第一章 绪论
1.1 研究背景
近些年来，随着全球经济的逐渐复苏，对汇率以及进出口贸易等都带来了相应的影响。据 IMF 统计，2017 年发达经济体增长率为 2.3%，同比上涨 0.6%；新兴市场经济体稳步增长，增长率为 4.7%，同比上涨 0.3%；亚洲新兴经济体和发展中国家增长率为 6.5%，同比上涨 0.1%；中国经济增长率为 6.9%，同比上涨 0.2%。在我国的经济发展统计中，2017 年，国内生产总值达到 827122 亿元，同步上升6.9%，在复杂的国内外经济形势下，中国经济总量首次突破 80 万亿大关[1]。固定资产投资缓中趋稳，消费平稳增长，投资增速缓中趋稳，贸易顺差收窄。社会消费品零售总额 366262 亿元，比上年增长 10.2%。进出口差额 28718 亿元，比上年减少 4734 亿元。2017 年，全国一般公共财政收入 172567 亿元，同比增长 7.4%；全国一般公共财政支出 203330 亿元，同比增长 7.7%，支出比收入多 30763 亿元[2]。
当前，我国经济发展的中心开始转向高质量阶段，这是今后一个时期必须贯穿于全国经济工作的根本要求。目前，我国银行业包括 3 家政策性银行，5 家大型商业银行，民生、中信、光大等 12 家商业银行，以及已经进入或即将在中国发展的外资的金融机构。商业银行在整个金融体系乃至国民经济中位居特殊而重要的地位[3]。中国经济发展模式的转变给商业银行的发展带来了前所未有的机遇和挑战：一方面，中国发展潜能巨大，伴随着供给侧结构性改革、简政放权和创新驱动战略的不断深化实施，经济发展的稳定性、协调性和可持续性有望继续增强，凸显了国家对经济发展结构和质量的关注。鉴于此，商业银行作为国民经济的重要组成部分，国家层面旨在“有效抑制金融体系杠杆的同时，保持经济平稳较快增长，银行利率、货币信贷等有效措施的实施，进一步促进了商业银行的健康发展，同时，在我国经济高质量发展的引导下，其社会经济结构、动力转换等都处于关键时期。利率市场化改革进入新阶段、多层次金融市场的建立以及大资管行业的迅速发展等，我国商业银行进入微利时代[4]。伴随着监管约束的进一步升级，社会信用创造能力下降，商业银行也发展也面临存款增长乏力、低成本稳定负债增长难度加大、表外回表与非标转标压力增加多方面的问题，这对商业银行等行业的服务质量和适应能力都提出了严峻的挑战。
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1.2 研究目的与意义
在综合分析商业银行绩效管理相关研究成果的基础上，以平衡计分卡为工具，详细分析 C 银行 A 支行的内外部环境，包括对 A 支行基本情况、组织结构和战略目标等，结合其所面临的宏观环境、产业环境和内部资源与能力进行全面分析，借助于平衡计分卡为其构建切实可行的绩效管理体系和实施保障措施，为后续相关研究提供理论支持和研究成果借鉴，具有一定的理论意义。
本文研究目的是在结合 C 银行 A 支行的经营环境以及其绩效管理现状与问题的基础上，运用平衡计分卡为 A 支行构建一套切实可行的绩效管理体系，并详细阐述绩效评价体系的构建思路、指标设计、实施流程和实施保障等，以实现 C 银行 A 支行的绩效管理体系的优化。
与此同时，本文以 C 银行 A 支行的绩效管理为研究对象，确定 C 银行 A 支行当前绩效管理中存在的问题，运用平衡计分卡为其提出具体的绩效管理体系构建思路、指标设计、实施流程和实施保障措施。明确 C 银行 A 支行当前绩效管理中存在的问题，结合其所处的内外部环境和 A 支行的战略目标和工作重点，确定其绩效管理体系的构建思路、指标体系设计流程和绩效管理体系实施流程，以保证 C银行 A 支行实现银行战略目标，充分调动 A 支行人员的主动性和积极性，形成整体上的合力，为“三农”、中小企业发展等提供高质量的金融服务。同时，试图探索一条符合我国农村商业银行支行发展现状和实际的绩效管理路径，为我国银行业发展提供可借鉴的经验，体现出较好的实践意义。
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第二章 相关理论基础
2.1 绩效管理相关理论基础
2.1.1 概念界定
