X 银行湘潭分行营业网点效能提升中的服务管理研究

第 1 章 绪论

1.1 研究背景
1.1.1 宏观政策调整，转型发展势不可挡
在宏观环境发生变化的背景下，国家对相关政策也进行了调整。这其中就包括监管部门为适应发展趋势，维护国家金融秩序而做出的一些政策变化，如加大了对商业银行在资本和风险上的管控。这种监管层面的加强和政策的调整，直接导致商业银行原有的业务增长方式和盈利模式面临很大的挑战，具体表现为以占用资本为主的发展模式和以存贷之间利差为主的盈利模式不再具有可持续性。
面对这样的政策背景，国有商业银行面临的发展压力和盈利能力冲击最为直接，例如降息导致的净利息收入减少，监管要求加严导致的与收入相关的业务发展范围受限等。因此，国有银行想要在市场大环境变化的背景下继续保持竞争力，转型之路就必不可少。纵观目前各家银行的发展趋势，提升服务管理，从服务贡献度中获取服务价值的资本节约型道路，已经成为国有商业银行提升核心竞争力的必经之路。
1.1.2 客户要求提升，服务改进大势所趋
在经济环境和监管政策变化的同时，国有商业银行所面临的客户端要求也在不断改变。银行所服务的客户在服务质量上的要求逐步提升，加之股份制银行在服务理念上的创新和引导，客户对商业银行的服务职能有了更高的要求。而国有商业银行原有服务模式造成的一系列问题，如以排队难、服务态度不佳等为首的服务管理问题矛盾更加突出，已经引起社会及金融机构关注。由于机构大，原有机制下存在的低效率情况未能彻底改变，加之需要承担社会职能等多重原因，国有商业银行在服务管理上的矛盾凸显，已经影响到其品牌对外形象，服务改进刻不容缓。
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1.2 研究意义
本文从商业银行经营过程中的服务管理角度出发，将相关理论与 X 银行湘潭分行营业网点在效能提升过程中的服务管理实际相结合，解析 X 银行湘潭分行营业网点在其效能提升中存在的服务管理问题，并提出相关建议。X 银行湘潭分行营业网点服务管理问题的改善，对于其实现效能提升具有重要的参考价值，同时，由于 X 银行湘潭分行本身是国有商业银行的性质，其存在的问题在同类型银行中具有普遍性。因此对 X 银行湘潭分行效能提升中服务管理问题的研究，也具有一定的普遍意义。总的来说，本文的研究意义主要体现在以下几个方面：
一是在 X 银行湘潭分行的营业网点进行效能提升的过程中，给予路径选择的参考。在市场竞争激烈，收入和业务结构转型发展的背景下，X 银行湘潭分行营业网点的效能提升现状不尽如人意，文章在此背景下，对 X 银行湘潭分行营业网点效能提升中的服务管理问题进行研究，有利于这些营业网点在经营过程中找到问题的症结所在，从而通过加强服务管理来创造新的价值，尤其在净利息收入以外的其他收入上，有效拓展新的盈利空间。
二是为 X 银行湘潭分行营业网点提供相关的操作指引。X 银行湘潭分行在服务管理上虽然已经做出了一些改善，但是在流程设计和业务管理上，受传统模式的影响还是较大。同时，服务体验问题在大部分营业网点中仍然存在缺陷，虽然这些问题在客户的投诉中已经引起管理者的重视，但是要解决这些问题还是缺乏一些切合 X 银行湘潭分行本身实际的现实操作指引，而本文以 X 银行湘潭分行案例研究为基础，结合国内外的一些先进做法进行借鉴，从服务管理的角度提出了 X 银行湘潭分行营业网点服务改进的建议，将有助于解决上文提到的这些问题。
三是对同业提供一定的借鉴意义。从大环境来说，X 银行湘潭分行和同业是处在一样的大环境和背景下：首先，以“客户为中心”的核心服务理念在全行业已经不断地深化，而客户的需求本身又呈现动态化和多元化的时代特征。其次，以网点转型为重点的改革方案不断推进，而这种转型本身又要求从单一功能向全方位服务进行转变。再次，信息技术的发展和应用已经成为服务管理的一个核心内容不断得到深化，服务管理不再是传统只关注“人”的服务，而是转变成为“人和技术”相结合的服务。这些新的趋势，导致同业其他得银行，尤其是国有商业银行的营业网点，无论本身的现状如何，客观上都面临着要进行服务创新、资源整合、服务管理体系不断完善的局面。因此，通过对 X 银行湘潭分行营业网点效能提升中服务管理问题的实例分析，研究如何加强营业网点的服务管理从而提升整体效能目标，适应经济发展的新趋势和服务的新趋势，对行业内的其他银行也具有借鉴意义。
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第 2 章 商业银行营业网点效能提升与服务管理的理论分析

