1 绪论
1.1 问题的提出
随着第三次科技革命的兴起，组织之间由之前的自然资源竞争开始转向了技术、人力资源的竞争，人力资本成为 21 世纪组织间竞争的关键要素。全球化程度的不断加深，使得各国内部组织之间的竞争向国与国之间延伸，为了在激烈的竞争中多加一份筹码，站稳脚跟，企业需要了解并掌握不同国家的政策、文化、经济动态，因此在人才选拔中企业更倾向于选择文化背景丰富的劳动力；国家移民政策的变化、对女性劳动力歧视的降低，提高了女性、国家移民在国家劳动力人口中所占的比例。与此同时，科学技术的进步要求组织向学习型组织、创新型组织转变，这促使企业要雇佣具备多样化知识与技能、不同工作背景的员工[1]。为适应国家、组织对劳动力需求的变化，劳动力市场的人口结构发生了极大改变，劳动力不再局限于自身所处的国家或地区，开始出现越来越多跨地区与跨国界流动的情况，许多组织中工作场所多样性程度越来越高[2][3]。对于人口大国中国而言更是如此，随着国家文明程度的加深，我国的许多组织中女性劳动力、老年工作人口、残障人士、少数民族同胞、海外归国侨胞、偏远地区、农村户籍等拥有不同人口统计特征的员工的数量逐渐增长[4]。而随着多样性程度的不断提高，有越来越多的劳动者将会和那些文化背景、工作背景、思想观念等方面与自身存在差异的人一起共事[5]，可想而知不同人才之间的交流碰撞必然会产生一些彼此不理解的问题。因此，高瞻远瞩的企业管理者们急需寻求一种管理多样性的劳动力的有效方式。针对此现实提出的问题也引起了人力资源管理学领域的专家学者们的关注和研究，以期找出有效的解决方式为社会排忧解难。
近几年来，基于现实中兼容并蓄的社会价值观的倡导，对多样性管理领域的研究不断向包容性的管理方向深入拓展。包容性的思想开始应用于领导学研究领域，越来越多的学者开始认同包容性的工作环境能够有效管理多样性的组织[6]。通过许多学者的研究不难发现，包容型的领导者已经成为当前领导行为研究领域关注的焦点对象，此类领导者尊重个体之间的差异性，追求相互平等，能为组织营造包容性的工作环境，提高组织管理多样性劳动力的能力。
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1.2 研究目的
在本土化背景下探究包容型领导与员工越轨行为间存在的联系，探究包容型领导对员工越轨行为产生作用的路径，选取互动公平为调节变量，探究其对包容型领导与组织支持感间的路径所施加的影响。为组织培养与开发多样性人力资本、提高组织效率、优化企业管理、可持续性发展等提供新思路，有效减少员工越轨行为带给组织的负面影响，促进组织健康有序发展。增强包容型领导的研究价值，
为包容型领导风格在中国情境下的有效性与实用性提供更强大的说服力。
人力资源管理与组织行为学领域向来注重对领导风格与员工态度和行为关系的研究。本文通过研究包容型领导与员工越轨行为的关系，能够进一步拓宽包容型领导的研究视角，对其结果变量的研究也具有一定意义。同时，把组织支持感引入，将其作为中介变量，也对领导的类型与员工态度和行为之间的关系研究进行了进一步丰富 [8]。此外，本研究运用了社会学习理论和社会交换理论作为理论支撑，该研究也进一步丰富了两个理论的应用。
作为一种具有中国风格的领导类型，包容型领导已成为当前领导行为研究的热门[9]。已有学者证实了包容型领导能够显著影响员工的工作满意度[10]、工作绩效[11][12]、员工建言行为[13]、创新行为[14]等态度和行为。但是，国内关于包容型领导的研究上处于萌芽阶段，并且只有极少一部分是带有实证的研究。本研究突破了此类研究的局限，采用实证方法对包容型领导影响员工越轨行为的作用机制进行了深入分析，一方面可以弥补国内外实证研究的不足，另一方面也能够为组织行为学的理论提供实证支持，完善具有中国特色的领导理论。
梳理以往组织行为的文献不难发现，国外学者对员工越轨行为的研究较为深刻，而国内学者更热衷于研究企业员工的正面行为的影响因素，对员工消极行为的研究重视度不足。对于作为员工消极角色外行为的代表的员工越轨行为的研究尚处于起步阶段[15]。同时，我国学者对包容型领导与员工越轨行为之间的相关研究还十分不完善，有待继续深入研究，特别是对于两者之间相互关系的探索仍是空白地带，也有待进一步探索。本文能够基于此现状在很大程度上推动包容型领导和员工越轨行为的相关实证研究，丰富我国倡导的“包容性发展”的内涵，且为员工越轨行为前因变量的研究提供了理论借鉴与指导，具有较高的理论价值。
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2 文献研究
2.1 包容型领导的相关研究
2.1.1 包容型领导的概念
