1 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
21 世纪以来，伴随着我国城市化水平的加速提升和现代工业的大规模发展，一些高耗能行业发展过快。人类对能源的过度开采和不当使用，不仅产生了严峻的环境污染问题，更造成了能源短缺的后果。2005 年，我国正式制定《可再生能源法》，随后制定一系列新能源方面的政策规范，新能源发展模式得到政策支持。
自 2008 年金融危机开始，由于全世界范围内新能源产业发展态势良好，新能源产品和设备在国际间的贸易也逐渐兴起。然而中国等国新能源产品和设备出口规模扩张速度之快，严重影响到发达国家自身企业发展。发达国家出于对本国的贸易保护，纷纷对中国等国家的新能源企业实施打压，引起了新能源领域在国际贸易中的争端。2011 年光伏产业的“双反”调查，让一些以光伏为主的新能源企业遭受严重打击，多家企业亏损乃至破产。
新能源在解决能源短缺问题的同时，一定程度上缓解了能源与环境的矛盾，长远发展前景广阔。国家相关政策不断加大支持力度，扫除了新能源行业成长道路上的障碍。2014 年，我国发布的《能源发展战略行动计划》提出要深入挖掘新型可再生能源的开发潜力，提高整体能源结构中新能源的比例，逐步以新能源代替传统能源，优化能源结构。2015 年，国家多个部门合作印发《推动共建一带一路的愿景与行动》，能源战略是其中的重要战略之一，未来我国与沿线国家能源方面的合作会进一步加强，共同建设基础设施，这为新能源产品和设备走出去提供了新机遇。2016 年，《可再生能源发展“十三五”规划》计划加快我国能源建设向环境友好转型，建立现代能源体系，推动可再生能源长期可持续发展。2017 年，我国发布《能源生产和消费革命战略》，强调从供给侧进行改革，推进绿色低碳的新能源发展。近年来，我国新能源产业的发展日新月异，新能源汽车、太阳能光伏、风力和水力发电等产业取得阶段性进展成果，同时助推了新能源相关的上下游行业快速发展，未来以新能源取代传统能源势在必行。
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1.2 研究方法、思路与技术路线图
1.2.1 研究方法
（1）文献研究法
本文的起点是文献研究，通过中国知网、万方数据库等各种渠道查阅战略转型方面的经典文献，并对优秀学者的科研成果进行归纳总结，在了解国内外学者研究方向和内容的基础上，获取关于战略转型的理论知识，汲取当前理论界在多元化战略和专业化战略方面的研究经验，为论文的理论分析提供帮助，特别是为研究战略转型相关的理论打下基础。
（2）案例分析法
本文通过保变电气官网、公司公告和年报等方式收集公司相关资料和数据，结合保变电气战略转型的案例研究，首先对其两次战略转型进行深入剖析，理论联系实际，详细分析公司转型的动因及具体策略，然后分析保变电气战略转型困境的表现，并总结保变电气陷入战略转型困境的原因，最后提出行之有效的建议。
1.2.2 研究思路
本文将新能源背景下两次战略转型的保变电气作为研究对象，分析企业进行战略转型陷入困境的原因并提出建议，全文包括如下几个部分：
第一部分，概述了新能源发电行业的政策背景，指出本案例分析的意义所在，并提出文章整体的研究思路。
第二部分，梳理国内外的战略转型内涵、影响因素、路径选择、多元化战略与专业化战略以及新能源发展前景等方面文献。同时，回顾战略转型相关理论，包括核心竞争力理论、资源配置理论以及归核化理论，为文章写作奠定理论基础。
第三部分，介绍保变电气的基本情况、行业现状及其战略转型的新能源背景。分别分析保变电气进军和剥离新能源业务的两次战略转型全过程，包括战略转型的动因和具体手段。
第四部分，分析保变电气战略转型的困境表现，并对其战略转型陷入困境的原因进行详细分析。
第五部分，对于保变电气未来如何进行路径选择提出建议。总结战略转型在新能源背景下应用的客观规律和实际经验，并对相关企业战略转型提出建议。
第六部分，结论及启示，对文章的分析进行总结，提炼出企业在战略转型时合理选择路径的启示，提出本文的不足之处。
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2 文献综述及理论基础
2.1 文献综述
2.1.1 战略转型的内涵
“战略”最开始是西方军事战争中指导全局的方略。人们在长期的战争中摸索探究，总结战争中的经验教训，归纳出在何种情形下适合怎样的作战方案和应敌方法，以指导和部署未来的战争，这便是最初的战略。经济学家安索夫在 1965年对企业的战略做出定义，即企业为实现目标和使命，对于各种发展方案的计划和拟定。企业战略为企业日后的发展指明方向，同时还指导企业的投资筹资等重要决策，在企业的发展中不可或缺。
西方学者对战略转型的研究起步较早，Ansoff（1965）最早对战略转型做出定义，即战略转型是分配和重组公司的资源，具体包括产品、服务、市场领域的资源[1]。Levy & Merry（1986）从企业自身经营的角度出发，认为战略转型是由于企业经营发生困难而改变未来发展目标、组织构架等，以保证企业的长期健康发展[2]。Shaheen（1994）认为战略转型是企业应对外部环境变动做出的反应，即为了增强企业弹性而改变价值观念、经营行为和经营方法等，使企业更加适应环境的变化，以改善经营业绩并且提升核心能力[3]。Wiersema & Bantel（1992）提出战略转型与企业生产的产品和业务涉及范围变化有关，即企业多元化程度的改变[4]。可以看出，国外学者对于战略转型的定义可以总结为两方面，一是企业对外界环境变化做出的被动战略调整，二是企业为打造核心竞争力主动改变战略，对企业发展目标、经营方式及产品范围等进行改变。
