责为具体落实营业部经纪人团队的建设、渠道建设和产品销售的组织实施。中台的主要职责为负责营业部存量客户的日常投资咨询、业务咨询、适当性管理、业务推广、产品销售等工作。前台通过引进经纪人团队、开发营销渠道，不断壮大营业部营销团队规模并与之匹配相应的营销渠道，从而实现增员增效。

二）海通证券兰州西津西路营业部服务营销存在的问题
1、组织架构不尽合理，团队运行效率不高
由于营业部实施前、中、后台岗位分离的组织架构模式，客户服务团队（中台）和营销团队（前台）相对分离，服务不能支撑营销，更不能促进营销。中台员工主要致力于存量客户的日常咨询服务及交易性业务的营销拓展，而在客户潜在价值的再挖掘方面关注度不够，而前台工作仅限于新增客户的营销拓展，对客户持续服务的关注度又不够。由此造成客户营销环节和客户服务环节不能很好的进行融合，从而实现二者相互支撑、相互促进的良性互动局面。这种前、中台分离的方式致使团队整体运行效率不高。
2.、服务营销意识淡薄，工作推进被动主观
长期以来，证券行业的相对垄断养成了证券公司过分依赖行情，服务意识淡薄的习惯，证券公司之间客户的营销还停留在送礼品、降佣金等初级营销阶段，证券公司之间相互打价格战，促销的目标性、系统性和策略性严重不足。体现在经营理念上，以利润和成本来衡量服务质量，而忽视了客户的需求，忽略了客户忠诚度和满意度的培养，客户的长期价值挖掘明显不足。而具体到海通证券兰州西津西路营业部，不能完全以客户需求为出发点开展服务营销工作，很多服务营销工作是在技术进步或竞争压力所迫下被动推出的，服务营销工作被动、单向而主观，很难令客户满意，这也是中国证券公司营业部的普遍现象。
3.、客户服务手段粗放，客户忠诚无从谈起
在客户分类上，只是按照客户的资产大小粗放型的将客户分为白金客户、黄金客户、散户。没有按照科学的方法对客户进行操作偏好、交易品种需求、客户交易频率的细分，缺乏对客户全面、完整和一致的认识，细分目标对象不明确，难以取得服务的倍增效益。在实际的业务推进过程中，营业部客户服务仍停留在客户的円常服务咨询、交易问题解决、业务开通和产品销售等基础内容，客户服务浅尝辄止，与客户之间的粘性不足。在持续的跟踪服务上，缺乏有效的服务控制流程，客户服务的延续性和连贯性较差，对客户潜在价值挖掘度不足。总之，由于客户服务未能紧密围绕客户需求展幵，营业部在客户中的识别度和认知度均不高，客户忠诚无从谈起。

三、海通证券兰州西津西路营业部服务营销模式的构建..........15
（一）服务营销目标及服务营销策略设计...........16
（二）组织架构重建.........18
四、海通证券兰州西津西路营业部服务营销模式的实施............33
（一）前期准备.........33
五、结论与展望........36

四、海通证券兰州西津西路营业部服务营销模式的实施

（一）前期准备
1、领导班子进行会前沟通
营业部领导班子对方案的解读、公布时间、实施时间及实施步骤等进行沟通确认。
2、召开部门主管会议，统一思想
为保证该服务营销模式在营业部得以深入的推广和实施，在实施前先召开部门主管会议，就新的服务营销模式进行解读、答疑，并进行深入的沟通交流，从思想上统一认识，达成共识。
3、召开全体员工会议，就服务营销实施进行动员
召开全体员工会议，就证券行业竞争变化、新的服务营销模式变革的背景及必要性进行分析和动员，解读新服务营销模式的运行模式及绩效考核方案，确保全体员工理解、掌握服务营销模式运行要点及绩效考核方案。
4、征求全体员工意见，确定实施时间表
征求全体员工意见，并就相关意见进行解答，全体员工通过后正式发布，并确定实施的时间表，向全体人员进行公布，做好相关准备事项。


五、结论与展望

（一）结论
由于国内证券市场发展仅有20多年的时间，在很长时间内，证券公司处在国家保护的垄断利润状态。证券公司的发展主要通过新增营业部数量，进行规模化扩张来获取垄断利润，服务营销理念在证券公司没有受到足够的重视。因此，证券服务营销在国内还是一个比较新的研究课题。
本文对国内证券公司及海通证券兰州西津西营业部服务营销过程中存在的问题进行了分析总结，认为证券公司服务营销过程中出现的最重要的问题是营销和服务的严重脱节。由于证券公司长期依赖行业壁垒“靠天吃饭”，降佣、送礼品等粗放式经营方式导致行业竞争环境不断恶化，利润水平快速下降。很少有证券公司能以服务来支持和发展营销，忘记了服务才是证券公司的立根之本。
作为金融服务机构的证券公司，提供服务是证券公司的基本职能，在激烈的市场竞争中，服务和营销应相辅相成、互为一体，只有真正运用好服务营销理念，才能不断扩大公司的品牌影响力和服务营销影响力，真正赢得客户的长期价值。基于此，笔者提出运用服务营销理论来重建营业部服务营销模式，用“以客户为中心”的理念来经营客户，提升客户服务体验，创造顾客忠诚。
本文试图通过理论联系实际，利用成熟的服务营销理论来指导现实的工作。但很多方面还有待于进一步的验证，希望证券同仁共同探讨，互相学习和进步。由于笔者的理论知识和专业经验所限，定有很多不足之处，敬请批评指正。
参考文献（略）