第 1 章 绪论
1.1 选题背景
面对激烈的市场竞争，企业实力的象征更多的凸显在人力资源的开发和应用上，实行一套完善的绩效管理体系对企业的战略目标实现和长期发展起到积极性的作用。但是目前我们不得不正视，许多中小企业，大多管理层和员工一说到绩效就理解为绩效考核，绩效管理相当于实现绩效指标。管理人员把它当作公司要做大做强而必须使用的一种人力资源管理方法，却忽略了绩效管理与组织战略的关系，更不要说对员工绩效行为起到牵引导向作用；可以说，基层员工在个人的绩效与公司战略目标之间存在的联系，并没有什么意识，大多只是当成被考核的任务，完成任务不被扣钱的方式。而在实际的企业运营发展中，绩效管理不但是人力资源管理的重要组成部分，也是管理者传达企业战略目标的重要方式，良好的绩效管理工作对企业发展起着至关重要的作用。
绩效管理工作需要企业上上下下相互配合，高层中层管理到员工达到一致目标行为，来完成这一长期而复杂的过程。人力资源作为倡导和带头者创建一套符合企业发展的绩效管理体系，结合财务和运营的配合，进而完成这样的一个完整的有利循环。那么一套适合企业的绩效管理体系如何设计呢？要考虑到哪些因素？融合哪些维度？实施起来又有哪些难度？是否有现成的可以拿来套用的适合中小企业的体系？本文以 GD 公司为研究案例，分析实行绩效管理存在的实际问题，结合前人研究成果，进一步优化适合 GD 公司发展的绩效管理模式。
GD 公司是 2006 年建立发展起来的典型中小企业，规模逐步扩大，绩效管理方法最初只有目标管理法，将目标一层层分解，员工单纯的去完成分配的任务，积极性和激励性不强，随着发展模式的需要和市场的影响，人力资源引进了绩效，绩效管理近两年被提及施行，仍然处于探索之中，尚有很多研究和完善空间。
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1.2 论文研究的目的和意义
1.2.1 研究的目的
无论是在过去还是现在，人力资源的目标都是留住人才、培养人才、吸引人才，无论是传统的企业还是现在的互联网企业，人力资源管理的工作都是非常重要和必要的。绩效管理作为人力资源的核心部分，在市场竞争与日俱增的当下，在提升企业竞争力方面发挥着重要的作用。绩效管理的目标是提升绩效，即个人绩效、部门绩效、组织绩效，在绩效持续得到提升的情况下，企业才能适应残酷的市场竞争而不被淘汰。
目前，我国很多中小企业已经逐渐重视绩效管理并实施开展工作，但实际一些推行效果并不理想，很多企业形成了为了形式而搞形式的局面，没有真正的搞清楚绩效管理的目的和含义，在绩效管理的流程、绩效考核的指标确定与考核方式等环节的设置上还存在很多的不完整性。鉴于实际情况，本文基于一些绩效管理相关概念和目前研究成果，具体分析了一个典型的中小企业 GD 公司，对其绩效管理的发展现状和问题进行剖析，尝试着对 GD 公司的绩效管理模式和绩效管理体系进行了设计和优化，并对存在的问题提出改进的建议，进一步完善 GD 公司绩效管理相关工作。
1.2.2 研究的意义
对 GD 公司的绩效管理的研究，需要掌握丰富的理论知识，搜集大量的研究资料，清晰的把握 GD 公司的基本情况和特点，因此具有一定的理论意义和实践意义。
通过对 GD 公司绩效管理的研究，促使我们能够更为积极主动并有针对性的丰富绩效管理相关理论，提升对绩效管理理论知识的全面认识和实际应用，帮助改善还未形成对绩效管理有正确认识的相关人员取得提升，同时更清晰全面的把握绩效管理的各个组成部分，熟练掌握各种绩效管理方法的优缺点，深层次的理解绩效管理的作用和意义。在 GD 公司绩效管理的问题归纳、重新梳理、流程设计等方面提供切实可行的方案，促进 GD 公司绩效管理的改善。在案例分析的基础上，也希望能对我国其他中小企业完善绩效管理方面提供有益参考。
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第 2 章 绩效管理相关理论
2.1 绩效管理
2.1.1 绩效
绩效没有一个明确的概念界定，企业绩效被普遍的理解为好的结果和成就之类。企业的经营成果和竞争力的体现被看成是一种绩效。同时也有学者认为，企业绩效不能只包括结果，与结果目标相关的个体能力的体现，以及其他可测量的行动或行为都是必要的。
谈起绩效，就要确定绩效来自哪里，显而易见，绩效来自于组织目标。所谓绩效，其含义包含两个方面。其一是针对员工工作过程中为了工作目标的达成的行为的绩效，也就是对事的考核；其二是对于员工在做事的的能力态度的绩效考核，也就是对人的考核。
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2.2.1 平衡计分卡（BSC)
平衡记分卡方法，应从四个角度审视企业绩效，也就是财务、客户、内部流程、学习和创新这些层面。平衡记分卡采取的是整体的观点看待绩效，将绩效评估提升到战略层次，打破了传统的功能部门实行的自订目标的观点与本位主义。平衡记分卡曾被评选为过去 80 年来绩效管理最具影响力的管理模式之一，成为全世界企业战略和绩效管理的重要工具。
