第一章 绪论
1.1 研究背景及意义
经过改革开放以来 40 年的持续快速发展，中国已经成为全球具有影响力的物流大国和拥有全球最大的物流市场。根据中国物流与采购联合会报告，2013-2019年中国社会物流总额变化情况如图 1-1 所示，其中 2013-2015 年间，我国社会物流总额增速放缓的主要原因在于物流市场结构的迭代优化，从 2015 年起，国家加大了对我国物流行业的扶持力度，我国社会物流总额增速加快。2019 年我国社会物流总额接近 300 万亿元，同比增长 5.9%，虽然增速有所回落，但我国物流市场庞大，行业前景向好。
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1.2 研究目的及内容
本文主要研究 J 物流公司组织与团队管理，了解 J 物流公司的项目管理现状，从整个项目生命周期的角度，通过实际案例和多维度数据分析发现其组织存在组织结构臃肿、劳动不均衡、职责权利无界定的问题，团队管理存在组建不合理、培训不科学、考核激励不健全的问题，严重影响了企业节能降耗、精耕细作的战略目标的顺利达成。
论文结合项目管理理论、组织设计理论和项目人力资源管理流程，运用工作分解结构、责任矩阵等项目管理的工具和方法，根据物流业务项目化特性，以物流项目带动形成前台、中台和后台的平台化组织结构，并且将原有多品牌下的项目、客户、司机、车辆、能力等资源汇聚形成公司平台资源池，增强组织灵活性，更快速地响应市场，加大企业资源有效利用率。在项目团队管理中，根据项目人力资源管理流程以项目驱动团队建设与管理，梳理项目团队组建流程，然后基于WBS 进行团队人员识别与配置，完成项目团队成员招募与组建，加强项目团队建设与人员管理，建立项目人员培训机制、健全项目考核激励机制以及完善项目经理考核方案，全面提升团队平均素质，打造高效的项目团队。这些改进措施实际应用于公司的项目化管理中，分析和评价其在成都试点应用的实施效果，同时验证了项目化管理的有效性和可行性，但也反应出实施过程中产生的障碍，需要采用 DMAIC 模型不断改进、闭环管控，为项目工程的顺利进行提供有力保障。
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第二章 相关理论综述
2.1 项目化管理的相关理论
2.1.1 项目管理的定义
在论文开始之前，首先对“项目”以及“项目管理”的定义进行梳理，为后续企业项目化管理奠定理论基础。人类有组织的活动可分为两种类型；一类是周而复始进行的“作业”（Operation），另一类是有限制条件和明确目标的“项目”（Project），这一类便是项目的来源[1]。美国项目管理协会（PMI，Project Management Institute）以权威的项目管理机构的身份给出了项目的定义，即项目是为创建一个独特的产品、服务或任务所做出的一次性努力。
而将知识、技能、工具和技术应用到项目各项活动中的每个阶段被称为项目管理，目的是满足项目干系人对于项目的要求及期望。通俗地来讲，就是在周期、预算、资源等明确的限制条件下，设立区间化的组织去尽可能高效率地达成项目目标的整个过程，最终以有量化的交付物呈现为完成节点。项目管理的九大知识体系划分为整合管理、范围管理、时间管理、人力资源管理、成本管理、质量管理、风险管理、沟通管理以及采购管理[2]，其中项目整合管理、项目范围管理以及项目风险管理贯穿于整个项目生命周期，属于综合性和全局性管理；而为项目目标管理服务的则是项目时间管理、项目成本管理和项目质量管理；为保障项目资源配置，便要做好项目的人力资源管理、沟通管理以及采购管理。以上这九大知识体系是互相关联和制约的关系，只有整体的合理配置在计划、组织、协调、控制的项目管理职能之下才能使项目正常运转，否则无法实现项目的预定目标[3]。
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2.2 组织变革的相关理论
2.2.1 传统科层制组织的定义及发展
首先梳理组织结构的定义，其内涵就是组织内部对工作任务做出的分工、协调、合作等一系列正式安排，主要体现在组织各部分、各要素之间确定存在的某种关系形式[7]。我国管理学教授、经济学博士王凤彬研究指出，组织结构是对组织中若干相互关联的构成要素之间的排列组合方式和动态互动关系的总称[8]。另外达夫特（R.L.Daft）的著作《组织理论与设计》中也详细解答了何为组织结构，它是为实现企业经营目标，促使组织内部进行分工协作，随之制定各部门职责权限从而形成的结构体系。他认为，组织结构由三方面构成，第一方面是正式的上下级汇报关系；第二方面是不同个体、同类职能组成部门单位，各部门之间构成组织的纽带；第三方面是整个组织的制度流程设计，比如建立跨部门的协调沟通机制[9]。
由于企业组织在各自的环境、资源和目标上存在差异，故组织结构具有多种多样的呈现形式。传统科层制组织结构主要有以下几种形式和特点：
（1）直线型组织结构
直线型组织结构是最早期也是最简单的一种组织结构形式，适用于小型团队或现场作业场景。其特点是组织中的一切管理工作皆由领导直接指挥和管理，即垂直领导，不另行设立专门的职能机构，下级只接受来自上级的命令，同时各级负责人直接对所下属单位的一切问题负责。它的特点是结构简单、责任分明、命令统一，但作为高度集权管理形态，容易出现权力腐败的现象，而且过于依靠领导的能力，无法形成有效的团队建设[10]。
（2）职能型组织结构
