第一章 绪论
第一节 研究背景与研究意义
一、研究背景
随着 21 世纪社会的不断发展，全球经济一体化程度不断加深，市场竞争更加激烈。作为零售业态中的连锁经营企业，在良好的经济形势之下，发展速度非常快，发展规模不断扩大，赢得了大量消费者的青睐。据相关数据显示，截止到 2019 年底，全国社会消费品零售总额同比增长了 8.0%，具体数额达到 411,649 亿元，其中，零售商品同比增长了 7.9%，具体数额达到了 364,928 亿元。
经济社会的变革发展为中国的零售企业创造了史无前例的营商环境和前所未有的发展机遇。在改革开放的东风之下，中国零售企业获得了前所未有的发展空间，为了取得品牌经济效应，企业大多数采取连锁化的经营模式，利于零售企业规模的不断扩大，帮助零售企业形成多样化的经营业态，提升零售企业的竞争优势。超级市场就是零售企业的重要业态之一。随着中国经济的繁荣与发展，中国零售市场彰显出前所未有的活力，吸引大量的外资零售企业加入，进一步加剧市场竞争和企业员工的流失速度。员工流失问题已经成为企业主和学者们关注的重点话题。合理的员工流失为企业提供新鲜的血液，有利于企业人力循环，如果员工流失超出了合理的范围则会加剧企业发展的不确定性，增加员工重置成本，降低组织运转效率，影响企业创新能力，甚至对企业未来经营造成诸多掣肘。
如何降低零售业员工流失成为企业亟待解决的重大问题。零售业员工工作内容单一、技术含量低、岗位操作替代性强等工作特性极易导致员工流动。企业重绩效轻管理，忽视员工忠诚度亦是造成员工流失情况严峻的重要因素。据统计，零售业一线员工平均离职率 35%，局部地区部分企业流失比例更高。从员工自身来看，追高更高的报酬薪水，寻求更稳定的职业发展；从企业发展来看，过分追求企业业绩，忽视企业文化的根植，企业价值观迭代速度缓慢也是造成员工流失的重要因素。
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第二节 国内外员工流失研究现状
一、国外研究现状
上世纪 60 年代，针对零售业员工流失问题，西方发达国家的学者开始从不同的角度对此进行研究，深入分析了员工流失的原因，形成了大量的研究成果。
马奇（James G. March）（1958）和西蒙（Herbert A. Simon）（1958）从不同的角度分析了员工流失的原因，并提出了马奇和西蒙模型，该模型能够对员工流失的原因进行深度分析。两位学者认为，可以从劳动力市场、个体行为的角度对员工流失的原因进行分析。另外，影响人才流动的另一个因素在于人才流出的容易程度。两位学者在研究中明确指出，企业数量、员工岗位胜任程度、员工接受岗位意愿等因素，都会影响到员工流失状况。该模型在研究员工流出的过程中，引入了两个变量，一是劳动力市场，另一个是行为，两个变量决定了人才流出，这也是该模型在人才流出研究方面最显著的贡献。
美国著名心理学家勒温（Kurt Lewin）（1938）通过研究得出结论：员工自身的能力、素质以及员工所处的环境会对其个人绩效产生很大的影响。Lewin 用 B=f (PE）函数来表示个人绩效和能力与所处环境的关系。式中 B、P、E 分别代表了个人绩效、个人能力、个人所处的环境。该理论认为，外部刺激、个体的内在素质、个体行为等因素都会直接作用于个体，影响到个体绩效。如果个体处在不利的环境中，聪明才智得不到有效发挥，能力处处受到限制，很难取得理想的工作绩效，比如专业不对口等等。对于个体来说，外部环境是个体所无法左右的，环境通常也不可能因少数人而改变，改变的唯一方式就是离开。正是因为个体想找一个更适合自身发展的环境，所以才造成了人员的流动。
日本学者中松义郎（1983）深入的分析了目标一致理论，他认为，个体方向和组织方向只有在一致的情况下，个体的能力才能得以充分发挥，才能实现组织功能的最大化。如果个体工作的环境并不理想，或者长期处于心情压抑的状况，个体的才华和潜能很难得以充分发挥。特别是个体方向不同于群体方向，个体的努力，得不到群体的认可，则会影响到个体工作效率的提升，也会影响到群体功能的充分发挥。
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第二章 相关理论综述
第一节 理论依据
一、员工流失的定义
从员工个人角度来看，员工流失是员工个人资源流出的一种现象，组织对此种现象并不鼓励。或者说，员工流失是员工主动自愿行为，是一个逐步形成的流失意愿，是一种企业被动的不希望出现的流失现象。员工辞职虽是员工自我权利，但对企业来说，将会面临一定程度的经济损失，会影响到企业的有效发展。
根据隶属关系来看，员工流失实质上是员工和企业脱离了工资关系，比如员工的辞职和自动离职等等，从法律上看，员工流失是员工和企业之间的法定契约关系解除的过程。根据员工主观意愿来看，员工流失可以分为三个类型，一是主动流失，二是被动流失，三是自然流失。员工受到各种因素影响，主动离开企业，这种流失的主动权把握在员工个人手中。当员工对企业的某些现象或做法不满意时，便会产生离职意愿和离职行为，企业为避免主动流失带来的损失，往往采取一些措施进行挽留。本文重点研究此类流失行为。
二、员工职业生涯发展理论
员工的职业生涯通常指的是员工整个职业生命周期，与外在职业发展、内在职业经历和个人、企业、社会、职业性质等诸多因素相关。
针对职业生涯发展的影响因素，通常分为内部因素和外部因素。兴趣、能力和性格是影响个体职业生涯的内在因素，是个体自身综合形成；家庭环境、社会状况、后天教育是影响个体职业生涯的外在因素，是个体职业生涯发展环境影响所致。
依据个体与职业的关系，职业生涯发展分为前职业生涯理论、后职业生涯理论和整合的生涯理论。不同的划分依据反映出不同的职业发展角度，为不同个体具体适合的职业提供理论参考。
