第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
2015 年，中共中央、国务院明确表示要“推动电力供应使用从传统方式向现代化交易模式转变，遵循市场经济基本规律和电力工业运行客观规律，引入市场竞争，打破市场壁垒，无歧视开放电网”。这意味着新常态下供电企业的管理模式将发生较大变化：除了担负“对中央负责 为人民服务”的重担外，还要面临着来自发电企业、公共服务行业以及其他社会资本的竞争。
新电改的实施对电网企业而言是机遇更是挑战。“输配分开 竞价上网”必将给现行盈利模式带来颠覆性改变，原有的垄断地位也会被打破。促使电力企业适时调整公司战略，为保持现有优势地位不断深化改革，提高自身竞争力。
绩效管理作为企业效益的杠杆，顺能大力推动企业的发展，逆将成为企业改革的重要障碍。绩效评价是绩效管理的核心，一个好的绩效评价体系能够为公司战略目标的顺利实现提供强大动能。对于供电公司来说，如何提高绩效管理水平、促进公司战略目标顺利实现成为亟待解决的难题。
TQ 供电公司是国家电网公司下属一家县级供电企业。在绩效管理工作中，仅仅参照上级单位绩效评价办法实施，评价内容多为上级单位下达的硬性指标，没有根据 TQ 供电公司实际进行调整，评价效果不理想，对公司管理提升影响不大。为适应当前经济社会发展，TQ 供电公司应优化现行绩效评价方法，建立一套全新的绩效评价体系。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
1.2.1.1 关于绩效评价方法的研究
绩效管理作为企业管理中的一个主要体系，受到越来越多学者的关注，总结出如目标管理法、关键绩效指标法、360 度评价法、平衡计分卡法等不少行之有效的绩效评价方法。
目标管理法(MBO)由美国管理学家彼得·德鲁克(1954)提出，提倡以目标为中心，让管理人员和员工都参与目标制定，实现“自我控制”[1]。关键绩效指标法(KPI)基于意大利经济学家帕累托(1987)的“二八定律”发展而来，它将企业战略目标分解为可量化的工作目标衡量员工绩效表现[2]。360 度考核法(360°Feedback)由 Intel 公司(19 世纪 80 年代)提出，从与被考核者发生工作关系的多方主体获得信息，促进被考核者完善工作行为[3]。平衡计分卡(BSC)由Robert S. Kaplan和David P. Norton(1992)首次提出，在单一使用财务指标衡量绩效的基础上加入了客户、内部经营管理和员工学习成长三个未来驱动因素[4]。
1.2.1.2 关于平衡计分卡在绩效评价中的应用研究
Kaplan 和 Norton 将平衡计分卡应用到企业的战略管理之后，逐渐得到全球企业的接受与认同。Nicholas John Wake(2015)和 Hideyuki Kita,Hirofumi Yotsutsuji,RyoAsaka 等(2016)提出，在平衡计分卡的实施中应注重细化各环节内容并采取必要的监督举措，保证实施效果[11]-[12]。Edson 和 Leandra(2017)认为，平衡计分卡使员工能够更好地利用战略目标指标明确当前和未来的成功因素[13]。Campbell.J.P(2018)认为企业的战略很容易被其他企业所模仿，应更加重视对内部管理指标的获得[14]。Kaplan和 Norton(2018)指出，平衡计分卡能够及时修正公司战略目标，实现企业内部管理资源的合理配置及优化[15]。Bose 和 Bandyopadhyay(2018)通过研究表示，平衡计分卡作为一种新型绩效管理手段，可以将企业当前的任务转化为各种相互关联的目标，并各目标逐步分解为多个绩效评价指标[16]。Schavana，Vinh 和 Zaheed(2019)认为企业在绩效管理过程中越来越凸显社会责任的重要作用，可将其作为第五维度引入平衡计分卡[17]。Assunta，Luis 和 Federico(2019)认为，平衡计分卡将绩效评价的地位提升到企业战略水平，不仅增加了非财务战略在实施中的成功机会，对企业的经济成功也有着重要影响[18]。
