跨国公司海外经营子公司跨文化管理案例研究

本文得出如下结论：一、跨国公司海外经营子公司跨文化管理的原因是存在文化差异。文化差异得不到积极应对，则会引发文化冲突、带来文化风险，并最终导致跨国公司海外经营的失败。跨国公司海外经营子公司跨文化管理的目的是实现文化融合，而文化融合是一个循序渐进的过程，包含对双方文化的适应和创新等。

1 引言

1.1 研究背景、问题及意义
1.1.1 研究背景及问题
（1）研究背景
经济全球化的滚滚浪潮使得国家之间的界限变得模糊，贸易壁垒的减少促使世界范围内人力、资本、商品与服务的流通，带来不可逆转的企业国际化经营趋势。企业跨出国门、跨越国界，在共享全球范围内资源的同时，也面临因跨越文化而带来的文化差异影响。Black & Mendenhall（1990）在一项跨文化训练的综合研究中发现：“文化差异是导致谈判和交往失败的主要原因”[1]。Brown&Knudsen（2012）在考虑了 Hofstede 对文化后果的研究后，将不同国家间的文化差异视为跨国公司可持续发展的决定因素[2]。我们知道，文化差异是不同国家制度文明发展过程中的必然现象且无法改变这种客观事实，但是，在跨国公司海外经营子公司内部，若管理者能够采取有效的方法和手段引导文化差异朝着良性方向发展，便不会引发文化冲突。相反，若文化差异得不到积极应对和正确引导，则会增加管理的复杂性，引发文化冲突、带来文化风险，最终导致跨国公司海外经营子公司运作的失败。然而，学术研究中的科学推论以及企业管理中的实践结果倡导人们去理解文化差异、解决文化冲突、促进文化融合，这己经成为国家之间合作的共识和时代发展进步的必然趋势。
自改革开放以来，中国因良好的投资环境吸引了众多跨国集团的竞相入驻。根据联合国贸易和发展组织发布的《全球投资趋势监测报告》显示，仅 2019 年，中国就吸纳外商投资高达 1400 亿美元。中国已连续两年成为全球第二大外资流入国,连续 27 年成为外资流入最多的发展中经济体。跨国公司在中国设立子公司从事生产经营活动，从表面看是双方资本、技术、商品、劳务等的交流，其更深层次的内涵则是不同文化间的碰撞、融合与吸收。因此，对于跨国公司海外经营子公司来说，实现跨文化融合就显得尤为重要。陈春花，尹俊（2019）通过对国际七本顶级管理学期刊（如 ASQ AMR 等）在 1983-2018 年发表的关于组织文化的 518 篇相关文献进行计量分析后发现，目前大多数学者对跨文化研究采用二元对立的思维模式，探讨跨文化管理中的冲突规避或文化权变因素的影响，而对跨文化整合问题的研究很少[3]。这为本文提供了很大的研究空间。
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1.2 相关概念界定
1.2.1 跨国公司及其子公司
跨国公司狭义上的定义由维农教授于 1968 年提出，他指出跨国公司主要是指子公司至少覆盖 6 个国家、股权比重不得低于 25%且年销售总额在 1 亿美元以上的美国跨国公司和年销售总额在 4 亿美元以上的欧洲和日本等发达国家的大型跨国公司。1974 年，联合国经济及社会理事会提出了现代含义的跨国公司定义，即跨国公司是指以本国为母公司，通过对外直接投资，在世界各地设立子公司或分支机构，以此来从事跨越国界生产经营活动的经济实体（杨雨衡，2016）[4]。1986 年，联合国跨国公司委员会再次强调跨国公司中的各个子公司须通过所有权或其他形式结合在一起并共同在一个决策体系下运营，同时承担分享知识、共享资源、共担责任的义务。
本文结合 1974 年和 1986 年联合国提出的相关概念，将跨国公司及其子公司定义为以母公司为最高决策中心，通过对外直接投资，在世界各地设立子公司或分支机构并促使各实体共同在一个决策体系下运营，继而从事国际化生产和经营活动的企业体系。
本文所探讨的跨国公司子公司主要为两种，一种为通过跨国并购东道国当地企业使其成为跨国公司下属子公司，在并购之初，子公司内部面临两种企业文化的取舍；另一种为跨国公司直接在东道国投资组建的子公司或输出母公司管理团队成立的分支机构，此时在子公司内部只存在以母公司为主导的企业文化。对于其他类型的子公司，本文暂不研究。

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2 文献综述

2.1 跨文化管理相关研究
跨文化管理一直是学术界研究的热点。在实践中，有效的跨文化管理手段是保障多元文化共存的组织高效运转的基础。在本节，笔者首先对本文研究的跨文化范围进行界定，随后阐述跨文化管理的原因及策略，最后归纳跨文化管理的研究现状，为论文的研究提供理论支持。
2.1.1 民族文化与企业文化的关系
跨文化管理涉及的层次和范畴较为复杂，当前学者倾向于从国家层面出发，将民族文化作为跨文化管理研究中的文化单元，即使在企业层面，也主要指组织中不同国家文化背景下的员工表现出来的民族文化特点。Schein（1992）强调企业文化最终包含在组织的民族文化之内[8]。刘艳,刘明（2015）提出企业文化具有根植于民族文化的特性[9]。民族文化与企业文化的层级关系如图 2-1 所示。因此，本文所研究的跨文化内容均指跨国别的民族文化影响下的企业内部文化的研究，包括东方民族文化、西方民族文化以及东、西方民族文化作用下的企业文化，而不考虑一方国内不同民族之间文化对跨国公司跨文化管理的影响。