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第二节 员工流失的基本模型
上世纪 50 年代末，马奇和西蒙（March & Simon）以个体行为和劳动力市场为研究工具对员工流失问题进行深入探讨，提出参与者决定模型，指出员工流失的影响因素集中体现在工作满意度、工作关系和工作角色等方面。
模型 I 分析“员工从企业中出的合理性”。根据图 2-2 可以看出，员工从企业中出的合理性影响因素集中体现在两方面：一是员工对工作的满意度，另一个是员工对企业界流动可能性的估计与判断。
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第三章 D 连锁超市文化广场店员工流失现状.................................10
第一节 D 连锁超市文化广场店简介及员工构成................................10
一、D 连锁超市文化广场店介绍...............................10
二、D 连锁超市文化广场店员工构成情况......................11
第四章 D 连锁超市文化广场店员工流失原因调查.......................... 15
第一节 D 连锁超市文化广场店员工流失原因的问卷调查......................15
一、调查目的.........................15
二、调查对象..................................15
第五章 D 连锁超市文化广场店员工流失原因分析...................... 24
第一节 外部环境因素..............................24
一、传统零售行业发展前景不明...........................24
二、本土零售行业人才竞争激烈............................24
第六章 对策与建议
第一节 强化企业人文关怀
一、合理运用企业文化传递员工关爱
企业对员工的关怀应体现在物质奖励，更应体现在人文关怀与情感支持。结合 D连锁超市文化广场店的访谈个案，对于时常下冷库的杂货部日配课给予足够的物资补给补充，配备足量的大衣防护用品，积极发放夏季高温补贴；对于经常接触炸品的生鲜部米面点课，设置防火防烫隔离带，配备烫伤膏烫伤油。企业文化传递员工关爱不止仅仅停留在字里行间，更应落实在细枝末节。
平衡家庭与工作关系，解决子女上学难题，让员工能够放心上班、安心下班。工作在 D 连锁超市文化广场店里的元老级员工，大多是住在卖场周边的住户。当员工遇到不可调和的家庭矛盾时，企业应给予适度的工作弹性和足够的人情关怀，让员工不因家庭琐事劳神费心，踏踏实实效力企业销售，全心全意服务企业发展。
现代化企业管理倡导人性沟通，呼吁以人为本。企业在实现经营目标的同时，应充分满足员工物质与精神追求，多站在员工立场上思考问题，实现员工和企业的双赢。在 D 连锁超市文化广场店的日常管理中，建议中高层课级以上主管转换管理思路，转变管理风格，科学排班、回归卖场，降低员工工作压力，缓解员工思想上的压力，与员工多沟通让员工感受到关心，以情感的方式感动并留住员工。
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第七章 结论与展望
第一节 研究结论
随着市场经济的不断发展，“互联网+”时代的更新迭代，越来越多的传统实体零售业受到新型销售模式的冲击，D 连锁超市作为行业翘楚，面临员工流失的巨大压力。基于 D 连锁超市文化广场问卷调查和深入访谈，探讨零售业员工流失影响因素，力求提出员工流失的普适性解决方法。本次研究结果具有一定的实践性与科学性，根据前文分析结果，本文研究的主要结论概括为以下几个方面：
（一）提高员工满意度
员工满意度和流失率之间的关系为负相关，员工对企业满意度越高流失率会更低。因此，企业可从员工满意度的四个方面出发优化工作体系，分别为工作报酬、工作自身、工作环境及人际关系。强化薪酬分配合理性与公平性；健全企业培训机制，增强员工培养教育，增加员工的获得感和满足感；从员工工作生活入手关爱员工，重视员工意见与建议，及时反馈并适时肯定员工的自我价值；让员工组织认同感与凝聚力提高，构建融洽相处的同时关系成为改善组织用人形式、实现组织既定目标的关键因素。
（二）合理完善用人机制
机制留人中最为重要的就是用人机制，因为正确合理地使用人是留住人的最好策略。从合理使用员工的角度来看，机制留人就是要在人员的选拔上坚持能力与绩效导向，反对关系导向。要实行动态管理，引入竞争机制，坚持能上能下。要在科学的招聘机制和完善内部招聘渠道上下功夫，着重激发员工的内生动力和职业发展管理规划，真正将员工个人规划和企业的战略规划相结合。
（三）健全员工沟通渠道
根据实证分析结果可以得知，良好的团队沟通协调机制是保证方向正确性的前提。公司应根据不同任务需要及不同类型员工的专业特点适应性设岗，充分发挥不同员工的核心优势，重视团队成员间的相互合作，团队中各成员更多是一种各司其职、共担风险、共享利益的平等合作关系，而非传统组织中表现出的上下级关系。重视团队管理的柔性措施，提升员工在组织中的话语权和自主权。
（四）灵活运用薪酬激励
不公平不公正的薪酬分配会降低员工的积极性，企业管理者应优化薪酬分配制度，建立与绩效相匹配的弹性薪酬制度，改革原有的按人定薪、按级别定酬的薪酬制度，实施针对各工作岗位、工作任务及工作安排等制定合理薪酬比例，让员工之间可横向对比，也可以纵向联系。同时可以将部门总体绩效和员工薪资挂钩，增加员工工作积极性，便于实现企业利益最大化。
参考文献 （略）