本文是一篇人力资源管理论文，本文通过研究国内外最新理论、实践成果，结合对X集团实地调研、发放问卷、分析现状后，对X集团人力资源现状做出了诊断，分析了人力资源发展存在亟待解决的问题，也得出了集团通过人力资源三支柱模型进行组织变革的可行性。
第1章 绪论
1.1 研究背景
当今世界逆全球化态势逐步明晰，伴随着新冠疫情反复、中国提出国内国际双循环相互促进的新发展格局，对全国各行业而言，挑战前所未有。危中有机，随着5G、物联网等技术高速发展，企业未来发展动能十足，各行业格局有重构的趋势。企业应对挑战，只有不断的深化改革，才能不断提升核心竞争力，在市场上抢得先机。伴随着社会变革，当下企业的发展被落后的管控模式、组织形式、人才管理模式、绩效考核机制所制约，导致企业内部内耗严重，核心岗位缺乏人才。未来，面对技术革新、行业竞争加剧、生产消费关系重构，企业亟需修炼好内功，重视人力资源管理发展，以期在未来竞争中取得先发优势。由此，越来越多大型企业将人力资源上升到战略的高度：从人力资源部处理简单的人力资源基础事务，到人力资源部为集团发展不同阶段制定人才规划、人才外聘内培、人员差异化培训、人才开发、绩效考核牵引企业战略发展、差异化薪酬激励核心人才。
一般在企业中，人力资源分为六大模块。大型集团化企业会为人力资源各模块配备岗位：其优点是专业性强，可以保证业务流程顺利进行，缺点是人员专业度高、岗位局限，内部协同能力不佳，容易出现各岗位做重复工作，导致效率过低。X集团经过多年艰苦创业，在创始团队带领下，不断整合上、中、下游资源，已成为当之无愧的行业龙头以及区域重要企业。然而，在新时代背景下，由于社会工作结构、年轻人工作意愿快速变化，导致集团下属生产单位出现缺乏专业人才，绩效考核得不到员工支持，人才流失严重等诸多问题，极大制约集团业务发展。因此，通过对集团人力资源问题详细诊断，基于实际问题对集团人力资源体系进行优化与转型，对X集团进一步发展有极其重要的意义。
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1.2研究的目的和意义
在数字化时代，很多大型企业期望通过将人力资源体系内员工从基础事务中解脱，使人力资源部可以更聚焦人力资源如何支撑战略、业务，以及如何建设人才梯队等人力资源战略问题。“人力资源三支柱”模型的出现为与X集团同类型制造企业的组织变革提供了一种可参考、借鉴的模式。
对于X集团来说，由于集团内部人力资管理体系混乱，总部、各业务板块没有形成统一的流程、制度，导致集团人力资源体系建设、发展遇到较大困难。本文通过充分调研、了解企业实际、了解高层未来意图，以科学的方法给出X集团人力资源管理体系优化方案。方案设置遵循以下原则：一、方案有利于集团对业务板块规范化管理，将权利归回总部；二、方案有利于搭建未来集团发展所需人才梯队；三、方案可以将人力资源体系内员工从繁冗的基础工作中解脱出来，更好的为业务发展提供人力资源专业支持。
人力资源体系内角色转型，需要对人力资源岗位、职责、流程进行调整。本文将通过对数字化背景下集团企业发展新特征进行分析以及人力资源管理体系变革的研究，为X集团的人力资源体系转型提供优化方案，该方案将为同类型企业进行人力资源转型提供参考、借鉴意义。
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第2章 理论基础与文献综述
2.1人力资源管理的概念及人力资源组织演变
2.1.1人力资源管理概念
“人力资源”这一概念是由德鲁克在《管理的实践》一书中提出：“人力资源是所有资源中最有生产力的资源，它的优势在于具有协调、判断和想象的能力。”[39]人作为资源，成为企业在市场竞争的基本“生产要素”之一，不同于其他生产要素，人是否能充分发挥才能、优势，依赖个体的主观能动性，无法单纯靠外力驱动其效率最大化。如何充分发挥员工才能，引导员工积极工作成为企业发展的关键要素之一。
2.1.2人力资源管理组织演变
组织作为连接、分配企业内部生产要素，引导组织内部员工以最高效率实现同一目标的管理系统，成为落地企业战略发展目标的重要载体，组织之间的协同成为企业合理利用资源的关键。1965年，“协同”概念在《公司战略》中提出。协同管理本质上是通过计划、组织、协调、分配和资源在一定条件下共享，使组织内部各子系统之间实现一致与互补，从而使各子系统发挥超过各自独立运作之和的作用。从这个角度看，人力资源系统是组织的重要子系统，需要在组织中与其他子系统共同运转，通过协同、协作方式帮助企业实现生产效率最大化。这也是当下企业对人力资源管理的新要求，需要通过人力资源协同管理，保证各子系统能合理用人，顺利运转。
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2.2人力资源三支柱模型
2.2.1人力资源三支柱概念、发展沿革
1996年，管理界就人力资源变革掀起了一场争议巨大的辩论，藉由托马斯发表“炸掉人力资源部”一文，人力资源界掀起了关于人力资源传统管理组织模式是否应该变革的讨论。戴维·尤里奇加入了讨论，但他并不认为应该废除人力资源部门，而是在其代表作《人力资源冠军》中提出：“人力资源部若想真正创造价值，必须跳出现有的业务模式，人力资源业务的触角不应只触及日常招聘、薪酬、绩效等活动，应更多关注企业战略与人力资源业务如何对企业做出发展贡献。[38]戴维·尤里奇提出:“人力资源组织应承担四个角色，即战略伙伴角色、行政专家角色、员工支持者角色、组织变革角色。”
