第一章 绪论
1.1 研究背景
“致天下之治者在人才”，人才已经成为确定一个国家综合实力的核心指标之一，更是体现一个组织核心竞争力的关键要素。随着全球经济周期性放缓，地缘政治不确定性因素加大，美国单边贸易抬头，人才的重要性日益凸显，当今世界的竞争已经完全演变成对人才的竞争。大到国家层面、小到各级政府、具体到各个企业都表现出对人才的无限渴求，许多组织投入了大量资源加强对人才选、育、用、留等各个模块的理论、政策、制度、案例和工具方法的研究和实践，这些研究和实践显著促进了现代人力资源管理在内容、形式、策略、技术、机制、手段和层次等方面的深入发展。
任职资格管理体系作为人力资源管理体系中一项重要的基础支撑性体系，最早起源于二十世纪六十年代，由英国创立的国家职业资格管理制度（NVQ，NationalVocation Qualification）[1]，我国劳动社会保障局在 1995 年的时候将这一体系引入我国，并且由华为、北京市外国企业服务总公司等来进行试点运行。华为公司对任职管理体系的有效实施，体现了任职资格管理体系在中国企业的成功应用。二十多年的时间里，任职资格管理理论在国内被大规模的研究和应用，大量的企业通过自己的研究或者在专业机构的帮助下建立任职资格管理体系，用以指导人才管理的选、育、用、留工作，提升员工能力素质，促进人力资源各模块的有效联动，丰富和完善人力资源管理体系。在华为任职资格管理的实践中，我们可以看出，构建任职资格管理体系同时运用能力素质模型，不仅能对素质模型自身原有的缺点进行有效弥补，还可以使得在素质模型基础上的任职资格管理体系与人力资源管理相关联，最后在人力资源管理和开发中有效应用这种管理工具。任职资格管理体系已成为中国企业用以员工能力管理的工具，任正非作为华为公司的创始人甚至认为任职资格管理体系是华为能够取得成功的三大法宝之一。
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1.2 研究目的与内容
1.2.1 研究目的
本文立足于 J 公司现阶段面临的挑战与机遇，基于 J 公司对人才的迫切需要与人才引进难和培养慢之间的现实矛盾，深入分析目前 J 公司在对人力资源进行管理时存在的一些问题。利用任职资格管理理论和国内外研究实践经验，通过采用科学的研究方法和研究工具，就 J 公司任职资格管理框架体系构建进行研究、分析、归纳和总结。并通过任职资格管理体系在人力资源规划、招聘与配置、薪酬与福利、绩效、培训与开发、员工关系等六大模块的应用[2]，实现人力资源各模块的有效联动，不断完善 J 公司的人力资源管理体系，切实提高 J 公司人力资源管理水平，牵引 J 公司员工能力不断提升，助推 J 公司持续、稳定、健康的发展。
本文通过对如何构建国有军工企业的任职资格管理体系进行研究，旨在说明概括过往研究成果的基础之上，使得任职资格管理体系的现代化理论与传统国有军工企业的现状结合，建立一套与企业发展相匹配和相适应，基于员工能力提升的任职资格管理体系，同时也期望能够利用 J 公司所处地理位置和企业性质的特殊性，不断丰富和完善任职资格管理理论研究案例，进一步丰富国有军工企业人力资源管理理论，为今后相关领域的研究起到抛砖引玉的作用，可以为其余相同类型的企业在学习建立任职资格管理体系方面做参考借鉴。
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第二章 理论基础和研究综述
2.1 任职资格管理研究的理论基础
2.1.1 任职资格的基本含义
传统的狭义的任职资格是以企业中的具体岗位为基础，主要体现的是不同岗位对任职者的不同要求，说明任职者要承担具体岗位的工作职责所必需具备的资格条件。广义的任职资格是以任职角色为基础，主要体现对在某一类别岗位对应的任职角色对任职者的具体要求，说明任职者要胜任相应任职角色应该所具备的知识、技能、经验以及行为、素质等[4]。
任职资格是指在具体的工作领域之内，对工作人员的各种具体的工作活动能力是否符合相应任职和绩效标准的有效证明，具体的工作活动能力反映出了任职者知识、技能以及素质能力的总和。只有符合任职和绩效标准，工作活动能力得到验证的任职者才是合格的，没有验证通过，未达到任职和绩效标准的任职者应该及时进行岗位的调整或是进一步学习提升达标后方可继续担任当前岗位[5]。
任职资格同时也可以看成“任”、“职”、“资格”三个部分，“任”表示胜任，代表高绩效、高贡献；“职”表示岗位职责，履行岗位职责，承担岗位任务和关键责任；“资格”表示应该具备的资格，主要就是指应该具备的知识、技能与关键能力模型。
任职资格就至少包含了关键职责、绩效与贡献、关键能力三个部分[6]。任职资格是以结果为导向，以能否胜任工作为衡量标准和评判依据，强调的是企业自身的价值主张，强调通过轮岗从事具体岗位工作积累经验，强调对照任职标准对照标杆来提升员工的能力，强调知行合一，不只要求员工知道，还要求员工做到，而且动作要做到位[7]。任职资格主要体现的是组织基于战略发展对员工能力的具体需求，是随着企业自身不断发展和外部市场的变化而不断演进发展的。任职资格决定了员工的个人绩效水平，从而决定了企业的组织绩效水平。
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2.2 任职资格管理研究的文献综述
（1）任职资格管理体系的起源
