第一章 绪论
1.1 研究的背景和意义
新产品研发是企业保持市场占有率的竞争利器，企业只有通过不断推陈出新，才能占据市场的制高点，保证企业利润。A 公司经过多年的发展，已成为国内备用照明行业的领头企业，产品行销全球 100 多个国家和地区。但随着竞争对手的逐渐增多，市场竞争趋向白热化，市场价格也不断下调，导致 A 公司不仅市场占有率有所降低且企业利润越来越低。在这种形势下，A 公司想要保持其领先地位，就必须不断推出新产品来替换老产品，以满足消费者的需求；同时保持产品的独特性，才能使企业永葆竞争活力。因此，A 公司非常重视新产品研发，通过新产品的迭代，用领先于竞争对手的研发速度和研发质量赢得客户。
近年来，照明行业的发展总体趋势是由传统照明向 LED 照明转型，通过十几年的高速发展，LED 照明产品已经渗透到照明领域的各行各业。相对于传统照明产品，LED照明产品具有光效高、寿命长、耗能低、成本低、应用灵活等优势，目前在照明行业的渗透率不断提升。据相关机构调查，2017 年全球 LED 照明渗透率约为 39%，2019 年有望达到 50%。近年来国家不断推进 LED 照明的普及，使中国成为照明生产大国，涌现出大批优秀的照明企业。我国照明电器生产企业主要分布在东南沿海的江苏、浙江、福建、广东、上海等省市，即长三角、珠三角、闽三角一带。中国照明企业与发达国家相比，具有人力资源和物料采购的成本优势；与其他发展中国家相比，产业链配套更加齐全和完善，从灯具外壳到电子元器件等各类配件均有相应的集散地。
图 1-1 2011-2017 年中国 LED 市场规模
1.2 国内外研究现状
在企业研发管理漫长的发展历程中，研发管理模式的演进可以划分为4个不同时代：第一代研发管理由科学家与技术专家主导，即由研发部门自主管理，公司高层基本不参与研发管理和决策；第二代研发管理将研发重心放在支持业务需求上，研发被动配合业务；第三代研发管理把相关的研发活动纳入企业的整体战略和经营活动中，将研发管理提升至公司战略层次；第四代研发管理模式认为企业的经营核心是技术创新[1]。
20 世纪 80 年代，加拿大的罗伯特 ·G.库珀（ Robert·G·Cooper ）提出了 SGS（Stage-Gate System）门径管理系统。随后出版了《Winning at new products》对门径管理理论进行了全面的系统的介绍。它的核心思想就是利用管理决策关卡（Gate）将一个完整的开发项目按照开发历程划分为几个阶段（Stage）来进行管理。每个阶段会安排不同的工作任务。各个职能部门分别按照各自部门的任务开展活动，本阶段任务全部完成后才能切换到下一阶段[2]。门径管理系统是针对新产品开发流程的路线图，为新产品流程提供了一个全面概览，能够使管理者更好地对新产品开发过程进行管理。该理论对后续的创新管理模型有很大的影响。
1990 年，迈克尔 哈默（Michael Hammer）在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，首次将企业再造思想带入到管理学界。1993 年，他和詹姆斯 钱匹（James Champy）合著出版了《再造企业：经营革命宣言》，成为 BPR（Business Process Reengineering）业务流程再造理论诞生的标志，对企业管理学界产生了深远影响。该理论倡导用优异的流程取代原有的职能部门对公司事务进行管理，打破了传统的管理学赖以存在的基础——分工理论，建立了以工作流程为中心、面向顾客满意度的全新理论。这一理论使管理学发展史发生一次巨大变革，在以美国为首的工业化国家当中刮起一股再造旋风。随着 BPR 理论成为管理学界的热门话题，美国3/4 的先进大公司都开展了 BPR。那些成功实施 BPR 的企业获得了显著的成效：企业内部排除了各个部门之间的阻碍，企业的运作效率显著提高，企业的业务、管理等方面有了重大改进，极大改善了企业的经济效益和增强了企业的竞争力。
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第二章 A 公司新产品研发流程现状分析
2.1 A 公司产品研发概况
A 公司成立于 2000 年，是一家集设计、开发、生产于一体的照明灯具生产厂家和出口商，现有员工 2000 余人。经过十几年的发展，A 公司已成为专业应急照明领域的领跑者。通过紧密接触市场、凭借与客户进行有效的沟通，掌握客户的具体需求，A 公司不断推陈出新，每年开发出数十款技术领先、性能优越的新产品，为客户提供更优质的灯具产品，树立起属于自己的自主品牌。A 公司拥有一支专业的研发团队，研发人员超过 50 名，并配备先进的研发设备。通过自主研发设计，A 公司所有产品都符合国际质量标准，在美洲、欧洲、亚洲和非洲等地区 100 多个国家的市场上广受好评。
2.1.1 A 公司灯具产品概况
公司的照明产品以可移动式应急照明为主，产品类型主要包含台灯、露营灯、探照灯、消防应急灯等。