人力资源管理论文怎么写
人力资源四角色模式是对传统人力资源职能进行重构，让人力资源体系更关注如何支撑集团战略、缩减不必要的流程、提升员工满意度，确保人力资源组织更好支撑企业发展。支持企业战略落地：强调人力资源组织承担“战略合作伙伴”任务，人力资源序列内专业人员通过多年来积累的丰富经验及人力资源专业理论基础，基于对企业战略的理解，制定相应人力资源战略规划，确保人力资源支持战略落地；推进企业流程变革：强调人力资源组织承担“人力资源效率专家”任务，人力资源序列内专业人员通过多年处理企业内部流程、改进内部流程积累的经验，不断加强内部协同能力，提升企业内部事务处理效率；关注员工满意度：强调人力资源组织作为“员工支持者”，关注员工诉求、工作积极性，通过提供员工所需资源、支持，确保员工能持续支持企业，为企业发展贡献力量；创造崭新组织：强调人力资源组织作为“变革推动者”，关注企业管理转型与变革，确保企业具备快速转型、变革的能力、敏捷度。
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第3章 X集团人力资源管理现状及诊断分析 .................................. 24
3.1 X集团企业发展现状 ................................. 24
3.1.1 X集团业务发展现状 ............................. 24
3.1.2 宏观环境分析 ................................... 24
第4章 X集团人力资源三支柱模式构建 ............................ 42
4.1 X集团构建人力资源三支柱的必要性 ............................ 42
4.2 X集团人力资源组织重构 ........................ 43
第5章 X集团人力资源三支柱模式落地实施保障 ......................... 56
5.1 人力资源三支柱变革文化营造 ............................. 56
5.2 集团中高层培训 .............................. 57
第5章 X集团人力资源三支柱模式落地实施保障
5.1人力资源三支柱变革文化营造
人力资源管理论文参考
企业大的变革得不到员工的支持往往将以失败告终。营造变革环境旨在让X集团上下形成支持变革的氛围，让员工支持变革、相信变革。该阶段需要专项小组选定专业人才，配合外部咨询机构在业务单元对三支柱转型政策、变革方向进行宣贯，并与业务单元通过会议不断沟通HRBP落地流程。在宣贯过程中，需要通过与员工代表充分沟通，了解他们的顾虑与问题，耐心解读相关政策；需要与业务单元中、高层进行多次通气会，传达HRBP落地承担角色，对组织的益处及组织如何与HRBP通力合作，做好落地工作。
在X集团内打造“追、赶、帮、超”的学习氛围，一方面，可以提升员工工作的专业能力，并通过营造学习氛围帮助HRBP在业务单元充分培育优秀人才、树立优秀员工标杆，从而打造可持续发展的人才队伍。另一方面，学习型组织文化氛围一旦形成，HRBP可以充分挖掘员工“内驱力”，使员工时刻目标完成情况，可以充分帮助战略目标更好的落地，从而实现HRBP真正价值。
在X集团内应推动、鼓励创新文化，鼓励员工对业务、制度、管理上的问题根据实际情况提出修改建议。一方面，可以促使人力资源三支柱体系更贴合X集团发展现状；另一方面，在创新文化的推动下，集团员工对于组织变革有参与感，从而产生自发的使命感，有助于三支柱模式落地。
在X集团内应推动宽松、包容的企业文化，之前教练式的管理模式迫使员工对企业的变革呈被动接受状态，无法在内心全然接受变革。通过营造宽松、包容的企业文化，可以让三支柱模式在落地过程中，员工可以发自内心的接受制度、模式不断的调整，从而有利于组织快速响应变革，员工更大程度接受变革。
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第6章 结论
人力资源三支柱模式虽然早在90年代就由戴维·尤里奇教授提出，获得了管理界的追捧，但是多年来变革成功的案例并不多。随着华为、腾讯、阿里等一大批优秀企业在人力资源三支柱落地过程中不断的创新、调整，三支柱成功案例逐步增多，使国内企业家对人力资源三支柱落地充满信心，同时也改变企业家观念，将人力资源变革提升为企业战略级举措。
X集团作为本土龙头非公有制企业，在快速发展、抢占市场的过程中，遇到了组织运行迟钝、人员老化、人均效能过低等问题，制约其快速发展。X集团领导层也意识到组织变革的重要性，下定决心进行变革。
当前，X集团人力资源主要受制于管控模式不合理，人员分工不明确，人力资源体系人员受制于处理繁冗的基础事务占用大量时间，导致人力资源战略、政策无法落地，人力资源变革迟迟无法推行。本文通过研究国内外最新理论、实践成果，结合对X集团实地调研、发放问卷、分析现状后，对X集团人力资源现状做出了诊断，分析了人力资源发展存在亟待解决的问题，也得出了集团通过人力资源三支柱模型进行组织变革的可行性。首先，为X集团三支柱角色进行了定位；其次，为X集团三支柱角色设计了分工、协调机制；再次，为X集团总部、人力资源部、业务单元重构了人力资源体系；之后，为人力资源三支柱各角色设置了职责与任职资格；最后，为人力资源三支柱落地设计了相关步骤及落地保障机制。
参考文献（略）