第 1 章 绪论
1.1 选题背景
中国互联网络信息中心发布的第 42 次《中国互联网络发展状况统计报告》中指出， 2018 年 6 月，我国网民普及率已经达到 57.7%，手机网民规模已达 7.88 亿，总规模达8.02 亿。由此可见，中国网民们通过移动手机访问互联网的比例约 98%，互联网的快速发展和手机网民的爆发给各行各业带来挑战的同时也带来了新的机遇，文化创意行业更是收益明显。
文化创意产业（Cultural and Creative Industries），是一种在经济全球化的背景下产生的，它是指以创造力和创新力为核心的新兴产业，以文化为基础、以现代科技手段为支撑，以创意设计为核心、汇集知识密集和价值导向等特性为一体的新兴产业，以此满足公众文化、娱乐、精神、心理等方面的要求。进入 21 世纪以来，文创产业深度融合了科技、文化和经济，以其独特的产业价值取向、广泛的产业渗透和影响和辐射的方式，成为中国文化创意产业发展的新亮点。全球经济与现代工业的发展以及各国经济的发展势头。尽管我国文化创意产业发展时间短、很多方面还有不足，但国家政策的支持、法律的完善、民众的期许还是让中国市场呈现出快速增长的趋势。
人力资源三支柱(HRBP、HRSSC、HRCOE )，来源于 1980 年代美国公司金融共享服务的实践与运营。1996 年，密歇根大学的罗斯商学院教授戴维·尤里奇（Dave Ulrich）撰写了《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》，在这篇文章中，他指出人力资源三支柱的本质是基于互联网技术，改变公司传统的人力资源部门职能的分工。三支柱分别为 HRCOE（人力资源专家中心）；HRBP（业务合作伙伴）；HRSSC（共享服务中心）,三指出模型也被成为 3D 模型，因为 HRBP 扮演的挖掘业务部门的需求角色（Discovery）、SSC 的职能是设计方案的角色（Design）、SSC 的角色为交付/执行（Deliver）。
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1.2 研究意义
1.2.1 理论意义
目前，世界上大多数成功企业的人力资源管理已经从有了颠覆性的变化，即从传统的人力资源六大模块管理模式变革为基于企业战略的 HR 整体解决方案。企业逐渐认识到优化资源配置和充分利用资源的重要性。新兴互联网企业需要通过战略调整、组织变革和可持续创新提升核心竞争力。人力资源管理应积极适应内外部变化,正视时代的发展，突破传统的 HR 管理模式,加快结合企业战略前提条件下的人力资源管理模式优化,培养专业的人力资源管理技能,提高组织的竞争力。业发展战略资源最直接的落地部门就是人力资源部，目前人力资源管理的目标和角色已经发生了质的提升，需要其不断探索组织管理实践，引导企业绩效完成，实现公司的各项创新和可持续发展。
此外，HRBP 理论在国外许多企业中也取得了丰硕的成果，包括新型的互联网企业和传统的实业。国内企业也认识到这点，并试图将 HRBP 的管理模式复制到自己的企业管理中，但由于意识的转变、定位的偏差、操作的难度和执行却反榜样，很多都未能做到量体裁衣，形成契合企业需要、能达到助力业务目标的 HRBP 管理模式。
1.2.2 现实意义
HRBP 是一个新的管理体系，它集知识、技能、流程和思维于一体。对于这样一个管理体系，我国许多文化创意产业的企业目前都很心动，但是却无从下手，甚至在初试后就倒闭了，没有成果的案例可供参考。虽然国内的华为、阿里著名企业已经引进并成功进行了 HRBP 变革，但受到行业、公司规模和企业管理水平的限制，且国内的文化创业产业往往人数不多，专业性较强，区域分散，大家尽管心动，却无法直接复制，此篇文章正是基于对 L 公司的研究，试图找到一个可以为中小规模互联网公司复制应用的 HRBP 管理模式，来证明 HRBP 的管理模式对文创行业来说是一套在文创产业中切实可行的新的 HR 管理模式，同时也期望 HRBP 将引领国内 HR 领域的发展趋势。
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第 2 章 相关理论概述
2.1 人力资源三支柱理论
2.1.1 人力资源三支柱概念