西方的包容性概念源于西方社会所追求的公正和民主理念。随着公平民主理念向组织行为学领域的不断渗入，Komives 等人（1998）最早提出将“包容”视作关系型领导模式五要素的其中之一[16]。Nembhard 和 Edmondson(2006)提出了“领导包容性”的概念，归纳出具有包容性的领导风格的特征，即领导者赏识下属的观点并认可其自身的价值，并指出包容型的领导更容易承认他人的观点（也许同自身观点不尽相同），且具有邀请的倾向，在团队中的成员更容易感知到自己的价值得到认可[17]。在此基础上，Carmeli 等（2010）首次明确提出包容型领导(inclusive leadership)的概念，他指出包容型领导是一种与下属互动期间呈现出开放性（Openness），有效性(Availability)及易接近性(Accessibility)的领导风格[18]，强调建立领导-员工之间的开放关系，注重双方的互动沟通真实有效。Hollander（2012）更新了包容型领导的定义，他以“领导者－追随者”互动的角度出发界定包容型领导的内涵，将包容型领导方式视为领导者积极与下属之间建立尊重（respect）、认可（recognition）、回应（responsiveness）、责任（responsibility）的双向关系，倾听下属心声，关注并满足下属的差异化需求，承认人才多样化的一种领导方式，旨在实现互利双赢。除了对包容型领导进行定义以外，他还总结出了具备包容型风格的领导具有的七种典型行为。即：（1）领导者认为人与人之间存在的差异性是合乎常理、与生俱来的，充分尊重组织中的每位成员的性格差异，并不会因为成员个性的不同而区别对待；（2）领导者公平公正的肯定团队中员工的贡献，将成员的贡献大小作为评价其工作的标准，不偏袒任何一名员工；（3）领导者要善于倾听每位成员的观点，善于集体决策，发挥众人拾柴火焰高的协作精神，用包容的心态对待敢于为组织中的决策发声的每一位员工；（4）领导者负责制定目标达成方案，从不置身事外，与组织成员共同制定完成计划并关注完成的进度，为达成目标而努力；（5）领导者要用发展的眼光看问题，与时俱进，关注行业发展动态，善于学习创新目标达成的路径；（6）领导者应在其位谋其政，为组织及其成员谋福利，维护下属合法权益，做一名值得被组织成员信赖的领导；（7）领导者要思想开明，提倡员工积极建言，建立与完善顺畅的沟通渠道，促进与员工良好的沟通。[19]由此可见Hollander 等西方学者对于包容型领导的研究由最初的概念型探索开始逐渐转向其具体维度的划分等深层次研究。
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2.2 员工越轨行为的相关研究
2.2.1 员工越轨行为的概念
“越轨”一词最早在社会学领域提出，是一个与心理学、政治学等学科交叉的综合性概念。由于社会学领域对于越轨行为的定义主要是基于学科内研究的需要而提出的，其定义在管理学领域组织管理的调查研究中可操作性较小，因此，提出一个可操作的、有价值的定义，为管理学领域员工越轨行为的研究提供平台，指明方向已是大势所趋。最早将“员工越轨行为”（employee deviance）这个概念引入管理学领域的是 Kaplan（1975）[39]，他将员工越轨行为定义为在各种情况下员工对其他组织成员、组织秩序、规章制度造成明显危害的主观性行为。在此基础上 Kaplan 将员工越轨行为按照危害程度划分为两类，一类是迟到早退、撒谎等轻度危害行为，另一类是盗窃、偷税、性骚扰等严重危害行为。此后，Robinson 和 Bennett（1995）[40]指出，以往一些研究讨论的旷工等行为太过狭隘，只是就特定的越轨行为进行研究，并未关注越轨行为本身的性质，在此背景下，他们对员工越轨行为做出了具有可操作性的定义，将其界定为：组织成员针对内部其他成员或者组织本身，而做出的违反组织内部规范，给组织内其他成员或整个组织利益带来损害的一种有意而为之的行为。通过这一定义，可以总结员工越轨行为的三个特征，以此作为判断员工是否作出越轨行为的依据。一是员工的该行为违反了组织管理者制定的规章制度，这些规章制度是组织当中明确员工必须遵守的规定，它与非正式组织成员间的彼此私下约定具有本质的区别。非正式组织当中的成员出于达到某种结果的目的互相约法三章，在该非正式组织内部具有的“效力”不受用于正式组织。换言之违反正式组织以外的规章制度不属于员工越轨行为；二是它是组织成员想要达到某种目的，做出的一种故意行为；三是它必定侵犯了组织整体或者组织中成员的共同利益。
通过上述三个特征，我们可以看出，员工越轨行为与经常提及的员工的不道德行为、员工错误行为有着明显的不同。员工越轨行为与员工不道德行为的区别在于，越轨行为违背的是企业内部的规章制度（这些规定也许不是全部合情合理的），而员工的不道德行为的评判标准则是社会普遍认可的道德观，二者有时会有冲突甚至是互相矛盾的。例如在化工企业中员工的生产行为对周边环境造成严重危害，这种破坏环境的行为会受到社会的谴责，但于组织而言这是合乎企业利益的行为，员工的生产积极性越高，越能够为组织获取更多的经济效益，组织越认定其不具有越轨行为，甚至在组织中还会被标榜为正面典型，这种情况在现实生活中屡见不鲜。而假若员工向社会媒体揭发了公司中的此类行为，虽然其做法是合乎道德的，社会大众也会认定其为幡然醒悟与黑心企业划清界限的好公民，但是其行为有意损害了组织的利益，会被认定为越轨行为，受到全公司乃至全行业的“遗弃”。此外，员工越轨行为与员工错误行为也不同。Doughorty 指出，员工错误行为是员工在工作当中无意识的犯错行为，而员工越轨行为是员工有意损害组织利益的行为，二者虽都是发生在组织当中的员工行为，但可根据员工是否故意来区分越轨行为和错误行为。