19 世纪，泰勒提出的科学管理理论，是可追溯的关于任职资格管理最早的研究，泰勒提出了提高劳动生产效率的核心关键是首先要激发劳动者生产的活力，挖掘劳动者的潜力，自此成为了管理模式从经验管理走向科学管理的重要标志和里程碑[21]。二十世纪六十年代，英国政府为解决提升教育培训和企业现实生产契合度的问题，建立了以岗位能力为基础、以实际工作表现为考评依据、以证书质量为生命的国家职业资格管理制度（NVQ，National Vocation Qualification），NVQ制度是任职资格管理最初的起源[1]。英国政府的这个职业资格证书体系涵盖了 100余个行业和专业，对全球范围的教育培训模式都产生了积极影响。
1995 年，我国劳动和社会保障部首次引入 NVQ，率先选择了在北京外国企业服务总公司和民营企业华为公司两家企业试点推行 NVQ 制度并进行本地化，华为公司最终成为我国正式引进 NVQ 最早的企业[22]。华为公司任职资格管理的第一个使命就是解决秘书问题。华为人力资源部先行探索将打字速度、会议通知、各个部门的流程连接等体现职业化水平的细节落在秘书的任职资格标准中，自此华为公司的任职资格体系建设就一直走在了国内企业的前面，引领着国内企业的任职资格管理体系建设。华为现在的成功也得益于较早的推行并不断深化任职资格管理体系[23]。
图 3-1 IPD 及增量绩效管理改革核心逻辑图
第三章 J 公司人力资源管理现况及问题分析 ..............................20
3.1 公司人力资源现况................................... 20
3.1.1 公司基本介绍 ........................... 20
3.1.2 公司组织架构 ................................. 21
第四章 J 公司任职资格管理体系框架构建...........................42
4.1 任职资格管理体系总体设计思路及原则 ....................... 42
4.1.1 总体设计思路 ........................ 42
4.1.2 总体设计原则 .......................... 43
第五章 结论与展望...........................77
5.1 结论............................... 77
5.2 展望.............................. 79
第四章 J 公司任职资格管理体系框架构建
4.1 任职资格管理体系设计的总体思路及原则
4.1.1 总体设计思路
通过对 J 公司人力资源管理近况及存在的问题分析，我们可以了解到，J 公司在人力资源管理方面还存在很大的缺陷和不足。通过对 J 公司当前建立任职资格管理体系必要性和可行性的分析，我们得出，J 公司目前急需利用任职资格管理相关理论，构建任职资格管理体系，解决其在人力资源方面存在的问题。
狭义的任职资格是指承担某一岗位所必需具备的资格和能力，是企业标准。主要从职责胜任的角度出发，主要建立以结果导向的行为技能标准；强调“能做什么”而不是“了解什么”；强调对照规范找差距，通过自学、培训和轮岗等措施提升能力和绩效。
广义的任职资格是指任职资格管理体系，以任职资格承接战略对员工的能力要求，推动员工能力结构面向战略持续优化，基于任职资格管理、规范、使用构建任职资格管理体系。
图 4-1 广义任职资格管理体系
第五章 结论与展望
5.1 结论
本文是基于 J 公司面临的国资国企改革破冰前行、军队编制体制改革纵深推进的新形势，成都等新一线城市“虹吸”效应带来的新挑战和自身 10 余年快速扩张对人力资源管理提出的新要求，提出了 J 公司任职资格管理体系构建模式，并在人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与绩效等其他人力资源模块有效应用，有效解决了 J 公司在当前大背景下人力资源管理方面存在的突出问题。现得出结论如下：
（1）分析问题阶段
为进一步找准、找全 J 公司在人力资源方面存在的突出问题，本文采用了多种方法和工具进行问题查找，以便于深入分析问题，弄清任职资格管理体系建设的需求。
首先，实行无记名问卷调查的方式，对 J 公司 2322 人进行全覆盖的敬业度调查。有效识别出对 J 公司敬业度影响力最高的 5 项驱动因素为：人岗匹配、企业愿景、绩效管理、工作资源、职业发展。其中最受员工认可的 3 项因素为工作环境、企业声誉、同事关系。员工认可度相对最低 3 项因素为自主性、薪酬福利、人岗匹配，尤其人岗匹配是需要重点关注和改善的方面。
其次，通过对 40 名核心骨干的访谈，发现员工的真实述求。通过深度交流，发现员工在职业通道、薪酬、绩效、培训等方面的关注焦点，以及 J 公司在这些方面存在的突出问题和核心矛盾，进一步验证了在员工敬业度调查问卷中反映出的问题。
然后，通过对员工离职历史数据的统计分析，发现 2016 年-2018 年 J 公司在职业发展、人岗匹配、薪酬福利、绩效管理、培训学习等方面存在问题较为突出，已成为影响员工离职的重要原因，尤其是职业的发展以及薪酬福利待遇。进一步验证了员工敬业度调查和员工访谈中发现的突出问题。
最后，通过员工敬业度调查、员工访谈、离职数据分析等发现的问题，结合笔者日常与 J 公司中高层管理者的交流和笔者对 J 公司大量人力资源管理制度、方案、措施等的查阅分析，总结提炼出 J 公司在人力资源管理方面存在的问题。
参考文献（略）