本文是一篇管理论文，本文在研究分析上还有所欠缺。2020年可以说是一个成就年，在2020年，全面建成小康社会的目标进入收尾阶段，十三五规划也成功进行，实现第一个百年目标，十四五规划在
第一章 绪论
1.1 研究背景
从宏观视角看，政策等外部环境将影响着未来的电力行业；从企业的视角看，供电服务产业链面临的变化影响巨大。
1.1.1 “碳达峰、碳中和”两会精神的重要意义
2021年3月5日，碳中和、碳达峰被确定为政府工作重点是在第十三届全国人民代表大会第四次会议上的政府工作报告上，中国需要在2030年碳排达到峰值，2060年达到中和（通过造林减排等抵消）。
而“碳达峰、碳中和”两会精神产生的背景有两个：一是我国加入气候保护国际条约。我国于1992年11月7日加入《联合国气候变化框架公约》，其针对发达国家和发展中国家控制温室气体排放规定了不同的义务以及履行义务的程序。2003年生效的《京都议定书》和2012年生效的《多哈修正案》要求相关国家整体在2008年至2012年间其年均温室气体排放总量应在1990年基础上至少减少5%，在2013年至2020年应至少减少18%。2016年我国加入《巴黎协定》成为第23个缔约国。
二是我国提出“碳达峰、碳中和”目标。作为《公约》成员国之一，我国积极承担减排义务。截至2019年底我国非化石能源占能源消费比重达到15.3%，碳强度较2005年降低约48.1%。2020年9月习近平主席在第七十五届联合国大会上首次宣示两大双碳指标，中国的承诺被世界各国看作最有力的减排承诺这些前提下，也将顺利开展。
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1.2 研究目的与创新
1.2.1研究目的与意义
从宏观上看，电力企业值得被研究。相关研究成果可为同行企业管理者、价值链相关行业、消费者提供建议。近些年，关于“电力体制改革”对电力企业商业模式的影响的研究日益增多，但对“双碳”目标下电力企业商业模式创新与重构的文献并不多见。遇突发事件时企业没有相关理论指引，将导致企业束手无策，无法及时应对。因此本文研究的研究目的与意义在于：
1.创新与重构“双碳”目标下，通过政策解读，提示电力企业运用现代商业模式转变思维理念，定义新价值增值要义；立足数据升级、科技革命、场景变更等多因素，解析企业如何通过从传统向资源集合优势转变；
2.提炼成功商业模式的要素，明确输入与输出的方法路径，以思维图、框架的形式陈列决定经营策略的内容、方向、对象的要素，以供相关研究者参考、升级创新重构商业模式；
3.选用商业模式描绘模型对M市供电公司现有商业模式进行优化设计，最终提出可供实施的经营策略,以期在M市供电公司现有业务的基础上对其商业模式进行梳理优化。用一系列要素和关系逻辑阐明M市供电公司及所在行业的商业逻辑，提出创新的模式。为该公司制定相匹配的应对策略，使其走出经营困境，掌握改革方向，为持续发展打下基础并抢占制高点。
1.2.2创新点
商业模式的创新。商业模式的创新在于如何建立企业贏利的一整套方法，其研究角度有：产品、运营、成本与盈利、保护机制、启动方式、财务策略等。本文主要从产品与服务的角度对M公司的商业模式进行创新。商业模式是一种较为宽泛的、可被元素描述的、可简化的逻辑。企业要创造价值不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。商业模式从某种角度看是一种更宏观整体的研究方向。它包含了盈利模式，而更宽泛，盈利模式的专项研究则更加聚焦。而商业模式的创新则是把新的逻辑引入生产的组织为客户和自身进行新增值，研究内容包括多个商业模式构成元素的变化以及元素间关系或者机制动力变化。
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第二章 理论基础与文献综述
2.1 “双碳”战略目标
碳达峰、碳中和统称为“双碳”目标，起源于1997年，国内最早的文献始见于2007年。它源于京都协定等世界性协定，而今日限碳已经发展到了一定的阶段，有了深刻的影响，甚至衍生出了碳信托、碳交易等金融贸易体系，对市场影响巨大。本文创新于选择了2021年新政策主题“双碳”目标作为背景，将其输入面临巨大变革的电力企业的商业模式这一研究主体。本文分析前人未结合的维度进行探究，同时力图资料更具可靠性、角度更新颖。
