第一章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
依托于改革开放大背景而逐渐形成的中国证券行业，从监管体系的建立起算，诞生尚不足 30 年。短短二十余年的砥砺前行，中国证券行业实现了飞跃式发展。截止 2019 年底，中国证券市场上市公司共计 3777 家，总市值达 59.29 万亿元，已全面成长为全球第二大资本市场，成就举世瞩目。而与此同时，作为证券行业核心组成部分的各家券商企业也在 20 余年中从无到有、从少到多，通过一轮轮优胜劣汰的洗礼，实现自我提升的同时不断拓展着行业范围、扩大着行业规模。中国证券业协会数据显示，截至 2019 年底，我国证券公司共计 133 家，下设证券营业部共计 10745 家，（有数据可比的）证券从业人员共计 32.88 万人。作为一个“年轻”的行业，证券行业 20 余年的发展速度与力度毋庸置疑，但近年来，作为我国绝大多数券商企业核心业务的证券经纪业务正因竞争环境的日益严峻受到越来越严重的冲击。
为了适应时代的变革、应对激烈的外部竞争，券商企业纷纷开始了“互联网化”升级。互联网与行业的融合，使得券商企业从开户到各类业务办理全面进入网络化时代，打破了地域限制也缩减了成本，券商企业“手续费大战”拉开了序幕。2015 年 4 月 13 日，中国结算登记公司正式取消投资者开立 A 股账户的“一人一户”限制[6]，更将“手续费大战”逐渐推上白热化的高峰。截至 2019 年底，绝大多数券商企业平均佣金费率都已降至 0.3‰甚至 0.2‰以下，距离业务成本仅一步之遥，而这一数字在 2013 年是 0.8‰，在 2008 年是 1.7‰。
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1.2 研究内容与方法
1.2.1 研究内容
本文以华龙证券投资顾问的绩效考核体系优化为主题，对其现行绩效考核体系进行研究分析，寻找问题、探索原因并通过专业化的方法与工具完成对绩效考核体系的升级优化，从而激励投资顾问工作积极性，提升投资顾问工作能力，助力公司战略目标的实现与市场竞争力的增强。论文具体内容分六个部分进行，详情如下：
第一部分：绪论部分。通过对论文研究背景及意义的提出，确定论文研究的对象与问题。然后简要阐述论文研究的主要内容与所使用的方法，并对本文研究的整体思路和行文框架进行介绍；
第二部分：理论基础部分。首先明确绩效、绩效考核及绩效管理的基本概念及运行的方法、作用和意义，然后通过其他激励相关理论的阐述以及对论文所要使用的研究工具的介绍，确立本文的理论基础；
第三部分：提出问题部分。首先简要介绍华龙证券公司、华龙证券投资顾问的基本情况，然后采用专业、适当的方法深入研究华龙证券投资顾问现行绩效考核体系现状与其所存在的问题，并通过对问题、漏洞等的研究分析，确定问题产生的原因；
第四部分：解决问题部分。组合运用专业化、科学化的绩效考核方法，对华龙证券投资顾问绩效考核体系进行优化，完成符合公司战略目标，以客户需求为导向的一整套新绩效体系的设计，并阐述设计新绩效考核体系用到的思路与方法、新绩效考核体系的指标与权重设计以及新绩效考核体系的结果应用等问题；
第五部分：保障实施部分。设计保障优化后的华龙证券投资顾问绩效考核体系运行的各项措施，强调良好的制度、有效的组织、完善的流程以及包括沟通、反馈等环节在内的结果应用对保障绩效考核体系顺利实施并达成目标的重要作用；
第六部分：总结与展望部分。总结论文的主要内容，就论文研究存在的不足进行阐述，并展望论文研究未来的发展方向。
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第二章 相关理论基础
2.1 绩效与绩效考核
2.1.1 绩效的定义
由定义来看，绩效是指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。管理学的发展历程即人们对绩效理解不断加深的过程，正如管理学大师彼得·德鲁克所说：“所有的组织都必须思考‘绩效’为何物”。目前对绩效的界定主要有三种观点：第一种认为绩效是结果；第二种认为绩效是行为；第三种强调员工潜能与绩效之间的关系，更为关注员工素质与企业未来发展[18]。
