X公司线上线下渠道冲突和流程优化研究

本文所提方案可以对公司未来的发展提供有建设性的建议，同时对其他半导体企业建立直供平台提供借鉴意义。随着互联网技术的发展和大数据技术的应用，客户通过互联网直供平台进行业务交易已成为发展趋势。然而互联网直供渠道的发展并非一帆风顺，一方面是由线下传统渠道的挑战所带来的渠道冲突问题与日俱增，另一方面是企业本身缺乏互联网运营经验，业务流程设置不科学人员配置不合理。

第一章 绪论

1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
从 1958 年就职于德州仪器的 Jack Kilby 发明第一个集成电路以来，半导体行业已经发展了 60 年的时间。最近 10 年以来随着下游市场的饱和以及摩尔定律的放缓，从全球视角来看，半导体行业已经比较成熟，市场整体走向存量竞争的阶段。
半导体行业走向成熟和存量竞争阶段主要体现在两个方面：一方面是近十年来半导体行业规模增速维持在 6%以下，和人工智能、互联网能等新兴科技产业 50%以上的爆发式增长相比，半导体行业的平稳增速更贴近传统产业。另一方面，存量竞争的格局下，半导体行业参与者更多通过并购整合的方式实现资源整合、减少行业竞争，从而保持高增长率和高毛利率。
根据相关市场调研机构发布的报告显示，半导体相关的并购在经历过去几年放缓后，于 2019 年的上半年有所回升，半导体圈的并购协议约达成 20 多个，总价值约 280 亿美元。这与 2017 年全年的并购数据接近，但明显高于 2018 年全年的 259 亿美元。主要并购对象是芯片公司、业务部门、产品线，知识产权以及晶圆厂。然而即使今年并购回温了，但根据相关行业报告分析，因为国际环境的变化，未来的半导体并购会变得越来越难[1]。
回首 2010 年以后的半导体并购历史，有不少半导体品牌已经“更名改姓”悄然消失，也有的靠子公司在继续运作。集成电路产业对全球来说是一个成熟的产业，其漫长的设计周期和高额的研发成本，使得“抱团取暖”成为半导体业发展的一个捷径，因此可以预见，未来半导体公司的数量还会进一步减少。
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1.2 文献综述
1.2.1 顾客满意度测评
1、顾客满意度概念的提出及定义
“顾客”是我们日常生活中再熟悉不过的词语了，尤其是在商业环境中，“顾客”的概念无处不在。最早关注和研究“顾客”的相关理论文献可以追溯到 1965 年，当时哈佛大学的卡多佐教授即已提出顾客满意度理论。在其当时发表的"An Experimental Studyof Customer Effort, Expectation, and Satisfaction"一文中，卡多佐教授认为提高顾客的满意度，会刺激顾客产生复购行为，并且不会转换其它产品的观点[2]。“顾客满意”这一概念被引入营销领域后则作为一种全新的经营理念，被世界各国的企业所接受和采用。
1990 年，美国学者罗伯特·劳特朋教授在"New marketing litany:Four P's passe; C-wordstake over"一文中提出了与传统营销的 4P 相对应的 4C 营销理论，将营销关注点从“产品”转向了“顾客”，再次强调了对顾客需求的关注[3]。菲利普.科特勒在《营销管理》一书中认为“顾客满意度”是顾客的一种感觉，这种感觉建立在顾客对产品和服务的感知和期望之间的比较。这种比较可能带来愉悦或者失望的感觉，也即满意度的高和低。如果产品和服务的性能或者体验达不到顾客的预期值，顾客就不满意；如果产品和服务的性能或体验与预期值相匹配，顾客就满意；如果性能或体验超过预期值，顾客就会高度满意或愉悦[4]。
2、顾客满意度研究的现状
顾客满意度的概念从上世纪 60 年代中提出以来，经过半个多世纪的发展，世界各地的学者前赴后继，不断的在理论和实践层面进行丰富和完善。在顾客满意度发展史上，美国密歇根大学的费奈尔（Fornell）博士功不可没。他所提出的费奈尔逻辑模型是顾客满意度指数（CustomerSatisfactionIndex,CSI）的一个重要理论和运算基础。该指数通过数学运算方法将顾客满意度数字化、度量化。从 90 年代开始，瑞典（SCSB）、德国（DK）、美国（ACSI）以及世界各国陆续推出了顾客满意度指数计划，逐步建立起顾客满意度指数体系[5]。2000 年 12 月正式发布的 2000 版 ISO9000 组标准明确将“以顾客为关注焦点”列入“八项质量管理原则”。
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第二章 X 公司概况及其互联网直供业务发展现状