（一）绩效
绩效是人们经营某一活动或事业所取得的成果，它代表着企业所期望的结果。对于企业而言，它是公司为了实现战略目标而通过不断努力的表现，只有每个小单位实现自己的绩效目标，才能最终实现总体目标的达成[6]。
（二）绩效管理
绩效管理是指企业为达到战略目标，确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、表现及其结果而进行的企业内的管理活动，它是一套保证企业战略目标而设计的流程和规定。对于企业而言，绩效管理不仅是考核和提升员工个人，更是对部门或组织的考核，发现考核中存在的问题，并及时进行评估和反馈，提出优化和解决方案，从而促进企业总体目标的实现[7]。企业绩效管理是全生命周期管理，从头到尾，从个人、局部到整体全方位进行，进而实现企业的绩效考核完整性，达到企业战略预期目的。
2.1.2 绩效管理的内涵和过程
（一）绩效管理内涵
在发达国家，关于绩效管理已经有了比较成熟的理论研究及应用，针对企业而言，绩效管理可以有效实现企业、员工以及服务对象三者之间的协调发展及多赢局面。在绩效管理中，首先需要设定一个目标，之后结合该目标确定管理的方向。在具体实施过程中，需要不断的进行沟通和交流，对管理效果进行不断优化，同时，为了确保绩效管理的正确性，还需要过程性的管控[8]。科学有效的绩效管理包含目标的规划、企业共识的达成以及过程的监督等，在绩效管理中，不再仅仅局限于绩效考核这一个环节，而是由绩效引导的闭环管理过程。
（二）绩效管理实施过程
通过绩效管理，可以帮助企业提高竞争力和利润空间，进而实现企业战略目标。绩效管理过程是一个覆盖计划、反馈、实施、评价不断持续的循环系统。在整个绩效管理执行过程中首先要设计合理的绩效指标评价体系，并根据总体的目标来设计和合理化评估[9]。其实，确认了绩效指标评价体系后再投入实施，在实施过程要做好记录和信息收集；最后就是实施效果评价，通过制定的评价方法来来判断该方案的效果，为企业的战略决策提供科学可靠的依据，为企业达到战略目标提供具体实践方向。
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2.2 国内外研究综述
2.2.1 国内研究综述
我国学界对绩效管理的研究始于 1983 年，李太林、郑芳、赵国军、孙科柳、孙克竞、王雍君、方振邦、马国贤等人均为研究成果颇丰的研究者。相关研究主要集中在企业绩效管理、绩效考核等方面[10]。我国银行业的绩效管理研究起步较晚，2000 年才出现了第一篇针对商业银行绩效职薪评价管理的研究。而对于平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用相关研究则在 2005 年后才出现。
张潇云（2005）通过对平衡计分卡定义及内容的探讨，说明了如何在商业银行中应用平衡计分卡以及在应用过程中应该注意的问题[11]。谭明辉（2005）通过描述银行绩效管理的内涵及介绍商业银行传统的绩效管理工具，分析了银行传统绩效管理工具的局限和缺点，指出商业银行需要引入平衡计分卡作为其绩效管理工具的必要性及可行性；同时，通过为某商业银行设计其平衡计分卡的绩效管理系统，阐述了商业银行在应用平衡计分卡时的具体步骤程序及其使用方式[12]。刘亚男（2007）以商业银行绩效管理为研究内容，结合某商业银行制定的绩效管理系统案例分析平衡计分卡绩效管理系统的构建[13]。沈磊（2008）通过分析平衡计分卡在我国商业银行绩效管理中存在的问题，进而提出未来我国商业银行在应用平衡计分卡时需重点做好绘制战略地图、构建员工胜任力模型、强化绩效管理沟通三个方面工作[14]。陈素蓉（2008）提出基于平衡计分卡的绩效管理体系能使 SN建行在今后的运营发展中从内外环境入手，从顾客需求出发，以长远的战略眼光在市场、人才、金融创新等方面投入资金，强化管理创新和技术创新，提高 SN 分行综合竞争能力、市场营销能力、风险控制能力、客户服务能力和盈利能力[15]。任芳（2012）以中国银行 X 支行为例，将理论与实践结合，详细阐述了平衡计分卡的建立流程，分析了平衡计分卡在商业银行绩效管理体系中的实际应用[16]。周恩红等人（2015）在近几年国内外商业银行绩效指标进行对比分析的基础上，结合“平衡计分卡”指标设计工具，使绩效评价效果更加完 [17]。易文雄（2016）分析我国农村商业银行在绩效考核中存在的问题,并提出了几点加强绩效管理的途径[18]。刘吉平（2017）基于中国民生银行南京分行绩效管理体制机制存在的问题，结合绩效管理相关理论与方法，探究其问题产生的原因，进而提出对策与建议，以期指导其建立科学合理的绩效管理体系，提高其核心竞争力[19]。