职能型组织结构也被称为多线性组织结构或者 U 型组织结构，从企业范围内把承担相同职责权利的业务及其人员组合成为同一职能机构，各个职能机构可以在职责权利范围内指挥下级部门。这种组织结构的特点是每个职能部门分工细致明确，专业化程度高，减轻了直线型组织存在的直线领导的负担，但这样分权管理，会出现多头领导的现象，造成各职能管理部门相互推诿的矛盾，管理秩序混乱，不利于企业和谐发展。
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第三章 J 物流公司项目化管理中组织与团队管理问题分析 .................................... 16
3.1 J 物流公司及项目化概述 ................................... 16
3.1.1 J 物流公司简介 ....................................... 16
3.1.2 组织架构及业务模式 .................................. 17
第四章 平台型组织结构设计 ......................... 27
4.1 组织设计目标及原则 ..................................... 27
4.2 平台型公司组织结构设计 .............................. 28
第五章 项目驱动的团队建设与管理 ................................. 40
5.1 项目团队组建流程 ........................... 40
5.2 基于 WBS 的团队人员识别与配置 ........................... 40
第六章 项目化实施及效能分析
6.1 成都试点项目化管理实施过程
J 物流公司作为创业创新型企业，近四年来组织一直在变革与调整，但始终沿用的是职能型组织架构。随着物流市场份额的不断增加，J 物流公司逐步在城市配送领域占有一席之地，拥有更多的资源和机会。但在高速发展进程中，企业所存在的问题不容忽视，必须拥有大刀阔斧变革的决心，以全新的面貌响应市场、满足客户需求。项目化管理平台型组织可以更好地整合资源，实现企业战略目标。此次变革从总裁到各级管理层都非常重视，为加快推进企业项目化管理，实现开源节流、精耕细作的目标，特将以成都作为试点城市，首先推行项目化管理平台型组织变革。成都是 J 物流公司集团总部所在的城市，所以此项目的顺利交付具有深远的战略意义。为确保项目成功 J 物流公司业务副总裁在实施项目化时非常谨慎，上下各级制定严密的部署，详细的作战计划，被称之为“雏鹰计划”，将按此计划严格实施，逐步完成，逐步改进，具体流程如下：
（1）项目立项评估及具体方案规划阶段，时间：2018/8/1—2018/10/8，成都公司及市场现状分析、解决方案及计划、可行性评估、成都试点项目立项。
（2）项目团队组建阶段，时间：2018/10/9—2018/10/12，详细拆分项目行动计划，设立里程碑、盘点人员、搭建项目团队，确定物流业务总裁担任组长，副组长分别由原专车成都负责人及总裁助理担任，下辖“最强大脑团”，即项目指导的角色，由原配送负责人、专车负责人及希地负责人组成，其余项目组成员分别进行甄选。
（3）项目培训阶段，时间：2018/10/15—2018/10/20，从管理层到执行层组织进行全面培训，每天下班后 2 小时及周六全天培训，培训内容涵盖项目管理理念和理论方法、项目计划及方案，结训后安排结果考核。
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第七章 结论与展望
综上所述，时代在发展，科技在进步，随着我国经济的飞速发展，互联网平台的崛起，消费者可选择性越来越广泛，对产品、对服务也有更高的要求。企业要想在残酷的市场上占有一席之地，跟上时代发展的步伐，唯有打磨好企业自身，强化管理体系、优化管理团队，以客户思维和结果导向为核心，充分体现企业核心竞争力，才能立足长远发展。
在企业实际经营管理过程中，或多或少会遇到一些问题，特别是像 J 物流公司这类创业型企业，要想改变现状更需要改革创新，充分利用各种平台资源，满足客户的需求，打造企业的口碑和文化。本着先进科学的项目管理理念，以企业组织架构设计和团队管理优化为契机，寻找企业项目化管理中平台型组织的管理方式，提升企业整体运行效率，实现企业利益与社会效益双赢的局面。本文通过对 J物流公司项目化管理中组织结构设计和团队管理研究，得出以下结论：
（1）J 物流公司属于项目驱动型企业，结合业务模式、物流业务流程以及企业自身实际情况，项目化管理是必经之路。用先进科学的项目管理水平，因地制宜地制定出一套高度匹配的项目化管理模式，助力于实现企业战略目标，推动企业可持续性发展。
（2）J 物流公司自主研发的科技网络平台为平台型组织构建形成有利条件，然后结合物流业务项目化的特征，在新设计的组织架构里定责定岗，以物流项目带动形成前台、中台和后台的平台型组织结构，并且将原有多品牌下的项目、客户、司机、车辆、能力等资源汇聚形成公司平台资源池，增强组织灵活性，更快速地响应市场，加大企业资源有效利用率。全新的架构也给管理带来了巨大挑战，要充分结合公司实际情况，正确地理解物流项目化管理的运作流程，落地职能支撑体系以及协调沟通机制，才能有效运转新型的组织架构。
（3）J 物流公司团队综合素质的改进，最高效的方法是健全管理机制。在项目团队管理中，根据项目人力资源管理流程以项目驱动团队建设与管理，梳理项目团队组建流程，然后基于 WBS 进行团队人员识别与配置，完成项目团队成员招募与组建，加强项目团队建设与管理，提升团队平均素质，打造高效的项目团队。用制度去管理团队、用文化去影响团队，约束团队往标准化、规范化、项目化的道路发展创新。
参考文献（略）