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严谨的政策分析研究“双碳”作为一个政府发向全社会的目标所释放出的信号需一个完整闭环的分析。本文采用梁鹤年教授的S-CAD政策分析模型的框架，在价值观（Value）、目的（Goal)、手段(Strategy)、预期结果(Result)四个步骤并结合“双碳”目标近期的政策文件、重要会议精神对“双碳”目标对电力行业带来的改变进行解读，并将分析结果与包含但不仅限于M公司企业管理部、市场部、生产设备部、计量中心等部门管理人员的资深电力行业从业者进行探究，确保政策分析与公司整体运营情况及未来环境相符。
S-CAD是对公共政策作全方位解读的工具。从一个选定的观点出发，系统分析政策的依赖性、一致性和充分必要性。每一个政策都有其目的，目的后的深层含义是其价值观，是宏观的立场。每一个政策都有其手段，行动是手段，手段的下一级是其结果，所以每一个政策都有四个元素V,G,B,R。每一个元素当然可以有非常多的细分，比如B1，B2，B3;可能G1，G2，G3;可能S1，S2，S3；还有可能是R1，R2，R3。
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2.2 商业模式理论
数十年以来，国内外学者在各自研究中对商业模式提出了大量的观点，商业模式成为国内外成为经济学界、企业界、金融界研究的热门。
亨利·伽思柏(2003)认为：商业模式一共包含六个部分，一是确定价值任务，在商业模式中销售需给客户制造价值产出，获得相应的价值主张；二是实行针对性营销，通过对不同目标用户特点细分市场制定方案；三是确立企业在价值链中地位，探清企业身处的价值链结构及企业在常态化运转中的重要合作对象；四是明确如何创造价值，使公司创造可观的利润空间才是商业模式的成功，从而获取稳定可靠的现金流；五是明确企业在价值链中所处的位置，区别于第三步，这是要求企业认清企业自身优势，扬长避短，通过自身与潜在的竞争者的比较确定具有竞争力的核心资源；六是活用商业模式的几大要素，为了在市场中获得成功的营销，必须明确企业在竞争中需要采取的措施，制定相应方案。
学者原磊(2007)认为商业模式究其本质是企业的价值创造的内在逻辑。他提出企业价值创造逻辑、客户价值创造逻辑和合作伙伴价值创造逻辑组成价值创造逻辑观点。
李振勇(2009)则提出商业模式创新与设计分为五步：一是发掘客户潜力,即对客户未被满足的需求进行发现;二是认定清楚价值主张,明确企业的战略定位;三是建立盈利模型,为企业增加利润空间;四是公司要通过整合,价值资源链最终形成核心竞争优势,在市场中处于上游;五是公司必须拥有正确完备的实现路径,从而明确自身的发展方向及具体措施。
魏炜、朱武祥(2009)向世人提供了“魏朱六要素商业模式”，他们认为商业模式本质上是交易的一种结构，提出了商业模式为利益相关者们相互之间交易结构的看法。“魏朱六要素商业模式”分为六个部分，它们分别是：企业定位、企业业务系统、关键的资源与能力、现金流的结构、盈利的模式以及企业的价值。其中，商业模式的核心概念是业务系统，它决定交易结构的关系、角色和构型。定位解决利益相关者们的需求实现路径问题；盈利模式解决交易方们的收支方式与来源的实现问题；关键资源能力着重于几个重要能力和资源支撑起交易结构，而现金流结构关注不同时序中现金流占比；企业的价值则是作为商业模式搭建、创新目标以及最后实现的结果。其中，盈利模式、定位、现金流结构、关键资源能力四个要素表征业务系统的不同侧面。
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第三章 M公司商业模式现状分析 ................................ 24
3.1 “双碳”目标政策解读 ....................................... 24
3.2 M公司概况 .......................................... 32
3.3 M公司存在问题 ..................................... 33
第四章 M公司SWOT分析 ................................. 49
4.1 优势（Strengths） ............................... 49
