基于平衡记分卡的K勘察设计院绩效考核体系设计研究

第一章 引言

第一节 选题背景
我国勘察设计企业自产生以来，经历了半个多世纪的洗礼，历经风霜雨雪，为新中国的城乡建设做出了巨大贡献。而在新的时代背景下，我国的勘察设计行业也遇到了新的挑战与转机。首先，随着改革开放的推进，勘察设计行业先后经历了市场化进程、体制机制改革、股份制改革等三个里程碑，每一次改革都给勘察设计行业带来了历史性变化；其次，中国中小型勘察设计企业的不断涌现和外国勘察设计企业的引入，也使勘察设计行业面临着前所未有的竞争和挑战；当今的房地产市场面临着冰火两重天的局面，这对勘察设计行业也会产生影响。结合以上背景，我国的勘察设计市场正面临着竞争愈演愈烈的局面。
而 K 勘察设计院作为我国设计行业的龙头企业之一，是世界 500 强企业中国电力建设集团有限公司成员企业。从 2011 年到 2015 年，K 勘察设计院资产总额从“十一五”末的 30.78 亿元增加到“十二五”末的 85.15 亿元，五年平均增长率为 19.32%，国有资产保值增值率年平均为 127.87%，实现了国有资产有效保值增值。同时营业收入及利润保持稳健增长；项目投资及资源掌控不断优化。投资规模，业务结构不断改善，生产组织结构不断优化，人才队伍结构日趋合理、管理体系建设稳步提升，科技创新及信息化建设成果丰硕，企业文化建设不断加强。由此可见 K 勘察设计院在勘察设计行业的典型代表性，故本研究选用 K 勘察设计院作为案例进行分析，也更加具有实际意义。
为有效调动 K 勘察设计院员工工作积极性，进一步规范和加强设计院绩效管理制度，落实各岗位责任，确保工作高效、高质量的完成，根据国家及勘察设计行业有关规定，结合《集团公司岗位绩效考核指导意见》，在广泛调研和充分论证的基础上，本文从当前绩效考核体系存在的弊端入手，引入科学、客观的以平衡记分卡为理论依据的绩效管理系统，为实现 K 勘察设计院的总体战略目标提供依据和指导。由此不但可以丰富绩效考核研究的应用领域，也充实了基于平衡积分卡的战略绩效管理体系的内容，具有一定的理论意义，有助于绩效管理理论与企业实际相结合，真正实现其绩效考核体系应用价值。

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第二节 研究意义
一、理论意义
本研究进一步丰富了绩效管理理论。绩效管理是本质上是为激励员工和实现企业战略目标服务的，它与绩效考评不同，是一个更为长远和全面的过程性战略行为，能够促进企业的长远发展。本研究在对绩效考体系的设计中，基于平衡积分卡方法确立绩效考核指标，同时科学地运用层次分析法进行目标层层分解。这样一套体系既能够遵循绩效管理方面的科学规律，又在应用过程中与勘察设计行业企业的实际情况相结合，因此极大地丰富了企业战略绩效管理方面的理论体系。
二、现实意义
首先，本研究丰富了企业战略绩效管理体系的设计内容，能够推动企业最终实现其战略目标。企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。也就是说，公司的管理运营都是以绩效为导向，绩效管理的科学合理实施可以激励员工朝企业整体战略目标努力，对企业的发展具有重要意义。
其次，本研究为企业建立更为公平、客观和有效的评价标准提供了实际依据，使得员工晋升、薪资标准等的设定有章可循。绩效管理的成功实施为企业提供了一个科学、客观、透明的评价规则，可以使员工客观的评价自己的绩效，而客观的评估标准同时也为企业提供了一个公平竞争的文化氛围，从而员工明白自己的努力方向，对评价结果也能接受。
最后，本研究还为其他企业设立科学的绩效考核体系提供借鉴，做以表率。本文主要是通过一系列理论与调查分析为 K 勘察设计院建立一套全面、科学、高效的绩效考核体系，并将此方法实际应用于勘察设计院的绩效管理中，提高勘察设计院的绩效管理水平。实际上，该方法对其他企业的绩效考核体系的建立也有一定的借鉴意义。
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第二章 相关理论综述

