1 绪论
1.1 研究的背景和意义
1.1.1 研究背景
20 世纪末，我国许多钢铁企业开始涉足焦化、能源动力等一些工业类产业，实施多元化战略，以期降低钢铁主业带来的经营风险。进入 21 世纪以来，随着钢铁行业产能的快速释放、环保治理力度加剧，行业利润骤减，钢铁企业被迫转型升级，一边沿着钢铁产业链的上下游涉足煤炭、钢铁物流、耐火材料生产、汽车制造等相关多元化产业，一边通过参股、控股、并购等多种形式横向扩张业务区域，同时也开始涉猎如金融、房地产、工业旅游等相关度较低或无相关度的非多元化业务，逐步建立了涵盖多种业务的多元化产业集群，钢铁企业的多元化经营规模初显[1]。目前，多元产业已成为我国钢铁企业创造收入的支柱产业。以宝钢为例，2019 年金融、技术服务等钢铁主业以外的多元业务收入占集团全部销售收入的 47%，再比如，2019 年河钢集团钢铁主业以外的多元产业占集团销售收入的 40%。
钢铁与我们生活的息息相关，如铁路、公路等基础设施建设，再比如住宅建设、汽车制造、电器制造等都需要用到钢铁。改革开放以来，我国钢铁行业急速发展，钢材产量连续 20 多年位列世界第一，为我国国民经济的发展作出了巨大贡献。但随着经济增速的减缓以及钢铁行业的长期粗放发展，钢铁企业在经营方面面临着很大的成本压力。从宏观上来说，我国经济下降趋势仍会持续很长一段时间，再加上受资源限制和新冠肺炎疫情影响，供大于求等形势短期内难以改善，倒逼钢铁行业转型升级，追求高质量发展；从行业形势来看，我国钢铁行业产能依然过剩，钢铁企业间竞争日益激烈，国家的环保标准也在不断提高，对钢铁企业的发展提出了更高要求，既要绿色化又要智能化，另外现阶段钢材价格下降，而生产钢铁所需的原材料受资源影响一直呈上涨状态，导致钢铁企业的经济利润大幅下降，根据工业和信息化部网站显示，2019 年我国钢铁工业协会会员钢铁企业利润同比下降 30.9%，行业全面进入低盈利时代。我国钢铁行业面临着成本和转型双重压力，对钢铁企业的稳定经营和高质量发展造成很大挑战。
图 2-1 波士顿矩阵模型图
1.2 国内外文献综述
1.2.1 多元化战略的概念
1957 年安索夫(Ansoff H.I.)在其文章《多元化战略》中，提出以产品来作为多元化的定义方向，他认为企业进入一个新的产品领域即为在进行多元化发展，而且多元化是企业发展到一定阶段后，为了扩大业务范围，提高竞争能力，寻求更加长远的发展而采取的一种发展战略[2]。这是多元化战略第一次被提出，两年后，彭罗斯（Penrose E.T.）在《企业成长理论》中强调到，不能用产品是否多样化，来作为企业是否实施多元化的判断标准，还应该结合垂直一体化程度、企业经营领域数量是否增多等方面综合判断，进一步丰富补充了安索夫的观点[3]。1962 年，高特(Gort Michael)在前人的基础上，进一步完善了多元化的定义，认为企业不能单纯的以产品的增加来定义其为多元化发展，应该根据产品种类来判定企业是否多元化，如果企业新增产品与原有产品属于同行业产品，则不能称之为多元化；如果企业新增产品导致企业涉猎的产品行业增多，就可以称之为实施多元化[4]。鲁梅尔特(Richard P. Rumelt)经过多年研究后，把多元化上升到战略高度，在 1974 年指出多元化没有一个统一且固定的定义，他认为学者可以根据其研究需要来给多元化下定义[5]。2000 年，国内学者芮明杰将多元化定义为企业为了分散单一行业的经营风险而采取的一种战略，他还明确指出了多元化战略所存在的弊端：可能会分散企业的资源配置，损害企业核心产业的利益，降低核心产业领域的竞争优势，指出企业应当基于核心产业理性地实行多元化经营战略[6]。
综上，笔者认为多元化战略指企业因规避经营单一业务带来的风险，或拓展市场领域，有选择性地进入新的业务领域，从而达到企业健康快速稳定发展目的的一种战略。
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2 理论基础与文献综述
2.1 多元化战略理论
2.1.1 多元化战略的概念
多元化战略指企业因规避经营单一业务带来的风险，或拓展市场领域，有选择性地进入新的业务领域，从而达到企业健康快速稳定发展目的的一种战略。
2.1.2 多元化战略的分类
