第 1 章 绪论
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
随着中国国际进口博览会的成功举办，会展行业成为了市场关注的热点。近年来，我国的会展行业快速发展，已成为市场经济最有力的加速器之一。在我国会展发展指数最高的城市上海，会展数量和面积连续多年稳居全国首位。根据上海市商务委员会于 2020 年 1 月 17 日公布的数据显示，2019 年上海市举办各类国际、国内商贸展览会以及专业会议和活动共 1043 个，总面积达到 1941.67 万平方米。①该数据意味着在上海平均每天有超过 2.8 个并且面积超过 5.4 万平方米的展会开幕。毛雯（2019）指出我国的会展行业不仅在展会的总量上迅速增长，并且展会的效果及其带动效应也加速提升。一个大规模的国际性展会可以带动关联行业产生辐射效应，能够拉动投资、推动地方基础建设和促进就业。Johnny Allen（2010）在其著作中提到，据国际展览联盟（UFI）的测算，一个展会所创造的总体经济收益中，将近 20%属于展会本身，而 80%则为其关联行业所有。这些关联行业涉及旅游、交通、广告、餐饮等众多服务贸易类行业。会展行业所带来的这种联动效应有利于市场经济的发展，而我国的会展行业正处于蓬勃发展的阶段，未来的发展前景广阔。
Steve Monnington（2018）指出企业是会展行业发展的核心。根据会展行业的产业链和业务结构，会展企业可分为三个层次。上游企业主要是场馆、场地的所有者和管理方，中游企业以展览会和会议的主办单位为主，下游企业为各类配套服务商，如展览展示设计、搭建、展品运输、参观登记公司等。其中，居于产业中游的主办单位是会展行业发展的核心。若没有主办单位组织策划专业化、品牌化、规模化的展览会，何谈扩大会展规模、深化带动效应。林云（2018）提到为了实现规模化运营和产业专业化，同时顺应市场经济的发展趋势，近年来主办单位的并购交易活动越来越活跃。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
（1）关于并购企业的文化差异和文化整合的研究
Mark L. Feldman 和 Michael F. Spratt（1999）结合在普华永道从事并购项目咨询的经验，在其专著中对企业并购所出现的文化差异、文化整合问题进行了详细地分析，两位专家指出并购中的文化差异主要体现在运营风格、客户关系和沟通，这些构成了并购后企业整合最大的障碍，通过宣扬愿景与价值、识别文化基因、改变行为模式，文化是能够逐步融合。Andreas Strobl.和 Florian Bauer 等（2017）以欧洲德语区的 101宗并购交易为样本，分析了并购前的团队共享心智模型如何影响并购后的整合工作，以及对并购后的意识形态和制度的影响。Shlomo Y. Tarba（2019）通过调查研究发现组织文化差异对于并购后的整合效率以及整合后的组织绩效均具有直接影响力，此外，组织文化差异的程度与并购后企业的自治权的授予程度存在相关性。StefanieSachsenmaier 和 Yongsheng Guo（2019）运用扎根理论，通过数据分析提炼了关键现象，从而分析中国企业在德国开展的并购案例中所遇到的跨文化问题，发现其中的关键影响因素为对不确定性认知的差异、技术水平和管理水平的差异、行业规范和惯例的差异以及缺乏信任，同时指出，建立信任有益于信息和政策的公开透明，对跨文化整合起到积极的作用。Chang Li 和 Lianxing Yang（2020）研究企业跨国并购整合中的文化距离问题，探讨了引进文化在跨国并购中的作用，发现引进文化可以推动文化的融合，也可以减轻文化距离对并购结果的不利影响。
（2）关于组织文化变革及其分析工具的研究
Chawane T.和 Van Vuuren L.等（2003）通过电话访谈以及邮寄问卷的方式访问目标群体，经过归纳总结和数据分析发现可持续的个人改变是影响组织变革的一个重要维度。Dave Ulrich（2015）认为新时代背景下，人力资源从业者要成为变革的推手，帮助组织形成应对变革和利用变革的能力，并对文化变革工具进行了研究，总结出 7个成功变革的要素：领导变革、创建共同的需求、识别方向、引入利益相关者、制定决策、共享资源以及监督、学习、适应。Elizabeth Wojciechowski 和 Patricia Murphy等（2016）将勒温三阶段变革模型与其他理论进行关联思考，研究能够解决具体的企业变革问题的实用方法，根据不同的变革阶段将具体的精益系统方法对应到实际应用，制定了一系列具体的策略和执行措施。Stone Kyle B.和 Brown LeAnn 等（2018）认为组织问题诊断和介入是科学的组织变革工具，通过综合运用六盒模型，理解组织文化的变革、人才管理以及多渠道信息反馈等，帮助企业立于变革的快车道。H GoldenIII 和 M Shriner（2019）通过研究验证组织文化对领导组织变革和员工创新能力的中介效应，并深入研究高水平的创新能力能够促进领导组织变革和网络型组织结构的产生。
