本文是一篇管理论文，本文围绕新增产品的涂装车间生产组织存在的问题，提出了具体的对策方案和保障措施，对需要提升汽车涂装车间柔性化水平的公司具有很好的实践指导价值。
第1章 绪论
1.1研究的背景
2017年我国汽车生产总量达到了2901.54万辆，同比增长3.19%，销量2887.89万辆，同比增长3.04%，产销量同比增长都超过3%，但增速比上年同期回落11.27%和10.61%。而进入2018年后汽车产销量在持续了三十多年的正向增长后首次出现了负增长，这一年我国共生产汽车2780.9万辆，销售汽车2808.1万辆，比2017年分别下降4.2%和2.8%。然而新能源汽车的销量数据却较为抢眼，在市场需求和政策鼓励倾斜的推动下，我国新能源汽车近几年来保持着高速增长，新能源汽车产量从2013年的1.75万辆发展到2018年的127万辆，2018年同比增速达到59.9%。这也预示着我国汽车市场正在经历一场前所未有的影响深远的大变革，消费升级、智能互联的快速发展、合资股比的放开、新能源汽车的快速崛起都让我国汽车市场处在动态变化中，随之相伴的是汽车厂家、汽车销售商、汽车媒体及各大汽车平台也面临着转型。在汽车市场整体增量停滞并下滑的大背景下，传统车企正面临前所未有的机遇和挑战。如今，汽车市场环境瞬息万变，只有挖掘多方资源，积极开展跨界合作，聚势合力才能在这个转型风口顺利突围，才能在新一轮的市场竞争中立于不败之地。
我国传统汽车市场进入平台期，需求疲软，产能过剩的问题已慢慢浮现。而新兴的互联网造成势力发展势头迅猛，近几年来新能源汽车企业呈爆炸式增长，但他们普遍面临生产资质的问题，因汽车产能过剩问题严重，国家发展和改革委员会和工信部对新增汽车产能进行调控，不在新增批复燃油车项目，对新能源汽车的审批也进行了控制，为了能尽快上市销售，最快的方式就是寻找有资质的传统汽车企业进行合作代工生产，作为国内造车新势力的龙头企业，蔚来汽车在2018年完成了一万多辆ES8的交付，但是，即便如此，蔚来汽车还是没有获得造车生产资质，依然需要依靠江淮蔚来工厂的代工。德勤在2018年推出了《未来汽车行业价值链：2025年以后》报告，该报告预测汽车业价值链颠覆性时代即将到来，到2025年目前的整车企业将向四种情境去发展，其中一种便是转型为硬件平台提供商，在这种情境下信息技术企业颠覆了汽车行业的价值链，整车企业主要为互联网巨头提供白标车部件或者车辆（即未贴牌的产品，由其他企业进行销售）。
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1.2研究的目的和意义
在市场竞争日益激烈的时代，制造企业需要不断的寻找精益的工具来帮助管理自身的经营活动，从而保持在市场中的竞争力[1]。随着S302项目在C公司深圳基地的落地，预计到2020年，C公司需要生产交付的车辆总数将达到8万台，后续几年交付量会不断增加。然而C公司深圳工厂设计之初仅考虑了DS平台车型的生产，制造系统柔性不足，无法满足多平台产品的生产。另一方面，近年来因DS车型销量萎靡，公司效益欠佳，C公司工程技术人员、生产技术工人离职率高，人员定额配置和员工技能也导致了生产能力不足的问题。
涂装作为整车生产四大工艺中必不可少的重要环节，也面临同样的问题。本文以面向新增产品的C公司涂装车间生产组织为研究对象，重点从制造系统柔性、涂装工艺流程、人员定额配置、员工培训、管理信息系统、员工激励等方面对于新增产品生产组织的影响进行分析研究，并为上述问题提供改进方案，提升生产效率、降低运营成本，提高产品质量，并为S302项目在C公司的顺利量产奠定了坚实的基础，对于不同平台产品混线生产的汽车涂装车间具有很好的参考价值和实践借鉴意义。
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第2章 C公司涂装车间生产组织现状分析
2.1 C公司现状及新增产品对公司生产运营的影响
