第 1 章 绪论
1.1 选题背景及意义
1.1.1 理论意义
无论是从企业长期经营目标还是从企业短期经营活动方面看绩效管理都是不可或缺的元素，企业绩效管理在当代企业中所占的管理地位大大提升也越来越受到管理层的重视，绩效管理已经不拘泥为按照员工表现为员工分发奖金，福利等作为一个能够优化企业管理模式，实施企业战略部署进一步发展充分利用员工能力的管理方式，绩效评估是绩效管理的基础，有效的绩效评估模式有利于企业，
管理的全方位推进。
首先，绩效评估是从西方引进的先进管理模式，与此同时，它又在其他方面推动了西方管理模式的改革和进步。西方企业管理模式的进化中表明，如果一种管理模式不能为政府摆脱财政危机、管理危机、信任危机，那么无论这种管理模式理论有多先进，有多美好，也不会被采纳。如果西方企业管理进行的改革，将绩效评估理念排除，在外那么西方国家执政当局以及公共部门的管理者不会同意这次改革。先进的管理模式引进实施，还需推迟 10 到 15 年。随着新公共管理运动的逐步深入，绩效评估也被西方的执政当局重视，从另一种层面上，说是新公共管理运动促成了政府绩效评估的发展。在西方政府进行改革的过程中，将责任制引导顾客，一切用结果说话的理念加入绩效评估的体系内，并通过绩效评估进行对政府员工的衡量，设置服务质量和客户满意度评价标准，高度继承了新公共管理运动所提倡的一切以顾客为本的思想。西方政府的形象，因为绩效评估体系而焕然一新，此种管理模式的实施不仅大大压缩降低了政府运营成本，提升了公共信任度。同时以绩效评估政府员工的方法也有利于降低因绩效工资无考核造成的资金浪费问题，缓解了政府的财政危机，重新将公民与政府之间的关系建立起来。信任、合作、互动，这种良好的正确关系使下西方执政当局终于脱离了公共信任的泥潭，也愿意为进一步推动新公共管理运动作出贡献。
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1.2 研究动态
1.2.1 国外相关研究动态
追溯到八十年前，国外已经展开了对于绩效评估的研究并且已经取得了相应的成果，发展到现在，关于绩效评估的相关领域已经成为管理学中的热门板块。期间涌现了大量研究报告和数据成果。为了使研究结果更具有参考价值，研究者们针对研究环节的重点节点下手，即为绩效评估的相应方法，以及对绩效评估落地实施的相关程序和指标的精度和深度做了细致研究。
传统的片面主观的绩效评估方法已经逐渐向全面客观并且公正的全方位评估角度发展，其具体表现环节为自评估中对于技术型和计量型的量化方法在评估中占领更重要的参考地位。近几年来，国外盛行 360 度计量绩效评估法。与传统的绩效评估方式的差异在于，传统的绩效评估是从管理者的主观角度出发，而360 度绩效评估法是由不同主题给出的不同客观评价，使结果更加全面可靠，给员工带来“公平感”。
Douglas，H flint 认为：在评估程序上，绩效分数评分低的员工，并不必然会通过努力来改善自己的行为以达到公司的期望【PM Podsakoff2008】，而解决这一问题的症结所在即为公司对于绩效上的评估方式是否公正合理。如果员工认为绩效评估的结果是由于评估个人的偏见所导致，那么对绩效评估环节将会产生强烈的抵触情绪。从而使绩效评估失去激励员工的作用。因此，许多学者综合研究后提出以控制绩效评估流程的方式加强评估结果的公正合理性，最大限度发挥绩效评估在管理中的作用。
在20世纪70 年代左右，国外的企业大多数以财务数据为依托进行绩效评估，但是其中的一些矛盾日益凸显，他们发现，这一类静止的评估方式，并不能够全面的评估员工的在岗表现，更加无法动态的反映出企业所存在的问题，对企业的自身发展没有任何的帮助作用.
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第 2 章 绩效评估概念界定与理论基础
2.1 概念界定
2.1.1 绩效
Bates 和 Holton(1995)指出，“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。根据此理论得出，从一些不同的学科领域角度切入分析绩效，最后所分析得出的结论将不会完全一样：例如从行政人员的角度切入分析，绩效即为组织期待得到的结果，是企业在为实现既定目标而为企业各个层级针对性制定的目标以及有效输出，其中还包括有个人绩效和组织绩效两个板块。组织绩效，顾名思义是由数个个体组成的集体绩效体现，实现在个人绩效的基础上，然而当个人绩效得到完整的完成时，也不一定能够保证组织绩效的完成。当组织绩效额度分一层一层的目标分解到不同层级岗位上时，每一层级能够完成既定的绩效目标，组织绩效也能够得到有效完成。从现在的经济学来看，绩效更像是链接员工和组织之间的以薪酬为契约的对等承诺关系，员工向企业承诺绩效额度，企业向员工提供与绩效对等的薪酬标准，以等价交换的原则体现了经济市场雇员关系之间的基本原则。
如果从社会学的角度来进行分析。绩效的存在对于每一个社会工作者来说，即为社会成员应该按照所在岗位的社会分工明确确定自身所承担角色的职责。可以说社会工作者在社会工作中的生存是由其在岗位上所取得的绩效完成度来保证的。所以可以说，保证自身在岗位上的绩效完成度，是作为社会工作者应尽的职责和义务。现如今对绩效的明确定义分为三种观点，第一种定义为绩效是结果，第二种认为绩效为行为，第三种则认为绩效不应当是对员工的历史行为作出的反应，而是员工个人潜力和绩效的依存关系，从而达到对员工的素质有明确定义，规划员工未来的职业发展。然而在企业的实际运用中，对绩效的理解可能是以上三种中的任意一种，也可能是综合三种认知之后的综合定义。
综上所述，总结三种对绩效的概念界定，针对绩效概念的理解，在员工不同的任职时期、不同的发展阶段、不同的对象，有它不同的含义。
