第一章 绪论
1.1 选题背景与研究意义
1.1.1 选题背景
健康教益的取得和养生知识的主动接受，使人们对健康产业的需求日益呈现出来。近年来，以中医药为基础，借助于互联网+医疗技术发展起来的中医药大健康产业逐渐被人们所认同，中医药健康管理企业也如同雨后春笋般地发展起来了。在这种情况下，面对激烈的业内竞争，企业要想实现经营目标并在竞争中取得胜利，就必须重视对人力资源的科学管控。
绩效管理的水平直接影响企业经营管理，它既可以让企业突显核心优势，又是提升人员素质的必要手段，还可以在很大程度上推进企业目标实现，重要地位不言而喻。因此，越来越多的企业管理者开始关注绩效管理，甚至把它看成是向职业经理人转变的重要参考内容上来。
YH 公司自成立以来虽然关注绩效管理，甚至多年来一直在公司内部推行绩效管理，但是由于没有树立正确的绩效管理意识，缺乏科学的绩效管理系统支持以及反馈机制不完善，绩效考核与激励措施相脱节，使得企业中人的价值没有最大程度的发挥出来，绩优与绩劣的员工得不到有效的甄别，绩优层面员工激励措施缺乏，欠缺绩效公平性，员工工作热情锐减。
本文以 YH 公司为研究样本，以分析和研究其当前绩效管理系统的功能缺失来探究绩效管理问题。阐释问题成因并为这些问题设计系统的解决方案，以期重构 YH 公司的绩效管理体系同时也为业内同业公司提升绩效管理做参考。
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1.2 国内外研究概况
1.2.1 国外研究概况
国外的研究开端较早，经过不断的研究演变，参与绩效管理研究的学者也越来越多。然而，众学者对绩效管理的研究层面和方向迥异，也正是因为有了不同思想与观点的碰撞，才使得绩效管理不但有了丰富的内涵与外延，而且还有着丰富的实践经验做指导。
Frederick W Taylor（1911）认为，科学管理理论的核心是提高生产率。他认为公司收益的获得是员工个体工作效率提升的结果，而效率的提升又会让员工获得相应奖励，是员工利益需求所在[1]。Henry Fayol（1916）在 Taylor 的研究基础上将绩效考核适用范围进一步推广[2]。
Jerome 和 Sander（2011）的研究结果发现，正向积极的员工行为会促进企业绩效提高，但前提是必须对员工工作动机有认知、对其工作环境做优化，并通过对这两个方面的调整来刺激员工个体工作绩效的提高[3]。Nut Naha Abu Manorial（2012）认为，员工个体参与程度、工作表现积极与否、企业文化建设的导向功能是否发挥作用以及组织层面是否信守承诺等都会对绩效考核产生深远影响[4]。
Sabet（2017）通过对影响工作绩效的因素进行研究，指出工作热情、工作投入、教育程度、管理者的支持对员工的工作绩效都会有明显影响[5]
De Waal A., KourtitK 和 Ni jkamp P.认为，绩效评估是一个有效的系统，能够敦促员工和组织战略目标实现统一[6]。Sefer G. Hande 和 Sudi A.（2016）[7]等人认为，管理是系统且完整的过程，企业管理者应加大执行力度，有效发挥绩效评估、绩效规划和绩效发展的阶段性功能，以兑现企业管理的有效资源。
Wayne Cascio（2012）认为绩效管理作为一种促进企业战略发展的高效的管理方法，应是制定关键绩效指标时的导向与基础[10]。Gone D（2014）提出战略绩效管理理念，认为应将绩效管理上升到企业战略层面，而不仅仅是关注员工短期的绩效考核。此后，越来越多的学者意识到这一观点对企业战略发展的引领作用[11]。Luis & Gomez-Mejia（2016）认为绩效考核和相应的奖励机制对员工绩效的提升是有促进作用的,而反馈则是推动绩效提升的有力方法,在实施绩效考核过程中应该有明确的和可实现的指示,说明要完成的任务、预期目标以及绩效达成与预期结果的对比反馈[12]。
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第二章 绩效管理理论与方法