2.1 效能提升
商业银行营业网点的效能提升，是在商业银行营业网点这个载体上的运用。目前学术界普遍认为商业银行营业网点效能的提升，首先要考虑的一个最基础的出发点就是对商业银行利润指标的贡献度。因此商业银行营业网点效能提升，简单来说就是对所有影响利润指标的因素进行提升的过程。
就影响商业银行营业网点利润指标的因素来看，董海慧在研究中指出可以从银行财务报表的损益表中进行分析：影响商业银行利润的指标主要是净利息收入，也就是存贷款收入的利差体现；非利息收入，包括商业银行除了净利息收入以外的渠道产生的收入；和营业支出三大维度进行，同时判断一个网点效能的关键，就是其服务规模和质量。结合各家银行在内部考核及评估的实际情况来看，虽然各家银行在具体的考核指标设置上存在一定的差异，但根本的核心都是围绕成本与产出这两大指标进行设置的，主要在于资产总额、税后利润、资产减值情况、金融投资类产品、电子渠道迁移率情况等直接反应效益的指标。
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2.2 商业银行服务管理
2.2.1 服务管理的概念
从服务管理的简短定义来看，目前学术界认为阿尔布兰特（Albrecht)最先对服务管理给出一个大家普遍能接受的定义，他提出“服务管理是企业运作的第一驱动力。是为了让服务质量能被客户感觉到而运用的一种整体动作方法”。
对于服务管理的进一步理解，北欧学者格朗鲁斯（Gronroos)的观点较为全面。对他的理论进行分析，大致可以从以下四个方面对服务管理进行理解：一是服务管理是一个系统性的工程，包括利用现代化的手段对硬件、软件资源进行整合，从而拥有提供让客户满意的服务的能力；二是服务管理要有明确的目标和方向，在这个基础上制定相应的标准和制度，并且在落实的阶段要通过精确的过程管理保证标准流程的落地；三是服务管理需要多个部门的协调运行，整个组织中的成员要形成“以客户需求为中心”的理念，这个理念引导着全部成员统一服务文化，从而实现优质服务的传导和服务价值的形成，最终达到组织的目的和让客户满意甚至超出客户期待的服务；四是服务价值是服务管理的直接指向，因此对顾客的满意度（也就是客户要如何从组织提供的服务中获取价值），以及组织如何通过提供多元化动态化的服务来达成顾客的价值需求是需要重点关注的两个问题。
结合以上观点，服务管理可以认为是提供服务的组织，以满足客户需求为目的，并通过整合各种资源对客户提供服务价值的过程进行设计、运行、调整和控制一项系统化工程。
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第 3 章 X 银行湘潭分行营业网点效能提升中的服务管理现状分析...................15
3.1X 银行湘潭分行营业网点效能提升状况......................15
3.1.1 X 银行湘潭分行营业网点概况................................15
3.1.2 X 银行湘潭分行营业网点效能提升目标..................16
第 4 章 X 银行湘潭分行营业网点效能提升中改进服务管理的策略选择...........25
4.1 “以创新为重点”的市场定位管理策略............................25
4.2 “以效率为核心”的渠道建设管理策略......................26
第 5 章 X 银行湘潭分行营业网点效能提升中改进服务管理的措施...................29
5.1 完善渠道管理机制，避免资源闲置浪费....................29
5.2 引入标准流程导入，提升各环节工作效率........................30