表 2-1 A 公司产品类型汇总
2.2 A 公司现有组织架构
为满足不同类别产品的开发需求，增加研发人员的时间利用率，A 公司对整个研发部门做了组织架构划分。一般 A 类项目需要研发部各子部门共同参与，而 B 类和 C 类项目则由涉及到的子部门独自完成即可。这样有利于简化研发人员数量，使与项目无关的人员不被项目打扰。
组织架构是指一个组织内部各部门与职务之间固定排列的权力关系系统，即组织内部的构成方式。它对组织内部成员进行了从属划分和工作分配。A 公司主要的研发架构采用的是职能型的组织架构。
图 2-2 A 公司研发部架构
第三章 A 公司研发流程优化需求分析...............................14
3.1 灯具市场需求的现状与发展趋势 .................................. 14
3.1.1 产品品类多样化......................... 14
3.1.2 产品需求短平快............................ 14
第四章 A 公司新产品研发流程优化方案..............20
4.1 A 公司研发流程优化的目标和思路 ............................. 20
4.1.1 改进流程的设计目标...................... 20
4.1.2 研发流程优化遵循的原则............................ 20
第五章 流程优化后的效果评估..................................45
5.1 新流程项目时间的改善情况 ............................ 45
5.2 新流程产品成本的改善情况 ....................... 46
第五章 流程优化后的效果评估
5.1 新流程项目时间的改善情况
经过改进流程的试运行，A 公司在缩短项目周期方面取得了较大的突破，主要体现在以下三个方面。
（1）通过关键路径与并行工程的实施，改变了原有串行的工作模式，使得开发过程中各个职能部门的工作有了平行进行的部分，在原有工作效率不变的基础上，研发周期有了一定程度的缩短。下一步骤的研发人员提前进入到研发工作中来，减少了重复、等待的时间，提高了流程效率。
（2）通过平台化开发，将技术开发和产品开发分离。新产品开发的时候可以基于已有的产品平台，挑选合适的产品零部件进行设计，不需要从零开始设计，有效地减少了重复的工作，使得研发的周期变得更短。
（3）通过过程的品质控制，减少了设计后期返工的风险。通过成立 DQV 部门，将测试工作从研发人员手中剥离，让技术人员集中精力进行技术开发设计，同时利用第三方的角度对产品过程品质进行控制，将品质问题控制在开发阶段，减少了重复试产的概率，提高了整体流程的执行效率。
表 5-1 K1501 台灯各研发阶段工期及项目周期
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结论
对于竞争激烈的 LED 照明行业来说，市场需求日新月异，企业必须具备一定的研发优势，才能在行业内占据有利位置。A 公司原有的研发流程在目前的市场环境下已经不再满足目前产品的研发需求。研发进度的延迟以及新产品出现品质异常重新研发和客户应用投诉频发等问题，迫使公司必须对组织架构调整和研发流程进行改造优化，才能继续在照明行业立足。
本文通过对 A 公司 LED 灯具研发项目的原有流程进行分析，并解析研发项目过程中出现的问题，运用鱼骨图的方法找出问题发生的根本原因。运用 IPD 的并行工程与平台化开发的原则结合流程优化方法提出流程优化方案，在研发流程以客户需求为主线设置了 5 个关键里程碑，设计了结构化、并行的研发流程，减少了研发开发周期，提高了研发效率。
针对研发过程出现的品质问题，新的研发流程分别从研发部门组织架构、可行性分析、失效模式分析、DFMA、研发关键节点评审、规范产品验收标准等多个方面对 A 公司新产品研发项目的质量管理进行优化。成立专门的 DQV 部门，将开发人员和测试人员职能区分开，提高了品质计划的地位与作用；将 DFMA 的思想贯彻到整个产品的开发周期中，运用失效模式分析对产品开发过程可能存在的风险提前进行预防和控制，有效地避免了新产品在研发过程和市场流通中出现品质问题，提高了新产品研发项目的成功率。
最后从时间、成本和质量三个方面展示了优化后的效果。
通过对 A 公司灯具研发流程的优化，A 公司灯具研发周期缩短了 40%，产品的试产直通率达到了 97.6%，生产的不良率也控制在 0.05%以内，同时也减少了反复试产或者量产后返工的费用。从时间，成本，质量上都有了改善。通过流程优化的思想和经验，在后续智能照明产品普及时可以快速有效的对现有流程再优化，做到与时俱进。同样的理论可以应用到 A 公司风扇类产品的开发研究，给风扇产品的流程优化提供借鉴依据。
参考文献（略）