我国对企业战略转型的研究稍晚于外国，近几年关于战略转型的文献才逐渐丰富，我国学者从不同角度对战略转型进行研究，但国内外学者对战略转型的内涵理解基本一致。芮明杰等（2005）将战略转型定义为企业在经历外部环境的剧变，或经营管理遭遇重大失败后，重新对企业战略进行规划制定，从根本上改变原有战略逻辑的行为[5]。侧重于企业利用知识特异性匹配环境变化，产生新的管理框架，克服经营中的困难并增强企业在市场竞争中的优势，以求企业长期稳定发展。姜勇和修国义（2007）通过研究归纳，指出战略转型即企业对于未来发展方向及实现路径的重新规划，同时结合现有的内外部资源，利用新技术生产新产品并开发新市场[6]。战略转型可以是企业在竞争方面做出的战略调整，也可以是在发展战略上做出的改变，例如由专业化经营单一产品到多元化发展多种行业（逄健和朱欣民，2014）[7]。就目前的研究来看，学者们对于战略转型的定义达成了较为统一的意见，即企业权衡内外部环境，对战略做出重大调整，以走出困境或谋求未来发展。
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2.2 理论基础
2.2.1 核心竞争力理论
核心竞争力是蕴含在企业内部，在长期的竞争环境中逐步形成的独一无二的优势，是企业过去拥有并能给企业未来长期发展增加竞争优势、经受住市场考验、为客户创造价值并从中获取利益的能力。企业应以其核心竞争力为基础深入发掘，提高产品质量并扩大市场占有率，以获得市场中长久的优势主动地位，为企业未来发展提供支持。
核心竞争力是企业战略转型的基础。身处各个行业的企业，无论行业环境如何、采取怎样的经营战略，未来的发展效果都取决于其核心竞争力，核心能力和核心资源是企业达成战略目标的奠基石。相反，一个缺乏核心竞争力的企业，在复杂激烈的市场竞争中只能败下阵来进而逐步被淘汰。没有核心竞争力将难以支撑企业正常的经营发展，更无力进行战略转型。同时，只有制定合理的转型战略，才能将有限的优势资源得到充分合理利用，聚焦于核心业务培育，打造出超越对手的核心竞争力。
企业在战略转型之前，应充分考虑自身经营状况，发掘核心竞争力，依据其核心能力做出理性决策。此外，从企业外部竞争环境的出发点考虑，没有核心竞争力的公司难以在激烈的市场竞争中长久经营。同时，企业的核心竞争力会伴随着企业的生命周期、业务范围以及外部环境的改变而动态变动。因此，企业在制定转型战略之前应全面把握自身核心竞争力，考虑核心业务与新业务的关系以及行业环境变化，应注重培育适应环境变化的核心竞争力。若没有对内外环境做出预先评估而盲目地实施战略转型，可能难以迅速形成新领域的核心竞争力，反而会破坏其原有核心能力，给企业带来发展困境。
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3.1 保变电气简介........................................14
3.2 实施新能源战略转型的背景 ...................14
4 保变电气战略转型的困境与分析 .........................19
4.1 新能源战略困境表现 ...................................19
4.1.1 新能源子公司亏损严重 .....................19
4.1.2 核心业务受到连累 ..............................20
5 战略转型路径选择 .....................................31
5.1 保变电气战略转型未来路径选择.....................31
5.1.1 明晰战略定位 ...........................31
5.1.2 做好资金保障 ........................................32
5 战略转型路径选择
5.1 保变电气战略转型未来路径选择
5.1.1 明晰战略定位
战略转型的方式有很多，如经营规模的扩张、向多元化经营的方向转变、回归专业化经营等，企业应先定位适合自身发展的转型方向，即做好战略定位。如果战略转型存在方向上的定位失误，则可能造成企业转型的失败，甚至给企业带来危机。就如保变电气第一次战略转型，由于战略定位失误而一度产生巨额亏损。企业在实施战略转型时，要根据行业发展情况以及企业自身经营特点、凸显自身优势，在企业的能力范围之内对原有战略做出改变，重新确定未来发展的战略定位。保变电气在经历了两次战略转型均不理想的情形下，未来应向着专业化、高端化、国际化的战略定位发展。
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6 结论及启示
6.1 启示
本文结合核心竞争力理论、资源配置理论及归核化理论，深入的分析和研究了保变电气扩张至新能源领域后出现的困难，以及回归主业后未走出困境的原因，得出如下结论：
第一，保变电气双主业的战略不能适应外部环境的变化，由于企业经营管理体系不完善，对新能源行业的判断失误、盲目扩张，却未能形成新能源的核心竞争能力，在外部行业环境恶化、欧美反倾销调查的影响下，不仅新能源子公司亏损严重，企业核心业务也受到连累。保变电气选择重新回归专业化经营的战略转型策略是正确的，更有利于企业集中资源，发展输变电产品及设备的核心技术，推动企业高质量发展，重新抢占行业领先地位。
第二，重回输变电主业的保变电气一时还未能摆脱经营困境，这是由内部和外部因素共同造成的，一方面是输变电行业产能过剩，以及企业前期盲目进军新能源领域的失败转型挫伤企业元气的客观因素；另一方面是企业目前的人力资源与研发方面的投入，无法与高技术高质量的专业化战略相匹配。目前企业还面临着较高的财务风险，存在出售资产募资还贷的现象，自主持续经营能力不足，公司输变电领军地位被取代，未来发展还面临不确定性。
第三，企业需要多措并举，重整旗鼓摆脱困境。保变电气需重新审视战略定位，向着专业化、高端化、国际化的方向发展，根据战略目标加强研发创新的投入和人才队伍的建设、构筑资本保障和风险防范体系，激发企业活力以走出困境。
参考文献（略）