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第 2 章 并购背景及文化整合现状分析
2.1 并购背景
2.1.1M 集团并购 T 展览公司的背景
自原 T 展览公司的所有者与 M 集团接洽出售公司的意向开始，到成立合资公司，M 集团并购 T 展览公司的整个过程历时一年半。期间经历尽职调查、并购谈判、签订并购合同、改制 T 展览公司的过程，最终 M 集团成功并购 T 展览公司，并将该公司及其主办的机械设备展览会纳入 M 集团的事业部版图，成为 M 集团中国区的一份子。并购双方之所以能够达成该项并购交易的原因主要有三点：
第一，对于 T 展览公司而言，其主办的机械设备展览会已经进入成熟期，面对激烈的市场竞争，T 展览公司非常需要可持续发展的机遇；
第二，对于 M 集团而言，T 展览公司的机械设备展与集团的其中一个品牌契合度很高，具有一定的竞争力，并且该展览会所覆盖的市场也是 M 集团希望纳入囊中；
第三，双方的并购交易能够实现双赢。一方面，被大公司并购能够帮助 T 展览公司实现更专业的管理，并且借助 M 集团的实力提升该机械设备展的国际知名度，为该展览会打开新的局面；另一方面，收购 T 展览公司能够帮助 M 集团将一个潜在的、某一领域的竞争对手转变成业务伙伴，通过并购快速获得该展览会的市场。
2.1.2M 集团并购 T 展览公司的模式
（1）M 集团并购 T 展览公司的模式
为更好地发挥协同效应以及考虑到机械设备展的未来发展，M 集团选择公司并购的模式将 T 展览公司收入麾下。M 集团成功并购 T 展览公司之后，将其改制成合资公司，并编入 M 集团的事业部。原 T 展览公司的所有者仍持有 30%股份，而 M 集团则持有 70%的股份。并购之后，该公司的主营业务不发生变动，继续从事机械设备展览会的主办工作。该公司的人员编制、组织结构等随着股权的变动和人力资源整合工作的推进而发生变化。虽然并购后 T 展览公司的人员编制略有缩减，但基本上延用原班人马，只是在部门设置上做了一些初步的局部调整。保留原总经理的职务不变，由 M 集团委派新任财务主管，并且将后勤组改制成综合部，专职负责财务和行政人事工作，由集团委派的财务主管负责领导。
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2.2 并购方 M 集团的概况和文化要素分析
2.2.1 并购方 M 集团的概况
并购方 M 集团是国际会展业知名的主办机构，以在其总部所在地及海外主办大型商贸展览会和相关专业会议为主营业务，国际化程度较高，经营范围覆盖全球众多经济型城市和地区。目前员工总人数超过 2500 人，集团旗下运作超过 20 多个展会品牌，各个品牌旗下拥有数个乃至十数个系列展会。早在二十多年前，该集团已经将眼光投向我国市场，是最早进入我国会展市场的外资展览公司之一。近年来更是在我国的会展市场加大资本的投入，先后以项目合作、项目并购、公司并购等方式收购多个优秀展览会项目和展览会主办企业。其中，该集团在 2018 年年底成功地与 T 展览公司签订并购合同，收购该公司 70%的股份，实现对 T 展览公司的公司并购。M 集团采用的是混合事业部型的组织结构。详见图 2.2 所示。
由集团管理层直接领导其海外区域总部来实现对众多海外分支机构的管理。就各家下属公司而言，业务归属对应的事业部，由事业部总经理负责跨公司的业务对接和管理工作，职能部门则在纵向上向本地公司的直属领导汇报，在横向上汇报区域总部的职能平台以保持公司与集团的步调一致。
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第 3 章 T 展览公司文化整合存在的主要问题及成因分析...........................28
