第一章 绪论
1.1 论文研究背景
石油作为一种重要的战略物资，有“黑色黄金”、“工业血液”的美誉。是创造社会财富的关键因素,也是影响世界政治格局、经济发展和军事活动的重要资源,几乎所有国家都把石油置于能源战略的核心位置。迄今为止，尚无任何一种资源可将其取代。七十年来，我们国家尤其重视石油工业的发展。现已形成了集油气资源勘探、开采、冶炼、储运、销售等完备的石油工业体系，我国也一跃成为世界第五大石油生产国。石油装备制造行业作为石油工业体系中不可或缺且十分重要的组成部分，伴随着我国石油产业的发展从无到有，不断发展壮大，某些装备的制造水平已达国际先进。众多中国企业及产品逐渐走向世界，参与国际竞争。但机遇与威胁并存，我国石油装备制造企业由于行业特性及历史文化等原因，行业发展易受政治、经济、国际油价变动等因素影响。S 公司作为一家由国企改制而来的股份制公司，组织架构较为完善，销售渠道相对稳定，具有较好的发展基础。但改制十余年来，企业的发展却不尽如人意。相比行业中的其他企业属于发展较慢者，同时企业面临的竞争压力越来越大，产品利润空间一再压缩。在此背景下，公司新一届管理层决策改变以往粗放的管理模式，重视战略发展。通过科学合理的分析，在明确企业使命、愿景及发展战略的基础上，清晰战略定位，强化全员战略执行力，建立以战略目标为导向的管理体系。改革绩效评价及薪酬分配制度，激发广大职工干事创业的激情及竞争意识，提高个人及组织绩效，增强企业竞争力，实现企业的战略目标。
战略地图是由平衡计分卡发展而来的，是对企业战略各要素之间因果关系的可视化表示方法；它提供了一个描述战略的方法，以使目标和指标可以被建立和管理，也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。战略地图高度关注战略的可执行性，关注企业的各种目标与整体战略的相互衔接与协调，有助于企业明确战略目标，实现企业使命。绩效评价是企业战略执行环节中非常重要和关键的一环，关系着企业的经营与发展，选择适合企业自身的绩效评价体系，不仅有助于员工个人绩效的提高，还可以提升企业整体的绩效水平，保障企业战略目标的达成。当前我国许多企业应用绩效评价一般是考评部门及人员的工作绩效，为薪酬等人力资源管理决策提供依据，较少与企业的战略联系起来。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
绩效评价作为一种管理手段或工具，其使用始于一战时期。1918 年，美国通用汽车公司率先尝试对员工进行绩效评价。到了 20 世纪 50 年代，美国人逐渐认识到绩效评价可以作为激励和发展员工的有用工具，这就是我们今天所熟知的绩效评价的意义。
在 20 世纪末和本世纪初，出现了许多融入非财务指标的业绩评价体系，最具代表性的有罗伯特·霍尔的“四尺度”论，克罗斯和林奇的业绩金字塔模型以及卡普兰和诺顿的平衡计分卡理论等。1990 年，克罗斯和林奇提出了业绩金字塔模型，一个把企业总体战略与财务及非财务信息结合起来的业绩评价体系。在这个模型中，企业总体战略位于最高层，由此产生具体的战略目标，并向下逐级传递，直至最基层的作业单元。制定了科学的战略目标，作业单元就可以建立合理的业绩指标体系，以满足战略目标的要求。1992 年，卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡理论，他们认为对一个复杂的企业进行绩效评价应从财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面进行。平衡计分卡能够反映财务与非财务，长期目标与短期目标，外部和内部，过程和结果，经营业绩和管理业绩的平衡等多个方面，能反映企业的综合经营情况，使绩效评价趋于平衡和完善，利于企业发展[1]。随后 1996 年，两人在《平衡计分卡—化战略为行动》一书中，讲述了平衡计分卡分解及管理企业战略的方法原理，认为组织需要三大支柱的共同配合才能实现战略的成功执行，它们分别是战略的描述、衡量和管理[2]。2000 年，两人在发表的《在规划战略时出现问题？把它画出来》中第一次提出了“战略地图”的概念，阐述了使用战略地图来描述战略的缘由，并以美孚石油公司为例说明了怎样利用战略地图来描述战略[3]。而后的 2004 年，两人又在《战略地图：化无形资产为有形成果》中正式给出了战略地图这一工具，指出企业的管理者可以根据组织特点及需要绘制出个性化的战略地图，通过绘制，企业人员可以用一个通用的语言来沟通交流战略，实现行动与战略的统一[4]。