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第 2 章 相关基础理论
2.1 相关概念
2.1.1 绩效管理
绩效源于西方国家，指组织、团队或个人在一定的资源、条件、环境下完成任务的能力。企业的绩效通常包括组织绩效和个人绩效：组织绩效是指在数量、质量和效率方面完成工作任务的情况；个人绩效是指上级和同级对自己工作的评价。
绩效管理是指各级管理人员和员工都参与到绩效计划制定、绩效沟通、绩效评价、绩效结果应用以及绩效目标改进的循环过程，从而实现组织目标。它主要包括四个阶段：计划(Plan)，执行(Do)，考核(See)和反馈(Feedback)。在具体的实施过程中可以根据组织权利和职责从上至下分解组织目标，也可以根据员工的职位和职责从下至上落实组织目标，确保实现目标。
本文将绩效管理定义为：企业绩效目标设定，绩效管理实施，绩效评价，绩效反馈和改进的全过程。
2.1.2 绩效评价
绩效评价强调按照预先设定的评价标准和评价流程，运用特定的评价方法，对评价对象的工作和业务能力进行综合性评价。在企业日常管理中体现为将实际收集的工作绩效同绩效标准进行比对。绩效评价本质上是将组织目标分解传递到员工中。
本文中的绩效评价界定为：将企业战略目标分解至绩效评价指标中，通过战略地图明确战略目标，监督目标执行情况，定期将评价结果反馈至员工，并通过合理奖惩措施规范员工行为、激发员工干事创业动力。
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2.2 相关理论
2.2.1 战略管理
战略，是指企业根据环境变化不断调整自身应对机制，使自身竞争力和竞争优势得到最大程度发挥的商业行动。通俗来讲，企业的战略就是企业想做什么和不想做什么。
战略管理属动态管理范畴。指企业综合考虑外部环境因素和内部条件因素，立足全局制定符合自身发展的长远发展目标并最终实现目标的过程。包含环境分析、战略制定、战略实施和战略评估四个实现基础。战略管理在企业管理中具有长期导向性，着眼于未来的发展潜力，与最高管理层次水平相关。
本文中引用的平衡计分卡法属战略管理工具方法，其核心目的是建立以公司战略目标为导向的绩效评价体系，从而保证企业战略目标得到有效执行。
2.2.2 可持续发展
可持续发展强调两个方面内容，一是满足现代人需求，二是不影响后代人发展。是一种综合考虑了社会、经济、人口、资源、环境共同发展的新发展模式。
可持续发展应用到企业具体生产实践中体现为既要考虑当下经济目标的有力实现，又要保持经济的持续增长，将“眼前”利益和“长远”利益综合考量达成共赢。如今，已有很多企业将可持续发展战略作为一项重要企业发展战略。
本文运用平衡计分卡这一先进的绩效评价方法优化 TQ 供电公司现有绩效评价体系，使 TQ 供电公司在新电改的大背景下，不断强化自身实力，积极有效应对挑战，实现企业可持续发展。
图 2-1 层次结构图模型
第 3 章 TQ 供电公司绩效评价体系现状及问题分析.................14
3.1 公司简介.......................14
3.1.1 基本情况...............................14
3.1.2 职工情况..............................15
第 4 章 基于平衡计分卡的 TQ 供电公司绩效评价体系优化设计...............................23
4.1 现有绩效评价体系优化的必要性和可行性分析....................23
4.1.1 必要性......................23
4.1.2 可行性...................................24