3.1 文化整合过程中存在的主要问题..............................28
3.1.1 并购专家小组视角的文化整合存在的主要问题 ...............28
3.1.2 员工视角的文化整合存在的主要问题 ...............................31
第 4 章 T 展览公司文化整合方案的设计.....................42
4.1 文化整合的目标............................42
4.2 文化整合的措施..........................43
第 5 章 文化整合方案的实施与保障........................49
5.1 文化整合方案的实施计划..............................49
5.1.1 实施计划 .........................49
5.1.2 有效实施和目标达成的要点 .........................50
第 5 章 文化整合方案的实施与保障
5.1 文化整合方案的实施计划
5.1.1 实施计划
根据本文第 4 章设计的文化整合方案，结合实际情况，制定相应的实施计划。参考实践模型设计文化整合方案的实施过程，将该实施计划分成三个阶段，分别是“措施实施—效果评估—再冻结”，时间计划自 2021 年 04 月起至 2022 年 11 月。鉴于本文撰写期间尚未全面实施该计划，因此本文将结合文化整合方案的实施保障详细阐述实施计划。
首先具体的实施计划如下：
（1）第一阶段为措施实施阶段，计划实施区间：2021 年 04 月至 2022 年 03 月。根据本文设计的文化整合方案开展具体的变革工作，着重增强变革的推动力，消除试图阻碍变革的抑制力。通过制定教练计划、建立奖励和考核体系、制定系统的培训计划、搭建信息系统平台、组织参与文化建设活动以及强化领导力，以实现文化整合的目标。在此期间，应当妥善处理员工的情绪，并采取相应的管理措施，对员工的疑虑与不安表示理解，强调为何变革的原因。
（2）第二阶段为效果评估阶段，计划实施区间：2022 年 04 月至 2022 年 07 月。
当文化整合措施实施一段时间之后，需要对结果进行评估。主要评估员工是否接受新的公司文化并逐渐形成了新的行为方式，以及新的文化和行为方式是否给公司带来了积极的影响，比如业绩的提升、展会品牌效应的产生等。
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第 6 章 结论与展望
6.1 基本结论
通过本文的探讨和分析，基于沙因对文化的定义，结合勒温三阶段变革过程模型，提出了文化整合的实践模型，并运用该模型对并购后 T 展览公司的文化整合展开分析。本文从文化的三个层次分别解读 T 展览公司和其并购方 M 集团的文化要素，识别双方之间的文化差异。发现正是这些文化差异激发了文化的解冻，也体现了当前 T展览公司的文化整合现状。本文进一步通过并购专家小组访谈和文化整合问题的问卷调查，从并购专家和员工的视角，发现当前文化整合过程中所存在的问题及其成因，找出试图阻止现状改变的抑制力。基于以上研究分析，提出针对 T 展览公司并购后文化整合的方案，设定目标以及文化整合的措施，其中措施以实现文化整合目标为目的，致力于发动推动力同时削弱抑制力。本文根据文化整合方案，制定了该方案的实施计划，结合 T 展览公司的实际情况设定时间表和具体的保障措施。
综合以上研究得出如下结论：
（1）本文探索的分析框架—实践模型，能够有效应用于并购后 T 展览公司的文化整合问题研究。该模型将文化的三个层次与勒温三阶段变革过程模型联系在一起，从文化变革的角度切入研究 T 展览公司被并购后的文化整合问题。
（2）通过对 T 展览公司文化整合现状的研究，识别 T 展览公司被并购后文化解冻的动机，发现 T 展览公司与 M 集团之间文化要素的区别和差异，并且通过对文化整合问题的调查研究，发现阻碍变革的抑制力主要表现为学习焦虑、抵制变革的情绪和缺乏对新文化核心的认知。
（3）结合实践模型，提出适合并购后 T 展览公司的文化整合方案，指出变革的具体目标，提出六项具备预期效果和可行性的文化整合措施。主要包括制定教练计划帮助缓解学习焦虑、建立奖励和考核体系鼓励改变、制定企业文化的培训计划共享理念、搭建信息系统平台强化文化概念的使用、组织文化建设活动增加文化体验以及强化领导力推动文化核心的重构。
参考文献（略）