人力资源三支柱(HRBP、HRSSC、HRCOE )，来源于 1980 年代美国公司金融共享服务的实践与运营。1996 年，密歇根大学的罗斯商学院教授戴维·尤里奇（Dave Ulrich）撰写了《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》，在这篇文章中，他提出了人力资源四个角色模型，重新定义了人力资源应该为企业创造价值的理念。因此，大家应该转变人力资源管理的重点：从人力资源管理中“做了什么”转移到“已经实现了什么”。也就是说：人力资源管理带来了什么样的产出，为企业创造了什么样的价值。
（1）HRCOE（Center of Expertise ，即人力资源领域专家）。人力资源三支柱的管理模式要求人力资源部门必须转变其战略角色，为内部客户的需求提供专业的咨询服务和解决方案。所以，人力资源管理部门既需要精通业务内容，也需要具备人力资源管理领域的知识，这也成为了 HRCOE 的核心职能。 HRCOE 负责设计面向业务的人力资源政策，流程和解决方案，为人力资源业务伙伴和共享服务中心提供技术支持，所以要求其拥有人力资源领域的专业知识和对新兴的人力资源理论与实践有极高的敏锐度。对 HRCOE 来说，除了拥有人力资源领域的知识和技能，还需要具有强大的项目规划与管理能力，风险控制能力，沟通技巧等。HRCOE 在企业内部运作中扮演着各种不同的角色。
（2）HRBP（HR Business Partner，即人力资源业务合作伙伴）。HRBP 事实上是公司驻扎在各业务单元的人力资源管理者。它负责协助各业务单元的中高层管理人员在员工发展、梯队组建、能力培养等工作，负责各业务单位实施公司人力资源管理战略在本部门的实施，协助业务单元改进人力资源管理效率，帮助业务单元的中高层管理人员人力资源管理能力的提升。HRBP 价值的实现，需要 HRBP 根据业务部门的需求提供专业的解决方案，并将自身价值和人力资源管理嵌入到业务单元的价值模块中，发挥和实现其重要作用。
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2.2 相关理论总结
“人力资源三支柱”管理模式，目前在理论层面上具有还较为完整，但在实际的企业实践中，尤其是 HRBP，执行的难度比较高，企业文化，经营模式、管理风格不同，实际的操作方式和结果差别也很大。HRBP 作为企业变革的代理人和参与者，其必须去引导变革的节奏与目标、组织相应的活动，确保变革按照既定的计划完成，协助组织的战略落地。
本文探讨的 L 公司正处于转型发展期，必然遇到阻力与困难，HRBP 在转型中扮演哪些角色？角色价值的实现需要通过哪些手段？是分阶段实行还是一步到位？目前成功的 HRBP 的方案，是否可以结合企业自身特点进行借鉴和优化？本文将分析企业战略升级、组织变革中发生的变化，说明之前的 HR 六大模块管理模式已经面临挑战，分析 HRBP 的功能和价值，找出之前 HR 管理中其存在的不足，提出相应的优化方案。
L 公司是高科技产业集团，总部在苏州，其自主研发和运营了蓝海创意云新型服务平台，从事文创产业的个人和企业提供了全方位的服务。截至 2019 年，L 公司员工人数达到 350 人，年产值突破 2 亿元，申请发明专利 20 余项，获批软件著作权 50余项。创意云平台目前汇聚了近 15 万家个人工作室，超过 5 万家的企业用户，400多万个人设计师，平台完成影视、动画、创意设计等业务营收累计超过 40 亿。
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第 3 章 L 文创公司内外部环境分析 ....................... 11
3.1 外部环境分析 .................................. 11
3.1.1 政治角度分析 ............................. 11
3.1.2 经济角度分析 ........................... 11
第 4 章 L 公司人力资源管理的现状与问题分析 ........................... 20
4.1 L 公司简介 ............................... 20
4.1.1 L 公司商业模式介绍 ........................................ 20
4.1.2 产品与服务介绍 .................................. 21
第 5 章 L 公司 HRBP 管理方案的规划与推广 ............................... 31