重庆长安汽车股份有限公司（简称长安汽车）拥有155年历史底蕴，34年造车积累，在全球范围内拥有19个生产基地、36个整车及发动机工厂，员工近10万人，是中国汽车四大集团阵营企业、中国品牌汽车领先企业、也是第一家国内年产销乘用车突破100万辆的自主车企，成立以来累计产销已超过1000万辆，并且连续10年蝉联自主品牌销冠。法国标致雪铁龙集团（简称PSA）是世界级知名的汽车制造商，位列全球500强企业前100位，网络遍布全球160个国家，也是欧洲第二大汽车生产厂商和第一大轻型商用车生产商。2018年全球销量约388万台，同比增长6.8%。集团拥有标致、雪铁龙、DS、欧宝、以及沃克斯豪尔等全球知名品牌。
长安标致雪铁汽车有限公司（简称C公司）于2011年11月在深圳成立，注册资本40亿元，是长安汽车和PSA组建的中法合资汽车公司，双方各占股本50%，C公司的股东结构如图2-1所示。
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2.2 C公司涂装车间生产组织现状及新增产品的新要求
2.2.1 C公司涂装车间生产组织现状介绍
涂装车间作为衔接焊装和总装的多产品混线车间，承载着所有产品的生产任务，C公司涂装车间始建于2011年，由日本大气社总承包，于2013年9月建成投产，工艺设备投资约5亿元人民币。建筑面积约50000 m²，长270m，宽80m，高23m，整体二层，局部三层的混凝土框架结构。涂装车间生产工艺流程如图2-3所示。
白车身从焊装车间送至涂装车间采用滑撬输送，成品车从涂装车间送到总装车间采用滑撬输送。前处理工艺共10道工序，其中洪流水洗、预脱脂、第二水洗、第二纯水洗、第三纯水洗等采用喷淋式，脱脂、第一水洗、表调、磷化、第一纯水洗等关键工序采用全浸式，将整个白车身泡在槽液中。电泳工艺采用环保、高泳透力的阴极电泳漆，生产出的产品漆膜均匀，防腐性能优越，电泳后设置了三级超滤水洗，有效提高涂料利用率。焊缝密封、上下遮蔽工序采用手工操作，隔音材料采用环保型可喷涂的液态阻尼板，使用机器人喷涂，保证车内空气质量，底部密封、底盘抗石击采用机器人喷涂。打磨由人工检查电泳及密封胶的质量，并对缺陷进行处理，确保面漆前车身质量。面漆前的擦净工序使用粘性擦拭布除去车身表面的纤维和颗粒，车身的底漆、色漆外板、清漆外板均采用机器人自动喷涂，色漆内板及清漆内板则由手工进行喷涂。检查抛光由人工对喷完漆的彩车身进行检查，经检测合格的送入总装车间，对不合格的需要进入离线返修进行修补，处理合格后再次进入终检线。
涂装车间人员由管理人员、专业技术工程师、生产工人和辅助工人等组成。管理人员包括车间经理、生产主管、质量主管、工艺主管和设备主管，主要负责车间各个板块的统筹管理工作。专业技术工程师主要负责车间工艺生产管理、生产质量问题处理、人员培训等。生产工人是直接参与涂装生产作业的工人，作业内容包括密封打胶、刷胶、遮蔽、打磨、喷漆、以及自动化设备和机器人的操作。辅助工人是不直接参与涂装生产作业的工人，作业内容包括前处理/电泳槽液检测化验、油漆质量检测、油漆调漆、仓库管理、设备维修保养等。涂装车间现有员工101人，其中经理1人，主管4人。专业技术工程师12人，班长7名，调整工5人，生产直接工人47人，质检工人7人，运行维修工人18人。
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第3章 C公司涂装车间生产组织改进方案 ................................... 22
3.1适应双平台产品的柔性制造组织方案设计 .................................. 22
3.1.1生产能力柔性提升方案设计 ...................................... 22
3.1.2生产工艺柔性提升方案设计 .................................... 25