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2.2 跨文化融合相关研究
范徵等人（2014）强调，学术界对于跨文化管理的研究起始于宏观即国家、民族文化差异的层面，并最终落脚于微观即文化的融合与组织文化的构建和创新的实践[37]，继而证实了跨文化管理的本质目的是希望多元文化朝着协调融合的方向发展这一趋势。文化融合，通常指文化间的双向交流和渗透，其结果是形成一种优于每一方文化的混合型文化（EvansG,1991）[38]。俞文钊和严文华（2000）在所提出的文化整合同化理论中将跨国公司的文化融合过程划分为探索期、碰撞期、整合期和创新期四个阶段[5]，该理论对学术界产生了很大影响。陈国明，余彤（2012）认为跨文化管理的关键是要促使两个文化主体获得跨文化适应的能力，为此需要通过培养“边际智慧”的方式使得双方进一步获取包含敏觉力和创造力的大融合能力[12]。
由此可见，跨文化融合是一个循序渐进的过程，即包含对双方文化的适应和创新过程等。本节将对跨文化融合涉及的关键要素进行归纳，并通过梳理现有文献对跨文化融合的研究现状进行总结。
2.2.1 跨文化适应的相关研究
（1）文化适应的定义
文化适应（acculturation）亦称文化濡化（陈国明，余彤，2012）[12]或涵化（潘善琳，崔丽丽，2016）[39]，最早于 1880 年出现于英文文献中。学术界沿用至今的是人类学家 Redfiled 在 1936 年对文化适应的定义：由个体组成的两个不同文化群体通过不间断地直接接触使得文化架构产生变化的过程。此定义打破了盛行于欧美主流社会的民族主义倾向思想，克服了由此倾向带来的文化适应的研究局限，很快成为学术界主张的经典定义（杨宝琰, 万明钢，2010）[40]。
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3 研究设计......................................23
3.1 研究方法......................................23
3.2 研究步骤.............................24
4 案例描述............................31
4.1 案例企业概况...............................31
4.1.1 金融街集团简介.............................31
4.1.2 喜达屋集团简介................................32
5 案例分析..........................................41
5.1 案例企业跨文化管理推动者..........................41
5.2 案例企业跨文化管理背景..............................41

5 案例分析

5.1 案例企业跨文化管理推动者
实施跨文化管理，就是要带领员工去理解文化差异、克服文化障碍、解决文化冲突，以最终实现文化的交流、融合与创新。在案例企业中，面对多元文化共存的企业现状，谁能有效推进跨文化管理相关措施的实施？按理来说，外方管理团队作为酒店经营管理主体，理应肩负酒店内部跨文化管理重任。但考虑现实情况，由于外方管理团队成员多为外籍，他们在导入跨国公司先进企业文化和管理经验方面具备主观能动性，但对于东道国文化却并不了解，无法引导外籍员工正视文化差异，了解本土文化。
因此，经集团业主与外方管理团队协商，酒店于 2007 年成立工会，由徐韬担任工会主席。在酒店跨文化管理的实际过程中，以徐主席为代表的工会与外方管理团队互相配合，形成跨文化管理的互补角色，这表现在外方管理团队主要负责导入母公司先进的企业文化和管理体系，工会在不干预酒店日常经营决策的前提下辅助外方管理团队在融入东道国文化和传播母公司企业文化的本土化活动上出谋划策，双方共同作为跨文化管理的推动者促进酒店内部文化的交流与融合。
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6 结论

6.1 研究结论
本文采用潘善琳教授团队开发的结构化（Structured）—情景化（Pragmatic）—实用化（Situational）的 SPS 案例研究方法，对北京金融街威斯汀大酒店基于本土化思想进行跨文化管理以实现多元文化协调融合的管理现象进行探索式单案例研究，结合跨文化管理理论、本土化理论等相关研究结论，通过梳理、归纳案例企业跨文化管理背景和管理技巧，在对案例企业跨文化管理思路进行深入挖掘的基础之上提炼出一种跨文化整合新模式：跨国公司海外经营子公司企业文化本土化模式，为跨国公司海外经营子公司实现与东道国文化的跨文化融合提供一种可行方案。
通过研究，本文得出如下结论：
一、跨国公司海外经营子公司跨文化管理的原因是存在文化差异。文化差异得不到积极应对，则会引发文化冲突、带来文化风险，并最终导致跨国公司海外经营的失败。跨国公司海外经营子公司跨文化管理的目的是实现文化融合，而文化融合是一个循序渐进的过程，包含对双方文化的适应和创新等。
二、跨国公司海外经营子公司在跨文化管理的过程中，可设计相应管理技巧并遵循一定的管理思路。本文通过研究认为，良好的劝说机制和行为引导机制可为推动跨国公司海外经营子公司跨文化管理发挥积极作用。其中，劝说机制（如情理利说服）作为一种沟通方式主要帮助员工改变对异文化的认知，实现对多元文化的“存异求同”；行为引导机制（如体验式学习）则以实践的方式帮助员工检验、加深对异文化的认知，以此引导行为的转变。借助于以上两种跨文化管理技巧，跨国公司海外经营子公司管理者可首先加强对外派（外籍）人员的跨文化培训，以全方位达成员工对东道国文化的心理适应和社会文化适应；其次，选择适合企业文化内传播的多种载体，带领员工认知认同内化母公司企业文化；最后，在双方文化的交流渗透过程中，吸纳本土文化元素，创新母公司企业文化体系。
参考文献（略）