1 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
我国农机市场 2018 年遭遇近十年以来最大寒冬，全年行业增速仅为 2017年一半，主要企业营业收入增速约为 1%，利润增幅为-15%以上，根据中国农业机械流通协会发布的 2019 年 1 月中国农机市场景气指数（AMI）来看，AMI 指数为 45.6%，6 个一级指数均位于不景气区间内。虽然在国务院印发的《关于加速推进农业机械化和农机装备产业转型升级的指导意见》等一系列政策刺激下，农机补贴指数及经理人信心指数有所回升，但是整体行业依然不景气。
G 集团作为农机流通领域的龙头企业，在行业寒冬中首当其冲，2017、2018 年两年利润持续低迷，2019 年年报预告出现了近 1 亿元的巨额亏损，2019的政策刺激并未达到预期效果，同时，G 集团还面临其直营门店以每年十余家的速度减少，无法收回的应收账款计提的坏账迅速增加，周转资金无法获取且融资渠道受限，1 亿元的商誉是否出现减值有待确定等问题。
针对目前 G 集团所处现状，已经可以基本确定其 2010 年后的转型是失败且影响深远的，笔者在一年对 Z 省业务处理的过程中，认为其失败的主要原因是由于 G 集团过于重视产业链及新的产业方向，强调数据好看、制造营销热点，而忽略内部控制中存在的诸多问题所导致的。G 集团所存在的问题包含但不仅限于内部公司矛盾、控制缺失、组织构架不合理、少数股东贪腐、审计监督职能缺失等等。这一系列问题使得 G 集团内部出现员工士气低落，大量基层子公司业务开展缓慢缺少创新，内部老员工各分党派互不相让等问题。
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1.2 文献综述
1.2.1 国外文献综述
（1）内部控制发展及主要理论介绍。 经推断内部控制最早发源于公元前 3600 年，最早起源于对钱财及物品的统计核查，人类自开始商业行为以来，内部控制行为就没有停止过，虽然并没有成型的理论基础，但是内部控制始终贯穿在人们日常的生活中并经过一代代人的努力变得日趋完善和饱满。经过数百代人的努力，人们逐渐意识到内部控制其实是一项有逻辑的科学理论，于是一套科学且较为完备的系统性内部控制理论《内部控制—整合框架（COSO—IC）》[1]由美国 COSO 委员会于 1992 年 9 月发布的，通过将以前数代人的经验与实践相结合，形成了一套较为系统的理论框架，使得本身抽象的内部控制能够以一种有逻辑性的方式进行呈现，世界各国企业纷纷将其运用到自身管理之中。框架中，主要阐述分析内部控制的五大基本要素[1]，并且构建了它们之间的关系。我国紧跟步伐，开始重视企业内部控制建设，并发现了一系列财务造假事件。在千禧年之后，为了进一步杜绝本国上市企业的财务造假风险发生，2002 年前后，颁布了《萨班斯法案》，美国相关结构在其中明文规定，警惕财务造假风险是每一个在美上市企业所必须重视的，这一法案的出现进一步推进了其他相关理论的建设进程。在经过一系列实践之后，COSO 委员会认为之前所指定的 COSO 框架过于强调财务报表风险，但在企业实践中非财务报表风险也存有很大不确定性，企业日常管理中需要经常自上而下综合考虑企业所存在风险。于是 COSO 委员会在前一部框架的基础进行了修改，并且在 2004 年制定并推出了《企业风险管理—整合框架（COSO—ERM）》[2]，在五要素的基础上增加了风险组合、战略目标、风险偏好及风险容忍三个新要素，与前五要素互相联系更综合评估企业风险。
（2）内部控制诊断及缺陷评价
除了 COSO 内部控制框架以外，COSO 委员会还提出了一套帮助企业识别和发现自身风险的《企业风险管理—整合框架》，该框架中阐述道一切内部控制的行为，都是为企业实现其战略目的所服务的，这样的内部控制体系能使得企业的经营状况日渐良好，并同时保证企业信息披露完整且真实、经营管理合规合法。根据内部控制四大目标，Chih-YangTseng(2007) [3]在其文中总计建立 4 个1 级指标，10 个 2 级指标对内部控制的体系进行评价，该文是世界范围内首次尝试通过定量的方式对内部控制进行评价。之后 KarmenMarkoja(2009) [4]对其在内部控制相关内容方面不足之处进行了补充和拓展，并将自己建立的指数进行了实际运用，将之与企业的实际经营等进行结合比较，从而识别出企业相关的内部控制缺陷、风险并给出相应的解决手段。此后 Kamen 通过研究前人对内部控制的研究，提出了自己的观点，建议将企业实际情况中与经营与资金相关部份加入评价体系。
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2 农机流通连锁企业的内部控制及其经营特点
2.1COSO 内部控制框架
本文对于 G 集团内部控制缺陷识别主要通过 COSO 内部控制框架实施，其主要结构如图 2.1，通过本文通过对于 G 集团有关内部控制五要素的进行逐一梳理，特别是针对其控制环境、控制活动和控制手段中的缺陷进行了重点识别，结合了实际情况中的各种例子作为佐证，并通过和基层员工进行访谈获得了大量一手资料，将实际情况与 COSO 内部控制整合框架结合，从而更有效的识别出G 集团内部控制方面所存在的诸多缺陷。
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2.2G 集团现存内部控制框架下的缺陷识别