第一节 国内外研究现状
一、国外研究现状国外
对绩效考核的研究最早始于 20 世纪三、四十年代，有研究指出建立绩效考核标准时应考虑四个方面的因素，即与设计院的相关性、考核标准的覆盖面、考核标准的纯洁性和可靠性。有研究指出绩效考核包括多个成分，提出了一个包含陈述性知识、程序性知识和技能、动机三个参量的绩效考核理论。Borman 等继而提出了关联绩效的概念，认为工作绩效可以分为关联绩效和任务绩效两方面。Miller 等研究了自我管理型组织所采用的不同绩效考核主体。有学者详细分析了绩效考核中的员工满意度的影响因素。
平衡记分卡是由哈佛大学商学院著名教授罗伯特.S.卡普兰和诺顿研究所所长大卫.P.诺顿经过为期一年的研究而总结出的一种全新的组织绩效管理方法，平衡记分卡强调绩效考核应与企业战略紧密结合，并提出了一整套具体的指标框架体系，包括四个方面的指标类型：财务型、学习与成长型、内部管理型、客户方面。此方法不仅具有极强的操作和指导意义，还从四个指标的内在关系方面阐明了这一体系的深层含意，即：学习与成长型指标的运用可以提高企业内部战略管理的能力和素质，企业内部管理能力的提高可以为客户提供更大价值；客户满意度的提高可以使企业获得良好的财务效益。在实际应用过程中，一般将平衡记分卡与关键绩效指标法有机结合起来，依据平衡记分卡的方法将四个类型的企业关键绩效考核体系建立起来，该方法广泛应用于整个西方国家，并取得了巨大成功。
国内对绩效考核理论的研究大多是在国外研究和实践经验的基础上，对国内企业的绩效考核方法实际应用技巧方面所作的研究。但是大多企业对平衡记分卡的应用都只停留在皮毛水平，真正把平衡记分卡用好的企业极少，因此在中国企业进行平衡记分卡的正确运用有重要意义。
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第二节 K 勘察设计院绩效考核现状调查
为获得 K 勘察设计院现有绩效考核方法的实施现状与效果的实证数据，以根据 K 勘察设计院的实际情况针对性地进行问题分析和对比，就其绩效考核现状展开了问卷调查。取得企业配合后，人力资源部门为本研究提供了人事信息表。随后向 K 勘察设计院一共发放 100 份第一批调查问卷(具体调查问卷见附录A)，收回 98 份，回收率 98%，调查问卷对象涉及各管理层包括公司（子公司）领导、公司中层管理者、一般管理者、设计人员、临时工等其他人员。
1、考核对象：院领导、各职能部门、各设计科室级各类工作人员，其它分院均参照执行。
2、考核人员：院长由院班子考核；副院级领导由院长与院班子考核；中层管理人员经由设立考核小组，由一名院领导任组长，其它成员由院、财务部和人力资源部的职能部门负责人组成；其他人员绩效考核由人力资源部组织，各部门负责人及其主管院领导负责实施。
3、考核指标：以院岗位描述和员工月度工作计划为考核基础，根据各部门员工的工作职责及其工作任务、工作绩效进行指标分解并确定考核权重，对各类人员分类考核。
4、薪酬提取办法：管理部门考核得分与其月浮动工资挂钩，实得浮动工资视其考核评分等级系数情况予以发放，考核评分等级系数根据其考核得分确定，具体标准见表 3.6，实得浮动工资额为浮动工资基数与其考核等级系数之积；年度考核与其年效益奖金挂钩，并作为其年终评先，下年岗位、薪金调整，岗位培训的依据。
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第三章 K 勘察设计院绩效考核体系的现状分析............................... 20
第一节 公司简介....................20
第二节 K 勘察设计院绩效考核现状调查 ................25
第四章 K 勘察设计院绩效考核体系的设计与应用........................... 31
第一节 K 勘察设计院绩效考核体系设计原则与战略目标 ..........................31
一、K 勘察设计院绩效考核体系设计原则 .................31
第五章 结论与展望............ 46
一、结论.........................46
二、展望............................47

第四章 K 勘察设计院绩效考核体系的设计与应用

第一节 K 勘察设计院绩效考核体系设计原则与战略目标
一、K 勘察设计院绩效考核体系设计原则
鉴于 K 勘察设计院以往的绩效管理活动经验教训，绩效管理考核体系若要成功实施需要遵循以下原则：
1、可行性原则
可行性原则是指绩效目标的可实现性，也就是员工的绩效目标在现有资源条件下努力工作是可以实现的：该目标的制定不可以太高，如果员工无论怎样努力都不能达到绩效目标，便会打击他们的积极性；同时，绩效目标也不可以定的太低，如果目标可以轻松实现就缺乏挑战性，就体现不出绩效管理的价值所在。
2、公开性原则
绩效考核初期，公开员工绩效考核指标和标准，让员工了解到自己的努力方向。考核结束后，要将考评结果告知员工的同时解释获得相应指标分数的原因。公开性原则有利于员工认可考核结果，对绩效管理工作的顺利开展具有推动作用。
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第五章 结论与展望

一、结论
科学的绩效管理系统既可以帮助企业决策层提升决策水平，也可以改善内部员工的素质和工作效率，进一步提升企业的绩效管理水平，推动战略目标的实现。根据前文的分析，K 勘察设计院在运用平衡积分卡对企业的绩效管理进行分析时，发现诸多问题，针对这些问题提出以下建议。
（一）建立科学的绩效考核和监督体系
K 勘察设计院以前的绩效考核和监督体系都十分的不完善，在通过上述分析之后，设计院可以结合 BSC 的相关理论来完善自己的绩效考核和监督体系，使得设计院从战略的角度实现组织绩效和员工绩效的相统一。在发生突发情况和危机事件时能够快速准确的进行分析，找出产生的源头，将本身损失降到最低。另一方面，建立该系统是为了使得企业战略实施过程中一级和二级绩效指标相统一，通过相关指标之间的联系来明确员工本职工作与设计院战略之间的联系，激发个人的主动性。
（二）建立高绩效的设计院的文化
一个企业的文化是员工在长期发展过程中形成的关于行为方式，价值观等方面的共同的认同。在设计院的绩效管理实施过程中，像“无形的手”引导着员工的行为和工作方式。设计院的自身文化与绩效管理之间是相互联系相辅相成的关系。高绩效的企业文化的特点：包括公平公正、奖惩分明,营造出公开公正的考核环境，渲染一种主动沟通交流的工作氛围，积极地鼓励员工不断学习深造,为员工长久发展提供必要的学习培训的机会,使得员工不断提高的科学和文化素质。进而吸引更多优秀的人才加入本设计院。
参考文献（略）