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第二章 相关理论综述
2.1 绩效评价理论综述
2.1.1 绩效评价
绩效评价，又称绩效评估，指对工作结果及工作行为的确认过程。它是企业绩效管理工作的核心组成部分。通过此过程，上级管理者和下级员工可以知晓绩效状态，达到不断改进绩效的目的。在企业管理中，绩效评价是认可每位员工的工作结果及工作行为对企业贡献大小的一种手段，由于企业是由其员工运行的，故对每位员工的绩效进行合理评价是现代企业管理活动中的重要组成部分[20]。
绩效评价的目的包括：
（1）人员劳动报酬确定
没有绩效评价，企业人员的劳动报酬确定就会缺乏依据，没有依据的报酬不能真正体现公平分配的原则。通过绩效评价来确定人员工作绩效，进而确定奖罚，对员工可以起到很好的激励作用。
（2）给员工提供工作绩效反馈，帮助员工清楚的认知自己。
（3）发现短处，确定员工培训方向。
（4）为人员配置提供依据等。
绩效评价的内容通常包括业绩评价、能力评价、态度评价和潜力评价四类。对业绩的评价可以从数量、质量和效率三方面进行。对能力的评价一般包括四个部分：一是常识、专业知识等；二是技能、技术或技巧；三是工作经验；四是体力[11]。
绩效评价中最常见的是上级对下级的评价。除此，根据绩效信息的反馈渠道，本人自评、下级评价、同级评价、客户或供应商评价也是很好的评价主体，企业可根据组织及岗位需要确定合适的评价主体，以便更全面的进行绩效评价。
绩效评价的方法是很多的。根据评价标准的分类，我们可以将评价方法分为两类：绝对评价和相对评价。绝对评价是指根据统一的标准衡量相同职位的人员。相对评价法又叫比较法，是国内企业各类评比工作中最常见的方法。此外，还有一种特殊的绩效评价方法即描述法，是指用描述性的语言对评价对象的能力、业绩、态度、潜力和关键事件等做出评价，由此得到对评价对象的综合评价。
表 2.1 绩效评价体系构建步骤
2.2战略地图理论基础
战略地图是平衡计分卡的发展和升华，是从平衡计分卡四层面理论的基础上发展而来的，因此进行战略地图理论总结，必先了解平衡计分卡。
平衡计分卡是由卡普兰和诺顿在研究了 12 家公司的绩效管理工作后于 1992 年首次提出的一种绩效管理工具。它提供了一个价值创造描述的可视化方法，能将组织的战略目标转化为一套绩效评价指标系统，可有效的帮助企业解决绩效评价与战略实施间的关系。其核心思想就是通过财务、客户、内部流程和学习与成长之间的因果关系展现组织的战略轨迹，将绩效管理的地位提升到战略层面，使之成为落实组织战略的有效工具。具体的，由平衡计分卡四个层面分解战略，分别确定这四个层面的绩效目标，然后将这四个层面的目标连接为一条因果关系链，使无形资产与战略协调一致，改善流程业绩，驱动客户和股东成功。图 2.4 为平衡计分卡的四个层面。
图 2.4 平衡计分卡的四个层面
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第三章 S 公司绩效评价现状及问题分析............................15
3.1 S 公司概况.....................................15
3.1.1 石油装备制造业行业特点.........................15
3.1.2 S 公司简介....................................15
第四章 构建基于战略地图的 S 公司绩效评价指标体系......................27
4.1 S 公司战略地图绘制.......................................27
4.2 S 公司绩效评价指标体系设计...................................29