第 5 章 基于平衡计分卡的 TQ 供电公司绩效评价体系实施保障措施...................... 46
5.1 组织保障................................46
5.1.1 组织机构..............................46
5.1.2 合理分工...........................47
第 5 章 基于平衡计分卡的 TQ 供电公司绩效评价体系实施保障措施
5.1 组织保障
由于绩效评价是企业一项重要管理决策，涉及到每一位员工和每一个部门，往往牵一发而动全身。应当最大限度优化企业绩效评价组织机构，确保公司上下一心，为企业绩效评价的实施提供有效的组织保障。
5.1.1 组织机构
TQ 供电公司目前的组织结构是在近些年不断发展中摸索出来的，相对完善合理，能够为基于平衡计分卡的绩效评价体系顺利贯彻实施提供辅助支撑。
(1) 成立绩效管理委员会。绩效管理委员会，以经理、书记为绩效管理委员会主任，副经理为副主任；成员选取充分融合不同岗位层级人员，包含中层干部及职工代表。下设绩效管理办公室，办公室设在党委组织部(人力资源部)，同时设立委员会监督办公室，成员由负责纪检监察、工会管理、绩效管理、党建管理专业相关人员组成。TQ 供电公司绩效管理委员会结构图如图 5-1 所示。
(2)明确具体工作内容。绩效管理委员会坚持“主任负总则”原则，注重分级管理，实现“逐级负责”目标。委员会设立之初需建立相应规章制度，制定绩效管理实施细则，明确各委员工作职责、工作范围等内容。要对参与绩效评价人员进行专业培训，侧重公司战略目标、指标分配、评价制度、评价方法及注意事项等内容。绩效管理委员会成员还负责面向全员开展绩效评价内容宣贯，协助绩效经理人解决各种问题。
(3)及时跟踪获取信息。绩效管理委员会成员应对绩效评价实施过程进行跟踪检查，及时掌握绩效评价体系在具体实施过程中存在的问题，总结经验、吸取教训；绩效管理委员会要定期组织召开会议，讨论商议绩效评价体系在执行过程中不符合当前发展形势之处和遇到的阻力，对绩效评价体系进行优化，增加与企业的适应性和可操作性。
(4)设置员工绩效经理人。各部门负责人为员工的绩效经理人，负责与所在部门员工商议决定绩效目标、签订绩效合约、实施绩效评价、开展绩效沟通反馈、制定评价结果整改计划等。绩效经理人参与到员工的绩效评价全过程，对员工全面负责。
图 5-1 TQ 供电公司绩效评价委员会结构图
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结论
“新电改”的实施，打破了电网企业“独买独卖”的销售模式，放开发售电两端市场，促进电力直接交易，形成新的供需市场平衡。在新形势下，供电企业迫切需要建立以战略目标为导向的绩效评价体系。本文通过对绩效评价相关理论的研究，采用问卷调查的方法，结合 TQ 供电公司实际对现行绩效评价体系进行分析，运用平衡计分卡和层次分析法为 TQ 供电公司构建了符合“新电改”背景的绩效评价体系。
本文的研究结论如下。
(1)揭示了 TQ 供电公司现有绩效评价体系中存在的问题及原因。TQ 供电公司现行绩效评价体系存在着与战略目标相脱离、缺乏公平、结果应用单一等问题，原因是公司上下对绩效评价体系不重视、不注重内部平衡发展和评价结果沟通不畅。
(2)构建了 TQ 供电公司新的绩效评价体系。引入平衡计分卡，并将社会责任相关指标纳入评价体系，运用层次分析法计算各维度的权重。通过计算得出基于平衡计分卡的 TQ 供电公司绩效评价体系五个维度的权重分别为：财务维度 0.4033、客户维度 0.1685、内部流程维度 0.2349、学习与成长维度 0.1299、社会责任维度 0.0634。
(3)提出了优化后的绩效评价体系实施的保障措施。在绩效评价体系组织、人员、制度三个方面提供全方位保障，建立有效的沟通反馈机制并将绩效结果与员工晋升和成长相联系，确保基于平衡计分卡的绩效评价体系顺利落地落实。
参考文献（略）