2.1.2 绩效考核的定义
绩效考核是指政府、企业等机构或团体以促进自身发展为目标，设计出有效的绩效考核标准，综合考核周期、考核指标、考核方式等要素，科学有效的评价被考核者是否完成各项工作任务、是否尽职尽责以及是否实现自我发展的同时推动机构（或团体）发展等情况，并将评价结果反馈至被考核者的过程[3]。
2.1.3 绩效考核的不足
当今时代，不同组织中都在进行绩效考核，有时可能仅仅是走过程，有时却又重要性十足。但不论目的如何，绩效考核在实际应用中的结果往往不尽如人意，最常见的就是受到员工与管理者两个层面的不喜，这是绩效考核的不足所在。究其原因主要有三点[3]：
（1）易引起焦虑与抵触
绩效考核作为一种考核方式，其本质是对被考核者的评价过程，而这一评价行为本身不可避免的会引起被考核者的担忧与焦虑。同时，绩效考核往往缺乏沟通交流的重要环节，生硬的考核方式与激励、发展等结果应用的匮乏无疑会进一步放大被考核者的焦虑情绪。
（2）绩效考核目标不明确
在许多企业特别是国内企业中，绩效考核每每成为跟风下的“时髦品”，企业内部从高层管理人员到基层工作人员均缺乏对其的认识与理解，更不确定绩效考核为什么而做以及能为企业的发展带来什么，没有以目标为导向的考核逐渐流于形式，被考核者多以回避的思维应对。
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2.2 绩效管理概述
2.2.1 绩效管理的定义
绩效管理是指管理者与员工之间在关于目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。绩效管理并非单纯对于被考核者工作行为的评价，更多是一种通过不断地交流沟通推动企业、管理者、员工三者共同提升，并最终实现企业达成发展目标的有机过程。绩效管理系统应当是一种以人为本的体系，通过鼓励、沟通、辅导使员工能够从工作能力、工作绩效两个维度不断进步，提升员工工作积极性的同时也能有效改善、强化管理者与员工之间的关系，形成良性循环，推动企业发展，而这也正是其与单纯绩效考核的主要区别[4]。
2.2.2 绩效管理的流程
前美国管理学会研究方法分会会长赫尔曼教授在其著作《绩效管理》中提到，绩效管理是一个循环的过程，包括绩效计划、绩效辅导（监控）、绩效考核、绩效反馈四大流程[19]。
（1）绩效计划。指绩效考核者与被考核者结合企业（部门）目标与被考核者工作职责与工作能力及上一期绩效考核反馈结果，共同制定本期考核计划的过程；
（2）绩效辅导。指在绩效完成的过程中，管理者通过定期与被考核者沟通交流，及时了解异常与问题，针对发现的各项问题辅导被考核者改进工作行为，提升工作绩效。同时,绩效辅导应该与监控有机结合、齐头并进,通过数据统计与合理沟通不断获取绩效考核情况以提升辅导的效用。
（3）绩效考核。指考核过程应该秉承公开、公平、公正的原则，及时高效的完成对被考核者完成工作绩效的情况进行统计、汇总，并向被考核者反馈的过程，这一过程需要严格依据考核制度、考核方案执行。
（4）绩效反馈。指绩效考核的结果应用，即将考核结果与薪酬兑现、职级调整、人才储备、人员选拔、培训需求等有机结合起来，实现绩效改进的过程。
图 2-1 绩效管理四大流程循环图
第三章 华龙证券投资顾问绩效考核现状分析................11
3.1 华龙证券概况.............................................11
3.1.1 华龙证券简介.........................................11
3.1.2 华龙证券组织架构.....................................11
第四章 华龙证券投资顾问绩效考核体系优化设计............34
4.1 绩效考核体系优化的目标原则及思路.........................34
