第一章 绪论
1.1 研究背景
2018 年 5 月 28 日，习近平总书记在第十四次中国工程院士大会上强调：中国要强盛、要复兴，就一定要大力发展科学技术，努力成为世界主要科学中心和创新高地。发展科学技术的关键在于人才培养。如今新冠病毒疫情肆虐，全球经济发展倒退甚至出现负增长，全球化竞争进一步加剧，更加说明在社会发展过程中，想要增强国家的竞争力，一定要在战略发展过程中强调人才的重要性。“引进人才、留住人才”是企业家修炼的必修课，如何降低员工离职率是企业普遍面临的头疼问题。
从互联网科技公司“薪智”发布的 2019 年上半年的调查数据发现，机械制造行业、教育行业、消费品行业的离职率分别为 25.83%、14.96%、13.63%排名行业前三。从前程无忧公布的 2017-2019 年的整体离职情况为 21.6%、20.9%、18.9%。高离职率的行业持续存在，因经济环境原因整体离职率稍有下降，但依然较高。对于企业来说，合理的人员流动可以增加企业的活力，调动人员的积极性，但是如果离职率太高，那么会对企业经营生产负面的影响，影响严重的将不可估量。单个员工的离职会引起周边熟悉的同事产生离职想法，个人影响力大的甚至会引起群体性离职，这是人力资源部门最担心的情况。人员离职给企业带来的经济损失除直接的招聘成本外，还包含大量的隐性成本，替换成本、培训成本、流动成本、管理成本、人工成本、风险成本。员工离职带来的高成本驱使企业不得不在管理方面做出各种调整及改变。
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1.2 研究意义
1.2.1 理论意义
以西方文化为背景产生的变革型领导相关理论及成果研究已经非常丰富，由于中国和西方国家之间存在的不同文化背景差异，直接照搬或者套用不同文化背景理论成果会产生水土不服。因此，借鉴西方变革型管理研究结果，再基于以中国文化为背景的研究将更容易在本土落地生根，开花结果，促进本土企业管理效率的提高。本文深入研究变革型领导、个人-组织匹配对员工离职倾向的作用机制，为培养变革型领导的企业文化和提高员工与组织匹配献言献策，最终达到降低员工离职率的目标。
本文通过讨论变革型领领导和个人-组织匹配以及员工离职率之间的关系。为中介作用检验奠定基础。目前已经有研究证明不管是对变革型领导还是离职倾向，组织承诺和心里授权等因素都会产生很大的影响，本文主要想要研究的中介对象是个人-组织匹配，验证个人-组织匹配在变革型领导与员工离职倾向的中介作用，深入探讨三个变量之间的作用机制，加深对变革型领导对离职倾向作用的认识和理解，极大地丰富了变革型领导相关理论。
1.2.2 实践意义
本研究成果有助于管理者深入理解变革型领导、个人-组织匹配以及员工离职倾向的关系，促进管理者对现有管理方式的思考及为组织选择变革型领导提供理论依据，使得企业的员工离职率有一定幅度的降低。从企业的效益来看，员工的离职率久高不下会让企业蒙受一定的损失，如果有核心员工离职，企业的损失会更大。但是目前很多企业管理者在解决员工高离职率问题上，首当其冲想到的就是升职加薪，但这往往短期内奏效，经过一段时间后员工仍有再次提出离职的可能，继续升职、加薪也有瓶颈限制。本文引入个人-组织匹配作为中介变量，有利于管理者对现有管理方式的反思及为转变领导方式提供依据，让企业的员工离职率有一定程度的下降，为企业留住人才，促进企业可持续性、高效地发展。
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第二章 理论基础与文献综述
2.1 理论基础
2.1.1 ASA 理论
从职业心理学以及互动心理学层面上来说，在 1987 年的时候，Schneider 创造性地提出了吸引-选择-磨合”（attraction-selection-attrition，A-S-A）模型，学术界普遍认为该理论是个人-组织匹配理论最有价值的部分。该理论认为，人们处于一个特定的组织中，并不是以随机的方式被安排进去，每个人都有独特的个性，会自然而然的被吸引进入到符合自己价值观的组织当中，在这个特定的组织中工作，他们还会保留原先的态度以及行为，再通过组织社会化过程产生留任或者离职。Schneider 将此归结为吸引-选择-磨合三阶段，也就是个人-组织的匹配过程。在这个理论当中，吸引是首要环节，人们对自己的个体特征与组织的特征进行内瘾性评估，如果发现自己的个性、兴趣、知识和能力的工作价值特征与组织的战略目标、组织结构和企业文化的工作价值特征一致，这个组织就会对他有莫大的吸引力。个人和组织在选择环节是公平的。当个人选择加入企业，企业通过正式和非正式的程序选择或雇佣符合企业发展需要的员工。磨合指的是在个体进入组织后，在开始的一段时间内会处于融入组织的阶段，如果没有办法和组织形成良性的匹配，那么个体就会自主的脱离这个组织，与组织发展相匹配的个体将会被保留。从 ASA 理论中可以发现，吸引主要来自感知上的判断，匹配脱离不开双方共同的选择和磨合，磨合过程有利于双方适应及融合，并做出判断及选择，该理论形象展示了个体融入组织的动态过程。
表 3-1 变革型领导量表
....................2.2 变革型领导文献综述
2.2.1 变革型领导的概念