绩效的性质细化为多因性、多维性、动态性这三方面性质：其中对于绩效的多因性的理解是指绩效的完成度并不仅仅依靠单一因素决定，而需要受制于结合主观和客观等多种因素的影响。比较常见的情况下一般跟员工的激励、技能、环境与机会息息相关。绩效的多维性是指绩效完成度的评估维度需要从多个维度取参考值。一名员工的绩效，除了在岗期间的产量和工作任务指标完度，工作质量、安全、设备损耗、成本控制，能耗、出勤，甚至合作与沟通、组织与劳动纪律等硬软方面的表现，都需要综合考虑，纳入考评过程中。绩效的动态性是指员工的绩效完成度并不会保持一个额度不变，管理者不能凭一时印象，以僵化的眼光来看待员工的绩效。
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2.2 相关理论
绩效评估是人力资源管理方式的一个重要组成部分，其具体定义是指根据企业对指定岗位制定的工作内容目标或者绩效目标，所采取的检验员工对于目标完成度的一种考评办法。其中还细分为组织绩效考评和个人绩效考评，组织绩效考评是针对于组织管理的重要环节，考核内容是以团队目的为最终导向，在整个团队的行动负责人和每一个团队成员之间，就团队目标而达成的行动公式，最后形成一个利益和责任的共同体，并以团队目标作为最终推动激励所有成员为了统一目标进行努力的预先目标设定，从成员的努力和团队实现目标的过程，对项目进行中的计划、监督、控制、考核评价的过程，也是激励团队能力提升的一种手法。
而针对个人的绩效考评的方式分很多种，其实利用率较高的，例如等级评估法：根据对应工作岗位的具体内容划分为几个不同的模块分别作为对应的评定范围，再将不同的完成度对应不同的等级，将被评估人的每一个模块评出对应等级，综合总评分，即为等级评估法。
此外，比较常见的方法还有相对考评法，此方法是相对于相同职位的人的考评办法，在两个同职务员工中同时考核，选取绩效完成度更加优胜者给予一定奖励。
还有强制比较法、重要事件考核法、综合考评法的绩效考评方法。
在绩效评估的目标设定中，制定者需要重视以下三点原则，第一是对于公司下达的目标进行针对不同部门的重点分解，第二对于不同部门和团队的职责明确划分，第三在考核评定中重视对于业务最终目标的主要贡献。
绩效评估不仅对于国有企业意义重大，对于我国政府来说，绩效评估在管理方面也应该占据一席之地。进行绩效评估能够切实提升我国政府的办事效率以及公信力，飞速发展的科技以及社会的不断变革，对政府管理方面造成了巨大影响，也对政府的执政能力屡屡提出新挑战。只有不断的压缩管理成本，消除懒政，不作为，才能够使公民相信政府，实现国家的长治久安。从大方向来说，虽然我国经济呈现一个稳定上涨态势，但是我国政府机关仍存在部门办事效率差，服务态度差等严重问题。 对于政府的执政能力，以及公民对于政府的信任度存在严重影响。23政府部门的管理模式急需改进，通过应用绩效评估管理，能够有效的将行政资源利用至最大，高度的节约行政成本，提升政府的办事效率，对于提升政府工作人员服务，接受群众的反馈也颇有益处，拉近群众与政府之间的距离，提升政府的公信度。绩效评估管理同样适用于公务员团队管理，将整体的绩效评估采用分权责任制，明确每个公务人员应该承担的责任与义务，能够大大的提升办事效率，同时开通群众评价通道，将评估的结果与公务员的晋升奖金福利等联系起来，在侧面敦促公务员，提升其专业业务知识和能力，优化整个政府队伍的作风建设以及自我反省能力。
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3.1 国有企业的特点................................9
3.2 绩效评估理念在国有企业的应用............................9
第 4 章 案例研究：A 企业的绩效评估................................12
4.1 A 企业情况概述.................................12
4.1.1 A 企业概况...............................12
4.1.2 A 企业组织结构...............................12
第 5 章 绩效评估在 A 企业应用的问题分析............................18
5.1 问题成因..................................18
5.1.1 导致 A 企业绩效考核问题的主要原因......................... 18
5.1.2 A 企业绩效考核存在主要误区.........................20
第 6 章 绩效评估在 A 企业应用的建议
6.1 合理使用评估结果
以 A 企业为例，在优化绩效考核制度的时候可以适当改进结果导向理念的运用，应使评估结果使用应尽量避免极端，要结合实际情况，以促进行政效能提高为出发点，采取适当的奖惩措施、可借鉴发达国家的实践经验。一是通过授予高绩效单位或部门更大的经营自主权，调动其提高绩效的积极性；二是把绩效水平的预算拨款有机联系起来。这样既能调动工作的积极性，使得绩效部门充分发挥其作用、提高经营业绩，又不会出现急功近利的问题。
企业战略目标的制定应该结合企业的实际情况，并利用合适的绩效考核工具，并根据以往数据制定绩效考核指标。将绩效考核指标进行分级分层分解，分配到各个部门，各个部门再根据实际情况制定，每位员工个体的考核指标。
企业的整体业绩是由每个个人业绩所组成的，这就需要管理者在制定考核指标的同时，应该将个人绩效考核与企业整体考核相互联系，将个人指标融入到集体指标当中。
不同部门从事不同，工作的员工也应分类进行考核，在不同层级工作的员工也应由不同层级进行考核，子公司的领导应该根据子公司的业绩，对于子公司的员工进行考核，而在公司部门工作的员工则由部门经理进行考核。
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第 7 章 结论
参考文献（略）