2.1 绩效管理的理论基础
2.1.1 激励理论
激励理论是指为了激发和强化员工的正向行为动机与表现，在充分考虑个体需求满足度的基础上，通过运用具体的某种方法与原理，调动员工对岗位工作的热情与创造力，以期充分发挥员工在组织目标达成方面的作用。
马斯洛深入分析了人们需求发展的演进过程，指出需求的满足也是分层次的，即由低到高逐级发展的[28]。他还认为各级需要是否有激励作用主要是看它是否得到满足[29]。人们追求上一层级的需要，是因为上一层级的需要会对人产生内驱力，激励人们为得到高层次的需要而努力争取。这一理论在企业管理方面运用十分广泛[30]。
亚当斯的公平理论诞生于 20 世纪 60 年代，他通过研究分析得出员工既关注自身的报酬取得，还关注别人得到了多少报酬[31],并且会将所获得的薪酬收入进行比较，做出关于公平感的判断，以此为依据来调整自身的行为[32]。
戴维·麦克利兰（David C. McClelland）在深入研究了激励因素对人们需求的影响后，从成就、权力及情感这三方面来总结人的需要的类型[33]。他的研究表明，人们对这三种需要的追求是在最底层的生理需要得到满足之后才会有的。此外，倘若一个人的事业心非常强，那么他对成就需要的敏感度就越高，内驱力也会越大。所以作为企业管理者，应该多去关注员工个人成就和价值实现。因为这类员工更具竞争力，更看重自身地位的变化，愿意承担较重的责任因而具有更高的需要[34]。
期望理论的研究者维克多·弗罗姆认为人们只有在确定能达到某种结果时，才会采取相应行动并且这种结果对他有足够的价值。也就是说，当个人的努力能够换来更好的个人绩效，而更高的绩效又能换来更高的薪酬回报，而这种回报恰好可以满足自身某种需要时，人们会觉得自己的工作被肯定，从而激励人们更加积极努力的去工作[35]。
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2.2 绩效管理的常用方法
绩效管理方法颇多，但其优缺点和适用情境各尽不同。企业在选择时要从阶段性发展情况、管理要求匹配度、所处经营目标阶段及内部人员构成特征等去选择各类管理方法。通常来说，主要有以下几种。
2.2.1 目标管理法
1954 年，彼得﹒德鲁克的研究成果——目标管理法问世。它既要求以目标为导向完成工作并取得成果，又要求组织必须重视人的作用，着重指出员工要主动参与到绩效管理全流程中来[36]。它是以目标为导向去拆解组织目标和个人目标，前提是双向沟通并达成共识。让员工明确知道在既定的时间内自己在做什么，已经做了什么，下一步还要做什么，如何做才能为实现组织目标做出贡献。目标任务落实后，还要对实施过程进行监督，及时掌握工作进度并对发现的问题采取干预措施。在目标完成后，还要对完成结果进行评价，查找完成结果与预设结果之间的差异，协助管理者做出合理的决策。在每一个周期结束后，都要对上一周期进行回顾与复盘，为下一期目标制定或调整提供参照。
2.2.2 关键绩效指标法
帕托在对关键绩效指标进行研究的时候指出在整个经营环节中，最为重要的是对关键成功因素的管控，只有这样才能在拆解中用关键的那 20%左右的问题集中反映出企业经营中 80%的重点主体情况，即二八法则。
关键绩效指标重视量化结果的达成，强调的是每个指标都要是可以度量的而且还要能够拿到指标后就能根据考核标准去完成考核评估，它也是支撑组织重点任务目标实现的可控指标。它更是结果的反映，而不是面面俱到的强调每个过程细节都要准确反映。同时，它在指标制定的从始至终都要求每个人都亲身参与到其中去，反映的是集体意识和个人意识的高度一致。总而言之，强调双向沟通达成的指标制定结果[37]。它的指标设计必须要视组织中各业务细分和人员层级的不同而定，因为只有这样才能体现指标设置的真正意义，才能体现考核的针对性和科学性[38]。
各层级考核指标的设置必须要遵循 SMART 原则，也就是说所有指标必须是可以用数据去衡量的，必须是有具体指向的，指标之间要强关系不能毫不相干而是要成为环环相扣的有机系统，同时要在指标完成上设定时间要求，在一定时限内的指标是可以通过努力去完成的。