5.1 L 公司人力资源三支柱体系建立 .................................. 31
5.1.1 人力资源三支柱组织架构 ..................................... 31
5.1.2 人力资源三支柱运作机制 ..................................... 32
第 6 章 L 公司 HRBP 管理方案实施保障
6.1 实施前的宣讲与访谈
自上而下转变观念，统一认识。首先，
L 公司在三支柱设立之初，就成立了 HR项目小组，HRCOE 担任组长，在集团内进行前期宣导，使总裁办和业务部门负责人充分了解人力资源三支柱方案的背景、功能和岗位设置的必要性，进而获得总裁办的信任、使得事业部负责人从被动参与转为主动接受，并且在人力资源业务伙伴的管理理念上达成共识，首先让业务伙伴的 “变革推动者”角色发挥作用，即推动组织、流程变革、引导组织和文化变革。其次，公司管理层应该清楚地了解 HRBP 的价值和汇告路径。中、高层管理者应对企业制定的战略有更深入的了解，并能清晰理解各阶段实施战略目标的战略，以支持 HRBP 的具体工作。再次，让业务部门的经理协助部门员工进行思想动员，确保 HRBP 的整合和执行，进入融入，避免被排除在外。业务部门的直线经理应与 HRBP 定期沟通并实施战略目标。
业务人员应避免排斥 HRBP 的现象，而应与 HRBP 达成共同目标。如果出现人际关系、业务战略实施等问题，销售人员应积极与 HRBP 沟通，以确保企业的有效运作。人力资源经理和其他业务部门应进一步密切合作，明确各 HRBP 的能力要求，以及任务目标和工作职责。人力资源经理负责根据公司战略，人力资源战略，事业部战略以及与业务经理定下的能力要求和任务目标，对 HRBP 候选人进行高质量的选择。在确定 HRBP 的负责人后，需根据事业部的工作性质，明确 HRBP 对业务部门经理和人力资源经理反馈时间与方式，以及一系列解决问题的安排反馈机制。这些前期的沟通工作都在一次次的宣讲和访谈中得到了重视与执行。
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第 7 章 结论
7.1 基本结论
L 公司的 HRBP 管理体系已经运行将近 1 年，效果也初见成效。比如已经基本赢得事业部中高层的信任与肯定，公司的中高层队伍稳定，创新人才信心十足，中台的产品服务部与前台的业务团队沟通更加顺畅，HRBP 团队人员稳定，事业部的高绩效员工也没流失现象，同时还从上海和北京招聘了影视动画行业的专业人才加盟，事业部的业务环比增长翻倍，特别是新兴的安捷秀业务，获得了行业的诸多肯定，其他产品线后续发展的势头也非常强劲。归纳下来，有以下几点：
（1）HRBP 是企业战略制定与实施的重要参与者，其有效的实施可以支持业务KPI 的实现，助力战略落地。HRBP 管理体系是基于公司战略的，它能让人力资源管理职能发挥作用，按预定的方向运行，这正是获得初步成功的关键。HRBP 的人力资源管理模式优化有战略目标分析、方案选择、及推广实施三阶段，它必须与集团战略相匹配，并基于公司战略的人力资源规划，并培养与执行其核心职能，这些都按照规划在有条不紊的进行。
（2）HRBP 的职责中最难实现但是又特别重要的就是企业文化管理。L 公司强调从业务的实际出发，弘扬企业文化的指向作用。HRBP 从公司的愿景使命价值观出发，不断的推进与之像匹配的制度、流程、激励措施与各项活动，并积极反馈员工的心理状态与诉求，推进 L 公司企业文化的宣导与落地，让 L 公司在激烈的竞争中扩大优势。
（3）HRBP 思维的培养不是一蹴而就的，需要不断学习与提升。想成为真正的 HRBP 仍需要不断加强自身的修为。L 公司的 HRBP 大部分是从 HR 岗转化而来，HRBP 思维的培养需要落实在实际的工作中：与各事业部合作，深入了解业务，了解事业部同事的想法，了解业务的实际需求，与实际情况相比较，分析其原因，从人力资源角度提出可行的解决方案，为其发展提出了可行的战略性建议。 另一方面，HRBP 也需要从自身开始，在学习业务的同时，还需要加强人力资源专业能力，并运用专业技能、结合业务需求，达成目标。 HR 的专业知识是 HRBP 的基础，随着大数据时代的来临，HRBP 应学会使用各种方法和工具来工作并学习使用大数据来分析与解决问题。 HRBP 不再是纯粹的人力资源专员，它应该是业务部门的合作伙伴，作一个精通业务的 HRBP。
参考文献（略）