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3 理论基础与研究假设 ....................................... 20
3.1 理论基础 ................................. 20
3.1.1 社会学习理论 ................................ 20
3.1.2 社会交换理论 .................................. 20
4 实证检验 ............................................ 26
4.1 问卷设计 ............................................ 26
4.1.1 自变量量表 ................................... 26
4.1.2 因变量量表 ..................................... 26
5 研究结论、实践启示与局限 ......................................... 35
5.1 研究结论与讨论 .............................................. 35
5.2 对管理实践的启示 .......................................... 36
5.3 研究局限与展望 ............................................... 38
4 实证检验
4.1 问卷设计
本研究问卷所涉及的量表大多已经发展成熟且经过了本土化改造，已经过众多学者检验具有较高的信度和效度，在社会中的认可度较高。问卷分为两部分，第一部分包括性别、年龄等人口统计学变量，第二部分为包容型领导、员工越轨行为、组织支持感、互动公平四个关键变量的测量量表。具体情况如下。
4.1.1 自变量量表
根据 Hollanderd 主张的包容型领导划分为支持－认可、沟通－行动－公正、利己－不尊重三个维度，本研究采用 Hollanderd 等发明的量表，共 16 个题项。支持－认可维度包括 5 个条目，沟通－行动－公正维度包括 6 个题项，利己－不尊重包含 5 个题项，其中，利己-不尊重维度为反向题项，量表采用 Likert5 点尺度评分，从 1 分“完全不符合”到 5 分“完全符合”，该量表被学者广泛认可，如附录所示。
为保证测量量表稳定可靠，本研究采用了 Cronbach's α 系数法检测数据信度。 最终得出得出包容型领导的 Cronbach's α 系数为 0.831；员工越轨行为的Cronbach's α 系数为 0.856；组织支持感的 Cronbach's α 系数为 0.934；互动公平的 Cronbach's α 系数为 0.966。各变量的 Cronbach's α 系数值均大于 0.8，由此表明本研究各变量量表均具有良好的信度。详见表 4-2.
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5 研究结论、实践启示与局限
5.1 研究结论与讨论
本研究得出如下结论：
本研究证实包容型领导风格会降低员工越轨行为的发生。包容型领导总是给员工以尊重平等、公平待人的形象，具有包容型领导风格的上级能够以一种平和的心态去看待员工的差异性和多样性，不追求极端的控制欲，认可员工自身价值，尊重员工个人想法，做事讲公平、守信用。领导者的风格能够对员工起到潜移默化的影响，在包容型领导所营造出的氛围之下，员工会不由自主的学习践行领导身上散发出的包容、尊重、平等的品质，从而会减少心理上的焦虑和消极抵触情绪。由此，在公司上下将形成一种包容的环境，员工的工作满意度提高。在中国情景下，领导者在公司营造一种包容的氛围，尊重并承认员工的价值，注重公平，适度授权，或可减少越轨行为。
本研究证实组织支持感在包容型领导与员工越轨行为的关系中起完全中介作用。包容型领导对下属尊重、能力的认可、注重沟通、对员工自身的关心能够使员工能够知觉到组织给予其贡献的肯定与利益的关注，从而感知到自身的付出与所得是公平的，会增强员工的组织支持感。作为对组织的回报，他们会提升自己对组织的承诺，进行自我约束，减少自身的越轨行为。
本研究还证实互动公平在包容型领导与组织支持感之间起调节作用。具体而言，与低互动公平感的员工相比，包容型领导对高互动公平感的员工组织支持感的正向影响更强。高互动公平感会提升员工对组织的满意度，员工能够从工作中获得包容型领导的尊重与认可，其与包容型领导搭档时契合度更高，因此更倾向于踏实的留在组织为组织效力，甚至会对组织和岗位产生情感依赖。在此种情境下，包容型的领导更容易使员工产生更强的组织支持感。相反，与高互动公平感的员工相比，低互动公平感的员工更容易产生被组织忽略甚至抛弃的错觉，在此时，尽管领导者展现出了对员工的关怀与包容，员工也未必会领情。
参考文献（略）