第五章 基于战略地图的 S 公司绩效评价体系实施保障措施及效果评估......................42
5.1 实施保障措施..................................42
5.2 实施效果评估...............................43
第五章 基于战略地图的 S 公司绩效评价体系实施保障措施及效果评估
5.1 实施保障措施
作者基于绩效评价过程模型及体系构成要素等理论知识，结合对 S 公司的调研及在 S 公司多年的工作经历，同时考虑 S 公司今后的绩效改革需要提出以下几点措施用于 S 公司基于战略地图的绩效评价体系的构建。
（1）完善公司组织架构。
合理的组织架构是保障企业绩效评价体系有效落地的重要措施。S 公司目前没有专门的战略性绩效工作委员会，战略规划职能由公司董事会承担。由此，根据现有的组织架构，公司的战略较难传递给每一位基层员工，公司的战略目标也难以与基层员工的绩效目标密切挂钩，不利于公司整机绩效的实现，为此十分有必要成立一个专门的组织，囊括公司上下管理人员，从全局的角度来分析调整公司的战略、设计整个公司的绩效评价体系、优化现有流程、调动公司资源。
（2）建立绩效评价指标实时监控系统。
应该说，如果战略的执行维持在一个实时可控的状态，那企业就能对其战略进行有效的监控和调整。为了使 S 公司的绩效评价体系处于实时可控的状态，使员工的日常工作不偏离企业的战略方向，企业十分有必要上线以战略为中心的绩效评价指标监控系统，由此企业可及时检验公司战略执行的合理性，思考、分析在战略执行过程中是有所偏差。如是战略本身有问题，则需优化或调整战略，如是战略执行存在问题，则需找出原因及时加以改进。
为了实现整个系统的动态可控性，S 公司应建立全部指标的实时监控制度，对各项指标的实际值及目标值在系统中按照不同的颜色标识，当实际值低于或超出目标值的某个比例时，系统则会自动出现提醒或提示。
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第六章 结论与展望
随着新能源技术的不断发展，化石能源占全球能源消费市场的比例不断降低。加之行业特有的强周期性，使得石油装备制造企业的发展及竞争愈发的激烈。如何顺应时代潮流，实现企业高质量的可持续发展，正成为越来越多的石油装备制造企业面临的主要问题。本文通过对基于战略地图的 S 公司绩效评价体系的构建设计及其应用，为企业战略目标的实施提供了一套全面系统的构建框架，并对有效实施提出了措施建议，根据本文的研究可以得出以下结论：
首先，通过调研 S 公司现行的绩效评价体系，发现企业在绩效评价方面缺少战略指引，绩效评价没有达到应有的效果。完善绩效评价体系对 S 公司来说是急需且重要的。
其次，基于 S 公司现有的绩效评价工作中暴露出的问题，本文根据 S 公司的实际情况判断在 S 公司内施行基于战略地图的绩效评价活动是可行的。随后本文根据企业最新的发展战略分析得出基于内部流程的战略主题，然后据此绘制出 S 公司的战略地图，在战略地图的基础上从公司、部门、个人三个层面分别得出各层面的绩效评价指标体系，并运用层次分析法得出各指标的权重大小，最后根据企业现行实际状况参考有关文献经验等提出有助于体系落地的实施保障措施。
再者，通过 S 公司在构建该体系的过程中，也发现了一些需要注意的地方及难点。一是绩效指标。指标的选取要有的放矢，突出岗位目标特点，数量也不宜太多。由于该体系有其特殊的应用环境，其他企业在应用过程中不方便直接套用，需结合企业的实际情况来设计。二是确定各指标的相对权重比较困难。文中各指标的相对重要性主要依据评价人的主观判断，而这个判断常受限于评价人的价值观、当时所处的环境以及心情等，很多时候是极易变化的。三是评价主体的选择及多个主体的权重分配存在较大困难。四是潜力评价方面不易实际操作。但这些困难都不足以阻碍公司管理层将战略地图用作战略管理，指导战略规划。
最后，本文的研究主要围绕 S 石油装备制造公司战略性绩效评价体系的构建及其指标的设计与分解，以达成 S 公司内部对战略管理－绩效评价的实施。由于该体系试用时间尚短，故还需要长期的实践结果才能证明其在S公司的实际适用性及可操作性。
参考文献（略）