由上文可知，虽然国内外学者对多元化战略的分类方法各不相同，但从本质上看，都是将多元化战略分为专业化战略、相关多元化战略和非相关多元化战略三种，只是在具体细分上有所不同。近年来广大学者和企业管理者普遍认同和采用的分类是将多元化战略分为两种：相关多元化战略和非相关多元化战略[21]。相关多元化是指企业发展与核心业务具有极大关联度的业务，该业务在很大程度上共享企业的技术、人才、设备等资源，相关多元化能够使企业的现有技术、市场等资源发挥最大效力，提高企业的市场影响力，扩大企业的规模以及收益。非相关多元化是指企业从事与核心业务不相关或相关度极低的产品或服务的战略，非相关多元化战略能够拓展企业经营市场的类型、有效分散企业的经营风险，为企业创造新的利润增长点。
2.1.3 多元化战略的实施动因
企业实施多元化战略的动因可以分为外部动因和内部动因。从上文国内外文献综述可知，企业实施多元化战略的外部动因主要有：国家政策支持、新行业发展前景好、新行业产品需求大、现有业务遭遇外部环境威胁较大等。内部动因主要有：分散经营风险、拓宽业务市场、提高企业竞争力、增强抵御风险能力，其中分散经营风险为最主要的原因。
2.1.4 多元化战略的影响因素
影响企业实施多元化战略的因素主要分为外部因素和内部因素两类，综合上述实证研究，内部因素如：集团整体的发展战略、家族干涉经营权的大小、核心业务竞争力的强弱、企业内部资金链情况及内部组织架构等，外部因素如竞争对手情况等。各种实例研究都证明，集团在实施多元化战略时，要多方面、全方位的慎重考虑内外部环境，不可盲目冒进。
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2.2 战略分析工具
2.2.1 PEST 分析法
PEST 分析法是用来了解企业所处外部宏观环境的一种分析方法，P 表示政治环境分析(Political Factors)，主要包括国家的社会制度、政策、政府制定的法律法规等对企业发展的影响；E 表示经济环境分析(Economic Factors），构成经济环境的因素主要包括GDP、通货膨胀率、市场需求、税率等；S 表示社会环境分析（Sociocultural Factors），主要影响因素是人口规模、收入分布、年龄结构等人口环境和文化背景；T 表示是技术环境分析（Technological Factors），主要包括发明，与企业相关的技术、工艺、材料方面的创新及发展趋势，国家对科技的投资和支持等[22]。
2.2.2 波特五力模型
上世纪 80 年代初，迈克尔·波特（Michael Porter）[23]就已经提出了波特五力模型。该模型指出企业的管理者作出决策的时候都会受到五种因素的影响，分别是：潜在进入者威胁、替代品的威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现有企业之间的竞争[24]。
潜在进入者威胁的严重程度主要取决于现有企业对新进入者的预期反应情况、行业的进入壁垒两个方面。现有企业对进入者的预期反应情况，主要表现在现有企业在价格、品牌方面对新进入者进行打压的程度[25]；行业进入壁垒高低的影响因素主要由进入该行业需要投入资金的多少、该行业规模经济的大小、顾客的转换成本、产品服务差异等方面[24]，行业进入壁垒高威胁小，行业进入壁垒低则威胁大，像技术、用户较高的品牌偏好、专有知识等方面的壁垒是无法逾越的。替代品威胁的严重程度取决于该替代品的价格高低、质量好坏以及客户转换成本高低，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，来自替代品的威胁程度就越严重。购买者议价能力指的是购买者议讨价还价的行为和程度。当购买者处于有利的谈判地位时，其议价能力较强，比如，购买者数量少，但购买的商品数量大，且该数量在卖方的销售数量中所占比例较大，再比如，购买者购买的商品比较容易生产，一个购买者能够向多个供应商购买产品，在购买产品时有极大的自主选择权。供应商议价能力与购买者议价能力是相对的，当供应商处于有利的谈判地位时，其议价能力较强。现有竞争者的竞争是各企业为了占有比对手更高的市场份额而发生的，其竞争程度的强弱与竞争者数量、该企业的规模、产品质量、市场知名度以及退出壁垒等许多因素有关。
表 2-2 SWOT 分析法矩阵
3 J 集团多元化战略概况..................................... 12
3.1 J 集团基本情况.............................. 12
3.2 J 集团多元化发展历程............................. 14