2.1 X 公司所在行业及企业介绍
2.1.1 半导体产业基本情况介绍
1、半导体产业简介
半导体产业是现代信息社会的基石，人们日常生活中所有的信息处理基本都离不开半导体产品的支持。
根据全球半导体贸易统计组织(WSTS)的统计，2018 年世界半导体市场规模超过4700 亿美元，其中集成电路产品市场销售占比超过 80%。集成电路一般被称为芯片，是指将一定数量的元器件通过半导体工艺集成在一起的具有特定功能的电路模块，又可细分为逻辑电路、存储器、微处理器、模拟电路。
从产业模式来看，目前主要以垂直分工模式为主，主要包含垂直整合模式（IDM）、晶圆代工厂模式（Foundry）、无工厂模式（Fabless）和纯封装测试模式(OSAT)。早期的半导体行业只有垂直整合模式，即由一家企业独立负责半导体产品的设计、制造、封装测试等全部环节，传统的半导体巨头如英特尔、三星等均采用的是 IDM 模式。随着半导体行业分工逐步深化，部分半导体公司只专注于芯片设计而将制造环节委托给外部，于是便产生了晶圆代工厂模式和无工厂模式。台积电的成立标志了晶圆代工厂模式正式诞生，该模式指的是专门负责半导体芯片的制造，并不涉及设计、封装测试等其他领域（见图 2-1）。相应的无工厂模式也同时诞生，即专业从事 IC 芯片设计的公司。专门从事封装测试的公司也不断发展壮大，半导体产业的垂直分工模式从而逐步细化。

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2.2 X 公司互联网直供业务发展现状
2.2.1 X 公司互联网直供业务发展历程
1、初期-原厂直供与授权代理双渠道并行
前文有提到，营销渠道包含三个方面的关键成员：第一，企业也即产品或服务制造商；第二，渠道媒介，包括零售商、批发商以及贸易商等特殊中介；第三，终端用户，即企业用户和普通消费者。在半导体行业里，制造商就是芯片制造商，渠道中介就是各种授权分销商（代理商）以及未经授权的贸易商，终端客户一般指企业用户。
从芯片制造商到终端客户的销售模式选择上一般有两种，原厂直供和渠道分销。原厂直供指的是半导体厂商直接与终端顾客建立商业合作，将半导体产品直接供应给顾客。在早期的芯片市场，最开始就是通过这种直供模式展开。直供模式的好处就是半导体厂商与终端客户直接建立连接，减少了中间环节，因此可以比较迅速地掌握市场信息，同时也可以建立可靠而有效的客户数据库。渠道分销，顾名思义就是半导体厂商授权渠道分销商或者代理商，开拓市场，销售产品。这是目前芯片行业内广泛存在的生意模式。在当今半导体行业里，这两种模式相辅相承，相互制衡。
X 公司的直供模式行之有年，最早可以追溯到公司成立初期的上世纪 90 年代。起初只是针对生意额相对稳定的大客户，比如华为、中兴等。发展到今天，其直供渠道发展比较成熟，对于客户的准入门槛也进一步降低。每年生意额达到十万美金的企业顾客都有申请的资格。在渠道分销方面，随着并购的不断开展，X 公司也在不断扩充自身的渠道网络。目前 X 公司基本与全球上百家渠道分销商都有业务合作关系。从2019 年最新的财报也可以看出，目前代理分销生意总额占比超过 50%！