G 集团自上市起，按照《企业内部控制基本规范》制定了一系列内部控制准则，包括但不限于资产管理、OA 流程管理、内部审计监督、ERP 系统等，这些内部控制系统大部份在当前还保持运行，但是存在着诸多漏洞，缺乏专门人员和部门定期检查相应的子公司以及各个部门的内部控制情况，外部审计对于G 集团内部控制评估也仅仅只是进行一个流程操作。
针对目前已经制定的各项基本内部控制规范，查阅 G 集团的内部控制报告发现，G 集团定期进行了内部控制评估，其评估结果均为良好。但是这与笔者工作中所接触的实际情况并不相符，笔者对此结果有所怀疑，笔者将结合自己工作中所发现的问题和对基层员工的走访问卷，采用以下内部控制评价程序(图2.2)对其内部控制有效性进行重新评估。
在 G 集团上市时，有人称其为农机流通领域的苏宁易购，比喻其会将卖农机变成连锁超市一样的销售模式。这些分析者们忽略了农机流通连锁企业与传统超市等连锁企业虽然有着相通性，却又有着巨大的区别。正是这些区别，导致农机流通领域的连锁企业不能够照搬传统连锁模式的扩张和控制方法。
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3 G 集团 Z 片区业务单元内部控制风险识别及评估 ....................... 12
3.1 G 集团介绍及当前形势 ....................... 12
3.2 G 集团总部组织构架介绍 ........................... 13
4 完善 G 集团内部控制优化建议......................... 32
4.1 整改内部环境 ............................ 32
4.2 强化控制活动 .......................... 35
5 结论.................................... 43
5.1 主要研究结论 ......................... 43
5.2 需要进一步研究的问题 ............................ 44
4 完善 G 集团内部控制优化建议
4.1 整改内部环境
（1）家族化管理改变思维
从内部环境整改来看，去家族化个人主义化是最简单也是最困难的，作为集团的实际控股人和领导者，王某是否愿意放下权力是改善集团内部环境的关键所在。笔者认为作为 G 集团的创始人和掌舵者，王某为 G 集团的创立和上市立下了汗马功劳，但是由于其一系列失误将 G 集团推向存亡的边缘，同时其家族在公司管理过程重忽略业务重视套现的管理风格使得公司上下士气低落。对比同样有着家族化管理、个人主义的老干妈、碧桂园等集团，笔者认为导致 G集团衰落的重要原因不是家族化管理和个人主义问题，而是管理者思维和能力的问题。对比老干妈原董事长陶华碧，其经营的老干妈集团也是一个家族化和个人主义十分严重的公司，但是作为管理者的她任用了较多有能力的年轻人作为管理者，同时在 2017 年进行了权力移交推出了管理序列，其治理风格以善待员工著称，集团财务风格也十分谨慎，不使用贷款、融资，也不进行上市，但是在这种谨慎的风格下更体现了她稳扎稳打的性格。
G 集团领导者可以参考这些传统家族式企业，让家族成员部份退出管理序列，任命更有能力的管理者或职业经理人进行相关管理，自身在决策过程中也应当多听取专业人士的意见，如有必要可以委托咨询公司进行市场调查。另外，王某应当将自己工作重点从股票减持套现上放到改善业务和公司人文环境上，关注员工，特别是一线区域重要员工的需求，从而改变公司当前士气低落的状况。
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5 结论
5.1 主要研究结论
企业的内部控制不应当只在企业部份区域有效，而应当将之拓展到企业整体，并妥善有力地执行，当前状态下可以评价 G 集团内部控制只在集团总部部份得到较为充分的执行，但执行过程中还是存在较多的漏洞和不足。内部控制的调整是一项持续性的工作，G 集团想要进行子公司重整，必须要确保调整后的内部控制能够得到子公司有力执行，同时，其审计部门员工也应当对其进行跟踪评价，保证实施效果。
在经过使用 COSO 模型的内部控制五要素结合笔者实际工作所了解到的情况进行分析后，发现了一下主要问题：（1）内部环境糟糕，公司家族化个人主义严重、基本业务单元组织构架不合理、基层人力资源缺乏、企业文化形同虚设；（2）控制活动混乱，地方领导及少数股东缺乏制约、资金活动异常、商品采销缺少规范、资产管理缺失、销售业务效费比异常；（3）控制手段羸弱，缺乏预防和纠正性控制、流程控制失效。（4）信息沟通效率低下.信息系统老旧、沟通模式不科学（5）监督缺失，内部审计力量薄弱、内部审计流于形式等。这些问题中，糟糕的内部环境使得基层领导有了利己行为的动机，而混乱的控制活动、控制手段以及监督的缺失使得其利己行为有了机会，在两者共同作用下，Z 片区的基层业务单元几乎瘫痪，而且同样的情况还发生在全国各地。
本文根据发现问题提出了 G 集团内部控制优化建议，其一，加强内部环境整改，任用有能力管理层、权力移交、调整基层组织结构、科学轮岗晋升制度、企业文化强化；其二，规范控制活动，完善公司治理，限制少数股东、削减子公司权力、破局资金活动异常、采销业务集中化、加强资产管理、建设子公司防贪腐系统；其三，改进控制手段,建立预防和纠正性控制、重塑流程控制重塑；其四，保障沟通顺畅及信息的及时通达，即运用数字化、信息化的管理手段，减少信息不对称；其五，重塑监督机制，增加审计的独立性，真正发挥审计等监管部门反腐反贪的作用。笔者建议 G 集团的治理层针对目前存在的问题，按照笔者在 3.6 节中所列出的有关于内部控制缺陷对企业战略目标实现影响重大程度，从重至轻安排相关机构进行解决。
参考文献（略）