4 J 集团内外部环境分析................................... 25
4.1 外部环境分析..................................................25
4.1.1 宏观环境分析..........................................25
4.1.2 竞争环境分析.........................................32
5 J 集团多元化战略优化方案.......................... 41
5.1. 基于 SWOT 矩阵的战略优化选择................................41
5.1.1 SWOT 矩阵分析............................................41
5.1.2 多元化战略选择——混合型战略...............................42
6 J 集团多元化战略优化的保障措施
6.1 优化组织架构
（1）精简组织架构将业务相同的机构合并，提高各部门的协调性。例如物流贸易系统与经营系统中的物流信息部，有许多业务功能是重合的，同时出于发展钢铁物流目的的考虑，可以将物流信息部、物流贸易系统中的运输方面整合出来，形成钢铁物流系统；物流贸易系统中的贸易功能均为钢铁业务所服务，将其从原来的物流贸易系统中剔除出来整合到新的钢铁系统中。再者，为了高科技产品的研发，以及资金、人才的合理利用，建议将研发部设为集团直接管辖，在研发部下设钢铁研发科、化学制药研发科等；将铁粉直供部整合到采购部，把几个相同的炼钢、烧结等事业部合并成一个。
(2)实施项目型组织
项目型组织是指按照业务分类进行组织管控体系。在项目型组织管控体系中，项目经理能够及时全面的掌握各个业务的产品情况、发展态势、销售情况等，相较事业部组织能更加科学高效的运转，同时也有利于钢铁板块外的其他业务良好发展。如；将 J 医药股份科技有限公司从生产系统中整合出来，归集团直接管辖，使集团化学制药业务的发展更加优化；
综上所述，将纪检部、审计部、法务科等 4 个职能部门仍直接隶属于集团本部，不进行变动，再增加财务部、研发部 2 个职能部门，实现财务集中管理；对于后勤、经营、生产、钢材深加工、物流贸易、房地产公司 5 个系统，经过优化后形成后勤、钢铁、钢材深加工、房地产、钢铁物流、化学制药 6 个系统，将原有的生产系统、经营系统整合到钢铁系统下面。经过优化，最终形成纪检部、审计部、法务部、财务部等 6 个职能部门以及后勤、钢铁、钢材深加工、房地产、钢铁物流、化学制药 6 个系统的组织架构。
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7 研究结论及展望
7.1 研究结论
当前钢铁市场的竞争瞬息万变，在去产能、环保等政策压力下，加之钢铁行业进入成熟期，利润下降，我国钢铁企业为降低单一业务带来的风险，纷纷开始尝试多元化发展战略，但其现阶段实施的多元化战略是否适合企业的长期发展，需要从企业自身内部发展情况以及所处的环境进行多方面分析。本文以 J 集团为研究对象，首先根据与 J 集团管理人员访谈的结果以及对集团业务现状的分析，得出 J 集团在多元化战略的实施中存在业务发展不均衡的问题，认为 J 集团十分有必要进行多元化战略优化。为解决这些问题，笔者结合其内外部环境建立了 SWOT 矩阵，再结合波士顿矩阵，为 J 集团提出切实可行的多元化战略优化思路、方案以及措施，主要结论如下：
1. J 集团多元化发展中存在业务发展不均衡的问题，具体为：“一钢独大”现象严重，存在巨大的经营风险；钢铁板块整体发展迅速，但钢铁物流业务进展不大；房地产业务发展缓慢；化学制药业务市场竞争力不足。产生问题的原因主要是 J 集团各业务之间不能实现有效的统筹协作、未能形成范围经济，兼之组织机构臃肿、管理成本过高。
2. J 集团多元化战略优化总体思路是：采用混合型战略，多元化业务协调发展。具体方案是：立足钢铁主业，整合资源，稳步扩大钢铁业务，发展高科技项目，做大做强做精钢材深加工业务，重点培育钢铁物流、房地产等业务，整合收缩化学制药业务，实现多元化产业的均衡发展。
3. 集团还应从优化组织架构，提升融资能力、优化人力资源配置、加强企业文化建设、重视风险管理、提高科技创新能力等六个方面入手，保障多元化发展战略的顺利实现。
参考文献（略）