第4章 生产组织改进方案实施保障措施 ..................................... 40
4.1生产组织改进方案实施的组织保障措施 .................................. 40
4.1.1方案实施计划制定与进度控制 ...................................... 40
4.1.2方案实施的职责划分 ............................... 42
结 论 .............................. 51
第4章 生产组织改进方案实施保障措施
4.1生产组织改进方案实施的组织保障措施
4.1.1方案实施计划制定与进度控制
方案实施可采用项目管理法进行，项目管理中首要任务是制定一个构思完善的项目计划，在计划中确认项目的范围、责任人和进度。鉴于项目早期的不确定性较大，项目计划不可能是一蹴而就的，需要根据项目的整体进度逐步展开并进行适当的调整和不断修正。项目计划的拟定要采用科学的方法，常用的有工作分解结构法（WBS），WBS图的制作需满足以下条件：
（1） 将项目工作按照实施过程或者阶段分解成独立的易于管控的过程。
（2） 依据项目不同阶段需完成的目标，结合各分项目之间的关联性，制定分项目实施的顺序步骤。
（3） 对各分项目实施过程中需要的时间、人力资源、以及成本等进行预估。
目前各大汽车主机厂都有自己一套完整的新车型开发投产流程，对整车项目的重要交付物分阶段进行评审，从而确保整体项目满足进度要求[40]。按照前章中的工作任务，项目主要分为项目改造、工艺认证和人员组织三部分，各项目的完成节点必须满足S302项目节点的要求，比如在试生产前必须完成生产线柔性改造，量产前完成人员培训等。该计划应与车间当前生产计划相结合，需要停线改造的必须安排在节假日完成， S302项目涂装WBS如图4-1所示。
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结论
在中国汽车市场整体增量停滞并下滑的大背景下，传统整车生产企业正面临前所未有的机遇和挑战，S302的投产可以大大的提高C公司的产能利用率，让公司获得可持续发展的动能。涂装车间作为整车制造的四大工艺之一，直接影响到整个项目，本文从制造系统柔性、人员配置与员工技能等三个方面对面向新增产品的涂装车间生产组织进行深入分析研究，主要得出以下三点结论：
（1）剖析S302产品在C公司涂装车间投产面临的生产组织中存在的关键问题。
根据S302产品的产量预测，预计2020年C公司产品的总生产交付量将翻一翻，而涂装车间的产能存在50%的缺口。为了保障新产品共线生产和产能提升，在研究中，通过对涂装车间的生产线限制性条件、工艺流程、人员配置和员工技能等方面进行详细分析，发现制造系统中设备能力、工艺流程、工装组织等因素不适应双平台产品同时生产，现有人员配置有缺口和员工技能与双平台产品生产不匹配等问题。
（2）设计S302产品在C公司涂装车间投产中生产组织的改进方案。
针对C公司涂装车间存在的制造系统不适应、现有人员配置有缺口、员工技能不匹配等问题设计了适应双平台产品的柔性制造组织方案、适应产量增加的定员配置改进方案、适应产品增加的员工技能提升方案等，全面解决S302产品在现有涂装生产线的共线生产问题以及产能提升问题，使生产组织适应新产品的投产需求。
（3）提出保障C公司涂装车间生产组织改进方案顺利实施的措施。
从方案实施计划制定与进度控制、方案实施的职责划分、MES系统优化等三方面为生产组织改进方案实施提供组织保障，从新员工培训计划、多技能工培训计划、员工职业发展规划、激励机制体系建立等四个方面为改进方案实施提供人力资源保障，有助于保障项目的顺利进行，提升生产运营效率，降低生产成本，保证涂装车间生产组织优化方案的顺利实施。
参考文献（略）