第 5 章 X 银行湘潭分行营业网点效能提升中改进服务管理的措施

5.1 完善渠道管理机制，避免渠道资源浪费
X 银行湘潭分行渠道建设工作已经取得一定的进展，目前为提升各营业网点效能，在在以营业网点为核心渠道的同时，加入了以客户经理、理财经理、大堂经理三大专业化队伍为主的销售渠道建设，和以电子银行和自助银行为主的智慧银行体系建设，通过不断完善这个复合型的渠道来满足客户多元化和差异化的服务需求。下阶段主要是在渠道管理机制上进行改进：
一是通过建立渠道间的业务支持体系来解决“人”和“硬件”的问题。一方面，对于员工与硬件设施之间的问题，目前该行对内部的资源系统使用情况不够，要充分应用和宣传专门为营业网点提供支持的资源中心系统。简单来说，就是要让营业网点层面把这个系统当作业务搜索引擎，当营业网点的员工遇到操作上的问题时，第一反应就是通过这个内部搜索引擎第一时间找到解决方案，从而减少员工使用上的顾虑。另一方面，对于客户与“硬件”的问题，首先是注重对客户使用渠道的培训和引导，在产品推出中增加客户体验环节，逐步改变客户对这些渠道产品使用缺乏了解而不敢用、不会用和不能用的状况；二是加大对客户使用低成本服务渠道的激励，如：建立使用积分制度，研究交易达到一定额度后的手续费减免等策略，激励客户尽量通过自助服务满足自己的需求；三是重点注意客户中的意见领袖，要关注这些“正面”和“负面”的意见，并进行相应的引导和疏导。
二是对各渠道的管理制定一个能达到统筹兼顾的机制，也就是说各个渠道的发展和规划要建立在全渠道互相平衡的基础上，避免渠道之间的竞争和冲突。首先是渠道整合问题。面对复合型的渠道，大部分营业网点的员工还是习惯于在熟悉的传统营业网点渠道进行深耕，对于新的渠道没有拓展意识。在这一点上，X银行湘潭分行可以通过上层建立统一的情景分析等，对每个营业网点的业务给出一行一策的支持，通过帮助营业网点探索适合其发展的渠道优化组合方案，形成不同渠道的合理占比，达到渠道交叉销售、互相联动目的。其次是解决渠道收费问题。对于同一产品在不同渠道的销售，要有针对性地对客户进行引导，避免由于不同渠道间的产品收费以及销售策略间的不协调而导致负面影响，不仅不能实现有效的分流和拓展，反而形成客户的投诉和体验不佳。最后是考核问题，要从银行整体利益出发，避免考核导致的渠道之间争抢客户情况，不仅形成重复营销，也会导致花费大量成本打造的新渠道资源被浪费。
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结论与展望
全文以服务管理理论为指导，结合 X 银行湘潭分行营业网点效能提升的现状及存在的问题进行阐述，以结合实际的策略分析为框架，对 X 银行湘潭分行营业网点效能提升工作中的服务管理问题进行研究，力求以理论指导实践。在本文研究中，总结了如下结论：
（一）营业网点的服务管理过程中要坚持理论的指导。
X 银行湘潭分行营业网点在面对经济下行压力的市场环境下，整体的效能提升工作未达到上级管理层对效能提升的要求。这其中的客观因素是需要考虑的，但是总的来说，还是在实践工作中缺乏一个有理论为指导的整体架构和思路搭建，问题产生后没有一个有效的方案来解决，在面对服务改进时，没有做出切实可行的策略选择。
（二）营业网点效能提升的转型过程中，服务管理要大胆创新，并适时改革。
X 银行湘潭分行通过多种方式对服务管理问题进行创新，为各个营业网点的效能提升积极努力。但是要取得更大的成绩，这种创新行为还是要更加具体化，以一种打破重组的态度来接近市场，不断突破和变革。
（三）以人为本的队伍建设是营业网点效能提升的根本保证。
商业银行的各项经营活动，本质上就是提供服务形成价值贡献的经营活动，因此整个组织内人力资源模式等一系列管理活动的调整有利于提高企业的竞争力，加强员工积极性和团队意识，保持良好的企业文化，最终将员工的价值创造能力发挥到最大。
（四）服务管理中要适时将目标进行分解和整合。
一个营业网点的提升目标，上级行确立的是一个总的提升方向，但是各个营业网点在自己的实际运行中，要把这种方向性的目标拆分成各个条线的任务，再针对任务向对应岗位的人员进行明确分工，逐个积极实施和完成。在整个过程管理的落实上，坚持大方向为指导，小任务为过程，有整合和整体意识。
参考文献（略）