图 3-1 组织架构图
第三章 YH 公司绩效管理现状 ............................. 9
3.1 YH 公司基本情况 .................................. 9
3.1.1 公司简介 ........................................ 9
3.1.2 组织架构 .............................. 9
第四章 YH 公司绩效管理存在的问题 ...................... 18
4.1 YH 公司绩效管理问卷调研 ......................................... 18
4.1.1 调查问卷设计 ....................... 18
4.1.2 调查问卷结果分析.................... 18
第五章 YH 公司绩效管理优化策略 ........................ 31
5.1 YH 公司绩效管理体系设计原则及目标 ..................................... 31
5.1.1 绩效管理体系设计的原则 .................................. 31
5.1.2 绩效管理体系设计的目标 ................. 32
第六章 实施的保障措施
6.1 统一思想，达成共识
公司战略计划的实现离不开员工个人绩效的正向提升，而员工绩效结果能否达标也是绩效管理有效性的体现。为了使员工更好地认识绩效管理并依靠绩效管理去实现个人工作目标及提高个人工作技能，统一思想并达成共识对于高效绩效管理来说是必不可少的。
首先，要强化绩效管理理念的渗透。通过宣讲会、座谈会和内部宣讲平台向员工详细说明公司规划的阶段性目标，定期向各层级员工介绍公司经营发展情况，面临的机遇与挑战。让各层级员工对公司的发展情况有着清晰而正确的认知。
其次，通过定期访谈了解各层级员工的心声，开展绩效表彰活动，树立先进绩效典型，潜移默化地提升各级管理人员对绩效管理的认知。要让他们对绩效管理从内心上做出改变，绩效管理并不只是人力的职责所在，更需要各级人员的共同配合和努力。
最后，管理层要顶住来自各方的舆论与压力，坚定不移地支持绩效管理工作的开展，提供人财物力方面的各类保障，了解员工需求，认真对待员工的意见与建议并及时做出反馈。统一思想，达成共识，上下同心，共同朝着个人美好职业前景和公司长远发展而奋斗。
图 3-2 人员结构分布图
第七章 结论与展望
7.1 主要结论
在行业竞争异常激烈，竞争对手发展壮大速度迅猛的前提下，YH 公司想要提高绩效管理效率与管理水平，就必须建立起配套适用的绩效管理体系。
本文以 YH 公司为例，借助问卷法及访谈法，深入剖析并全面总结该公司现行绩效体系上所存在的问题及成因，结合公司管理现状及经营目标为 YH 公司设计出切实可行的绩效管理方案及保障措施，相关结论总结如下。
首先，将 YH 公司现行绩效管理问题列入重点分析范围，指出其绩效管理体系不够科学完善，缺失科学匹配的考核指标，少有绩效过程管控，未能形成健全的反馈机制，绩效考核与激励措施脱节。在了解上述问题的基础上，进一步查明该类问题产生的原因。
其次，在 YH 公司绩效管理问题及成因既定的情况下，对其绩效管理体系进行调整。明确各级各类人员考核方法选择，对销售人员采用目标管理法，对非销售人员采用量表法结合关键绩效指标法，对管理人员则采用平衡计分卡。以平衡计分卡为搭建框架构建 YH 公司绩效管理指标库，共设计出三层两类四套总体指标库。细化各层级具体指标及评价标准，以销售岗位为例运用层次分析法对指标权重进行拆解，形成考核评价表。同时对 YH 公司的考核实施流程进行优化，对其考核结果应用做出细化。
最后，为如期顺利实施该方案，还帮助其预警方案执行时可能遇到的障碍并提供了配套的保障措施。主要包括：统一思想并达成共识，先试点实施后全面推广，通过配套制度的建设与落地，从企业文化层面完善其绩效管理体系。
参考文献（略）