Burns（1978）对政治局领导的案例分析，被认为是最早的变革型领导概念来源。Burns 发现变革性的领导会和员工产生相互的作用，通过树立更高的理想目标和升华道德价值观来激发员工工作动机，使其自觉性和自身能力得到提升，从而将所有的精力都用在工作上。在这一点上，交易型的领导则是不同的，他们会利用社会交易的原理将员工的任务和对他们的要求进行明确的规定，利用手中的奖惩权利鞭策、激励员工朝着既定目标而努力。此后，Bass（1985）对变革性理论进行了更系统地论述及完善。在这之后，Bass（1995）提出变革型领导是一种全新的领导模式，会将领导和员工之间的关系放在更高的道德层次上,给他们树立更高的理想，让他们感受到自己的责任和义务，从而激励他们追求更高层次的目标，让他们融入组织，相互信任，甘愿为组织牺牲个人的利益，最后得到意料之外的结果。Pillai 等（1999）的研究在此基础上进一步证实了 Bass的观点。
变革型领导理论区别于传统的领导理论，比如特质理论、行为理论及权变理论等，主要原因是变革型领导解释了其提高员工的工作动机、工作绩效以及组织承诺的原因及方式(李超平、孟慧、时勘，2007)。很多学者都意识到了变革型领导的优势所在，掀起了研究的热潮，打开了研究的新思路，被企业广泛用来指导日常管理实践。
图 3-1 研究模型
....................第三章 研究假设与研究模型.................................14
3.1 研究假设 .................................. 14
3.1.1 变革型领导与员工离职倾向的关系............................... 14
3.1.2 变革型领导与个人-组织匹配的关系 ................... 15
第四章 数据分析与假设检验..........................24
4.1 问卷的样本描述 ..................... 24
4.2 描述性分析 .............................. 25
第五章 研究结论及管理启示..........................52
5.1 研究结论 ............................. 52
5.2 管理启示 ............................. 54
第四章 数据分析与假设检验
4.1 问卷的样本描述
由表 3-5 可知，在 SPSS 分析的 315 份样本中，男性、女性分别为 164 人、151 人，在总人数中占 52.1%和 47.9%。表示参与问卷的人员中，女性更少，男性更多，但两个群体的被调查人数差异在可接受范围内。
从年龄统计显示，20-30 岁有 238 人，占比为 75.6%。31-40 岁有 67 人，占比为 21.3%。41-50 岁有 10 人，占比为 3.2%。说明被调查对象中，20-30 岁的群体占比最高。对婚姻状况而言，已婚有103人，占比为32.7%。未婚有212人，在总人数中占67.3%。表示参与问卷的人员中，相比于已婚人士而言，有着更多的未婚人士。
从家庭情况看，独生子女有 85 人，占总人数的 27%。非独生子女有 230 人，占比73%。表示参与问卷的人员中，不是独生子女的人士占绝大多数。
从单位性质上分析，民营企业包括 256 位，在总人数中占 81.3%。表示参与问卷的人员中，民营企业占大部分符合中国国情下的背景研究要求，调研数据大部分来源于本土企业。从职位看，普通员工有 244 人，在总人数中占 77.5%。表示参与问卷调查的人员中，普通员工占大多数。
从薪资水平看，3500 元以下有 29 人，占比为 9.2%。3500-5000 元有 50 人，占比为15.9%。5001-7500 元有 79 人，占比为 25.1%。7501-10000 元有 69 人，占比为 21.9%。10000 元以上有 88 人，占比为 27.9%。说明被调查对象中，10000 元以上最多，第二位是 5001-7500 元。
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第五章 研究结论及管理启示
5.1 研究结论
本次论文设计利用问卷调查和实证分析法，证实了在员工离职倾向和变革型领导的关系中，个人和组织匹配度起到了中介的作用。所以假设 H2j:道德典范对要求-能力匹配存在正向影响不成立；H3c:要求-能力匹配对员工离职倾向存在负向影响不成立。
1、变革型领导对员工离职倾向存在显著负向影响
首先，魅力领导对下属展现出来的出色的业务能力、对工作的热爱和强烈的进取心，很容易获得员工的认可、尊重及崇拜；他们对工作的热爱及投入，影响员工对工作的态度。领导的魅力越强，下属受到的心理动机心理需求提升的驱动越高，下属希望自己可以像领导者一样独特的魅力，会在日常工作中注意和模仿领导者的言行举止，激发员工追随的意愿，从而降低了员工的离职倾向。
其次，道德典范是中国传统文化中体现管理者的表率作用，管理者大公无私，在面临选择的时候会优先选择集体利益。具备道德典范的管理者以身作则，获得下属的认可，言传身教，影响下属为实现目标而持续奋斗。
再次，个性关怀时变革型领导能够站在员工的立场上考虑问题，理解员工的困难及自身局限性，给员工提供工作及生活所需的帮助。当领导者提供更多的个性化关怀时，会激起员工的回报心理，这种感激会体现在工作中，不遗余力地完成领导安排的任务，提高了员工的追随心理，降低了员工的离职倾向。
最后，愿景激励是管理者在工作中向下属描绘的令其向往的组织发展蓝图，指明奋斗方向。通过愿景传递，员工感受到领导和组织的重视，发现所从事工作的价值和长远意义，从而激励员工为组织的蓝图目标而努力奋斗，展现高水平的绩效，实现个人的提升和发展。员工为组织提供的发展平台充满感激并持续努力，从而降低了员工的离职倾向。
参考文献（略）