4.2 劣势（Weaknesses） ............................. 51
4.3 机会（Opportunities） ................................ 52
第五章 M公司商业模式创新分析 ..................... 56
5.1 归纳的原理 .................................................. 56
5.2 归纳的结果 ......................................... 59
5.3 M公司的企业特征匹配商业模式 .................... 63
第五章 M公司商业模式创新分析
5.1 归纳的原理
成功的商业模式以一定量存在且为人熟知，创造性的模仿和重组是公司在开展新业态创新模式设计时的关键。模仿和重组的关键在于抓住核心特征、商业模式创造者的底层思维逻辑。方法为将《商业模式创新设计大全》中以及其他成熟的商业模式的核心底层思维进行理解，解读已经应用的企业案例或线下观察调研，总结出商业模式的几个要素点，抓住了这几个控制点，企业如何享受到这种模式带来的好处。然后反复推演，优化，通过穷举反例验证，最终得到结论。
管理论文参考
以订购模式（subscription）为例，它的核心逻辑是制造已买的事实，结合上图商业模式特征的总结过程进行阐述。本文列举一案例以展示推演过程。
案例：瑞士的电商BlackSocks公司，提供袜子订阅服务，在网站上按季度或年订阅。具有商业头脑的创始人意识到不同工作的文化和时尚规范差异很大。对工作繁忙的职场男士来说，每天根据服装来搭配袜子，是一件麻烦又费时的事。市场上那些袜子质量参差不齐并不能彰显出生活品质。对袜子这种差异不大，磨损的原因需要定期采购，重量近似纸张，寄送成本极低的产品。他们创先地给订阅的顾客每个季度送出3-6双，根据季节、不同场合进行调整，并允许提前反馈需求。为消费者提供极大便利性，也节约了成本。平均每双节约了30%-40%的成本费用。模式成熟之后，这家公司为来自75国家的客户每年提供75万双袜子，并延伸衬衫、T恤市场，取得非常成功的业绩。其商业模式的好处在于避免让用户一次一次去购买和筛选（选择困难、成本），主动为用户挑选符合的产品，定期交付，对企业，则可以先拿到现金，压低售价，保持长期利润，并且锁定用户。类似的企业有：野兽派公司的订花服务，兰蔻的新产品试用装推送；类似可实施的行业有：剃须刀、纸尿布、电话费的预付费包月套餐、公共交通卡月票套票等等。
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第六章 结论与展望
6.1 主要结论
本文通过调查研究法和理论分析法，运用SWOT模型、九要素模型以及商业模式库特征匹配的分析，创新地使用了多种工具结合地方法将进行商业模式创新的研究。得出了对M市供电公司具体的、有方向指引性的十点经营策略。策略具体内容如下：
（1）客户数据杠杆化模式
顺势而为，借势而进，造势而起，乘势而上。既然数字化成为趋势，如果不治理好数据质量，将损失更多盈利机会与已有的市场份额，那么何不将其作为竞争的利器，把数据看成商业石油而不是累赘的公司，是慧眼识珠的。技术层面，通过云计算、物联网、数据中台和计算平台、孪生、数据挖掘、数据图谱等建立大数据平台，分析用户用电行为。将这些数据一方面可以与银行、公安交互，用于用电信用金融证明、犯罪行为稽查，分别赚取服务费、提高信誉和品牌形象。
实施层面，可以用于做市场分析与精准推广、提高企业竞争力，推广、发现维度之间关系，开发企业商业潜在能力获取更多元化的客户，排挤竞争对手于市场外（建立护城河）、满足更复杂的电力服务场景。
（2）共享收入模式
首先储能基本的一个盈利模式是峰谷价差套利。但目前，储能的可靠盈利不仅需要特定的、可靠的技术支持，以保障高转化率与低损耗率、同时，在健全市场机制方面，也需要将峰谷价差扩大、参与各类辅助服务储能调频性能优异，调频动作快、深度大，推动建立按效果付费的辅助服务补偿机制。
第二点是要容量价格机制。储能应该实施两部制电价：即：能量价格+容量价格。容量价格实施对象是电网侧储能和用户侧储能。考虑储能容量和功率成本分摊，将其纳入输配电价成本回收中，分摊给电网、用户与新能源。
参考文献（略）