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第三章 基于顾客满意度测评视角的线上线下渠道冲突......................... 26
3.1 X 公司顾客满意度测评体系的确立................. 26
3.1.1 顾客满意度测评指标的确定........................... 26
3.1.2 针对测评指标确定顾客满意级度和重要级度................... 28
第四章 基于经理人视角的线上线下渠道冲突............................... 36
4.1 针对管理层的 X 公司互联网渠道冲突调研 .......................... 36
4.2 X 公司渠道冲突管理策略制定................... 37
第五章 解决互联网渠道冲突的流程优化建议与初步成效................. 44
5.1 针对管理层的业务流程优化战略决策 ................... 44
5.2 X 公司互联网直供平台业务流程诊断...................... 45

第五章 解决互联网渠道冲突的流程优化建议与初步成效

5.1 针对管理层的业务流程优化战略决策
业务流程优化的第一阶段是战略决策。从企业的战略角度看，企业的现有业务流程优化具有战略影响意义，同时伴随着较大的业务风险。因此从企业战略上取得共识，争取管理层的支持和配合对于业务流程优化的成功至关重要。这一阶段主要有以下几方面工作：
1、在企业战略层面取得共识，争取团队支持和配合
愿景就是企业发展的宏伟目标和远大理想，愿景赋予企业使命。X 公司的企业愿景是要成为世界领先的嵌入式控制方案商，公司的使命是将资源集中在高价值，高质量的产品和服务上，并不断改善公司业务的各个方面，以提供行业领先的投资回报率。然而随着竞争环境日益激烈，为了保持高增长率和高毛利率，X 公司采取了包括并购重组、裁剪冗余业务及调整分销代理线等一系列措施。其中加强产品直供，推动互联网直供平台业务发展，是调整分销渠道战略的重要一环。X 公司的目标是在未来五年内，互联网直供平台业务达到 10 亿美金销售额。为了达到此目标，X 公司投入了大量的人力和物力，并在公司内部就加大推动互联网直供平台业务达成了高度共识。
2、把握流程优化的机会
企业的业务流程不是一成不变的，而是会随着业务发展需要而进行调整。然而业务流程也并不总是变化，否则企业业务也很难顺利开展。因此，企业流程优化必须是有合适的窗口和机会。对于 X 公司而言，公司管理层制定的未来五年发展计划则是为业务流程优化打开了一个窗口。现有的业务流程已不适应业务发展的需求，如果按照现有流程则根本无法完成公司对于互联网直供平台业务所制定的发展目标。
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结论

本文以 X 公司在中国区推动互联网直供平台的具体实践为研究对象，基于顾客满意度测评方法，针对当前互联网直供业务发展存在的问题，提出了互联网渠道冲突管理机制和互联网直供业务流程优化的方案。本文所提方案可以对公司未来的发展提供有建设性的建议，同时对其他半导体企业建立直供平台提供借鉴意义。
1、研究结论
随着互联网技术的发展和大数据技术的应用，客户通过互联网直供平台进行业务交易已成为发展趋势。然而互联网直供渠道的发展并非一帆风顺，一方面是由线下传统渠道的挑战所带来的渠道冲突问题与日俱增，另一方面是企业本身缺乏互联网运营经验，业务流程设置不科学人员配置不合理。
针对渠道问题，本文分析了互联网直供平台可能与现有代理分销体系产生的冲突，利用互联网渠道冲突解决四步法在渠道战略层面上提出解决方案。该解决方案对比传统的渠道管理引入了对企业自身直供渠道的更多关注。传统的渠道管理主要是企业管理分销商的冲突，企业是中立角色、仲裁角色。但随着企业直供渠道的介入，企业的角色就变得微妙。渠道管理一直是企业需要面对的难题，如何充分利用渠道资源推动企业自身的业务发展，同时还必须争取企业直供渠道的生存和发展空间是本文所提方案要解决的问题。
针对业务流程问题，对现有业务流程存在的问题进行分析，并从解决渠道冲突的角度切入对业务流程进行了优化。随着流程的优化调整，对 X 公司负责互联网直供平台的相关团队进行了组织结构的重新架构。业务流程的优化不是一蹴而就，也不可能一帆风顺，而是一个不断反馈不断优化调整的动态过程。
参考文献（略）