目标管理法是被广泛倡导的一种科学而优秀的管理模式，主要应用于绩效评估，由管理大师彼得?德鲁克在 1954 年提出。这种方法是把企业目标经过层层分解到部门再到个人，再进行评估的方法。目标管理的核心是企业群体共同参与共同制定，切实可行的、具体的、能够客观进行衡量的目标。这种目标的分解需要通过一种专门设计的过程，指定可操作性的目标，即从企业的整体目标出发，一级一级分解到各部门各组织再到个人。年度目标分解到季度目标、月度目标。
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第 3 章 GD 公司绩效管理现状分析 ..........................11
3.1 GD 公司介绍 ................................11
3.1.1 GD 公司基本情况简介 ......................... 11
3.1.2 GD 公司组织结构 .............................. 12
第 4 章 GD 公司绩效管理优化方案 .................................. 22
4.1 绩效管理模型设计............................................. 22
4.2 绩效管理目标体系设计...................................... 23
4.3 绩效管理问题改进建议 .................................... 25
第 5 章 GD 公司绩效管理体系的实施保障与成效...................................... 32
5.1 GD 公司绩效管理体系的实施............................. 32
5.1.1 绩效计划.................................. 32
5.1.2 绩效考核...................................... 33
第 5 章 GD 公司绩效管理体系的实施保障与成效
5.1 GD 公司绩效管理体系的实施
5.1.1 绩效计划 管理者与员工需要按照绩效计划，分工合作。主要针对绩效考核指标的选择和权重的分配做了大量的工作。以工程部为例，之前的考核没有明确绩效的维度，缺失了战略性的引导。重新梳理了绩效指标，结合战略部分和部门绩效的分解和岗位的职能责任，同时增加了不占权重的奖惩指标（合理化建议、内部表扬、重大失误）。在原来的基础上对各绩效指标的权重进行了分配，体现出各种指标的不同重要性。
销售部的指标在原来单一收款额的基础上，增加了销售额、费用控制等业务能力指标。
技术部的考核指标以收款任务完成率、网络质量投诉、7*24 小时体系的不断完善、网络故障、核心网络管理等工作业绩及能力指标为主。
客服部以公司收款任务完成率、业务数据统计、提成和其他支出费用核算、合同的有效管理、合同及补充协议审核等工作业绩及能力指标为主。
运营部以公司收款任务完成率、客服部的整体管理、工程部的有效管理、技术部的有效管理等工作业绩及能力指标为主。
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第 6 章 结论与展望
公司的发展离不开组织战略目标的设定和规划，目标的达成离不开有效的企业人力资源管理，作为人力资源管理核心部分的绩效管理，通过提升个人绩效、部门绩效、组织绩效，促进目标的达成发挥着极其重要的作用。绩效管理的过程就是通过管理者和员工持续的沟通把组织、战略，人和绩效结合起来，进行系统互动的过程。也可以理解为绩效管理是一套工具，用来落实公司战略目标、引导和促进公司运营并指导员工职业发展。在这个过程中，人人有责，各部门协同负责，绩效管理是公司所有员工的事情。因此，通过对公司绩效管理的有效实施，明确每个环节落实到位，对组织目标的实现是必不可少的。
本文以 GD 公司这样一个比较典型的中小企业为研究对象，在大量绩效管理相关理论的研究之上，对 GD 公司的绩效管理现状进行调研和综合性分析，总结了 GD 公司在绩效管理方面存在的问题，并对问题形成的原因深入分析。从目标管理方面为GD 公司设计了绩效管理体系，对现存的问题提出了改进建议。同时详细的对绩效管理的各个环节进行探讨，完善绩效考核的考核指标、考核方式和考核制度等，重新梳理 GD 公司的绩效管理流程，实现了绩效管理的全面优化。
基于对 GD 公司绩效管理的研究，得出以下结论：
（1）有效的人力资源管理需要绩效管理与其他人力资源系统协同作用。绩效管理是一项基础性工作，绩效考核是基本任务和方式，但考核不是目的，目的是提升公司绩效实现公司的战略目标。绩效管理不能单独成行，还需要人力资源规划、薪酬制度、奖惩制度等其他人力资源系统相互结合才能真正的达到绩效提升的目的。
（2）形成绩效企业文化氛围。将绩效形成一种企业文化，对绩效管理的实施起到推动作用，构建良好绩效循环，最大的发挥企业的潜力。良好的绩效企业文化要做到在考核方面奖惩分明，考核公平客观。在沟通方面，管理者和员工建立和谐的沟通氛围，鼓励员工学习，激励员工发挥主观能动性，促使员工成长。同时在工作环境和文化方面，为员工提供平台和机会，塑造员工全方面的发展。
参考文献（略）