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第三章 C 银行 A 支行绩效管理现状阐述 ...................................... 15
3.1 C 银行 A 支行概况 ............................... 15
3.1.1 A 支行基本情况 ............................... 15
3.1.2 A 支行发展战略定位 ................................. 16
第四章 基于平衡计分卡 C 银行 A 支行绩效管理体系的构建 ................................. 30
4.1 银行绩效评价体系构建思路 .............................. 30
4.1.1 构建原则 ..................................... 30
4.1.2 构建目标 ....................................... 31
第五章 C 银行 A 支行绩效管理体系的实施保障 .............................. 48
5.1 深入 A 支行绩效管理理念以及文化的贯彻 ................................. 48
5.2 加强 A 支行绩效管理监管、督查机制的构建 ..................... 49
第五章 C 银行 A 支行绩效管理体系的实施保障
5.1 深入 A 支行绩效管理理念以及文化的贯彻
企业文化是 C 银行 A 支行实施战略目标绩效考核的精神支柱，面对市场同行业竞争的不断增大，如果一个银行缺少企业文化的精神支撑，很容易导致企业凝聚力的溃散以及奋斗力的不足，另外很容易导致在对 A 支行进行绩效管理体系构建以及绩效改革中，会遇到企业内部的阻力，特别是来自特别员工的阻碍等，因此，在进行绩效改革以及管理体系的构建中，首先需要对员工进行理念的教育和企业先进文化的普及。为了确保绩效管理体系在 A 支行的顺利开展，良好的文化氛围必不可少。即以为客户提供最优质的金融服务为宗旨，时刻贯彻尊重客户、人本分享的文化理念，在 A 支行中营造一个富有挑战、风险、自身、学习的良好氛围，将高效的绩效管理理念融入到职工队伍中，起到引导、规范、管理员工的作用。
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第六章 结论
本文以 C 银行 A 支行为例对商业银行支行进行了平衡计分卡绩效管理体系的研究，主要研究结论如下：
（1）通过分析传统的银行绩效管理方式，得出传统的绩效管理体系缺乏与非财务指标以及外部环境的影响因素，同时旧的绩效管理体系不适应银行战略目标的实现，在该基础上，探究出更为合理、科学的绩效管理体系，以平衡计分卡为切入点进行绩效管理的尝试，取得了较好的效果。
（2）通过平衡计分卡，可以将 A 支行的战略发展目标与各个部门的核心指标进行融合，实现了银行整体的联动以及各个部门目标的一致性，促进了员工的积极性。
（3）通过对 C 银行 A 支行平衡计分卡绩效管理体系的考核、评价以及反馈等执行过程，并经过一定的调查和数据的验证，证明了该绩效管理实施的可行性，可以满足 A 支行在运营过程中的需求。
（4）本文在四维度指标管理的基础上，融入了风险与创新维度管理，五维度的绩效管理指标体系不仅可以有效弥补传统绩效管理对风险管控不足的局面，还可以有效促进银行员工的创新能力和创造力，从而为银行战略目标的实现提供一定保障。
参考文献（略）