4.1.1 绩效考核体系优化的目标...............................34
4.1.2 绩效考核体系优化的原则...............................35
第五章 华龙证券投资顾问绩效考核体系保障措施............63
5.1 制度保障.................................63
5.1.1 绩效考核制度的制定...................................63
5.1.2 绩效考核制度的执行...................................63
第五章 华龙证券投资顾问绩效考核体系保障措施
5.1 制度保障
5.1.1 绩效考核制度的制定
制度管理作为企业管理的基础，在企业运营与发展中占据着重要的地位，是企业业务运行、流程运转及管理行为的核心保障。优化后的华龙证券投资顾问绩效考核体系要想有序运行、有效实施，必须首先拥有配套的各项制度。投研部应综合绩效考核体系所包含的各项内容，分别就投资顾问岗位职责、投资顾问工作流程、绩效考核目标、绩效考核流程、绩效考核宣传培训、绩效考核主体周期设定、绩效考核指标权重、绩效考核结果应用等部分初步制定相应的制度，详细阐述绩效考核体系各方面内容与考核标准。初步起草的各项制度由公司经纪业务总部、人力资源总部、战略发展部及办公室四大部门讨论分析并修改完善，经公司管理层批准后出台包含各子制度的《华龙证券投资顾问绩效考核制度》。保障的实时性与有效性。
5.1.2 绩效考核制度的执行
在投资顾问绩效考核制度制定完成后，确保各项考核工作依据制度有序运行将十分重要，为了避免出现应执行力不足导致的“制度落空”情况，应由投研部牵头成立保障小组，负责对绩效考核过程进行监督督导，通过全程跟踪与不定时抽查相结合的方式，保证投资顾问绩效考核各阶段、各层级运行均严格执行考核制度。同时，保障小组还要负责对绩效考核各项制度的执行情况进行跟踪分析，按期总结制度执行情况并上报，以辅助投研部每年至少对《华龙证券投资顾问绩效考核制度》修订一次，确保考核制度的有效性与覆盖性。
5.1.3 绩效考核制度的保障
最后，为了保障各项绩效考核制度的运行与投资顾问参与绩效考核的积极性，投研部应当同时制定与绩效考核结果应用相关的各项保障制度，如投资顾问分级制度、津贴发放制度、评优选优制度、激励制度、绩效沟通及反馈制度等，确保绩效考核体系在制度层面形成考核闭环，实现制度保障对绩效考核全流程的覆盖。
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第六章 结论与展望
6.1 研究结论
本文在对华龙证券公司战略目标与客户需求进行分解与分析的基础上，对公司转型发展关键时期与短期战略目标实现周期内最核心的投资顾问人员先行绩效考核体系进行了研究分析，探寻其问题并提出了对投资顾问绩效考核体系的优化方案，旨在不断推进投资顾问岗位目标与公司战略目标的有机融合，推进公司发展。通过本文论述，现得出如下结论：
第一，通过调查问卷法与访谈法的结合，得出现行华龙证券投资顾问绩效考核体系存在目标管理缺失、考核主体与周期有待改进、考核指标设置不够科学合理、沟通反馈环节缺失、结果应用不完善、考核流程薄弱六大问题。经过进一步分析得出这些问题产生的原因主要源于公司战略贯彻不足，考核目的不明确、考核体系设计片面，没有充分征求意见、绩效考核与绩效管理专业知识匮乏、不重视沟通反馈，反馈意识薄弱、独立看待绩效考核，不重视考核结果应用、考核流程设计缺乏整体性，“完成任务”心态明显六个层面。
第二，通过岗位与公司战略目标的分解与客户需求的分析，从绩效考核主体、绩效考核周期、绩效考核指标及权重、绩效考核结果应用、绩效考核沟通反馈、绩效考核流程六个环节对绩效考核体系进行优化，形成了新的华龙证券投资顾问绩效考核体系。
第三，通过对优化后的华龙证券投资顾问绩效考核体系实施过程中可能遇到的问题及困难进行分析，设置了包括制度保障、流程保障、运行保障、结果应用保障在内的保障措施体系，确保绩效考核体系的有效运行。
参考文献（略）