第一章 绪论
1.1 研究背景
随着知识经济与技术经济的到来，企业员工作为生产经营中唯一的“活要素”，在企业的发展中起着不可替代的作用，员工的价值在于通过努力工作、发挥潜能为企业带来更多产出和收益。然而，一方面，由于利己心理的普遍存在，员工也需要管理、考核与激励，才能有动力更好地完成自己的工作，才能产出价值；另一方面，企业的战略目标需要产出和价值来实现，而绩效考核正是能够将二者有机融合起来的管理工具，因为有了绩效考核，员工才会不断提升自己的产出与价值，达到员工工作目标与企业经营目标的高度一致。我国现代化企业制度发展较晚，对人力资源管理的重视也比较晚，大多数企业并未形成一套成熟的、有效的员工绩效考核体系，尤其是在一些中小企业还未建立人力资源管理部门，大型企业也面临着因为员工数量多而造成员工绩效管理难题，要么是管理的成本过高，要么是直接放弃管理，或者是管理的方式过于粗放、不具有针对性等，均导致企业员工绩效考核体系“水土不服”、懒政或者“佛系”考核，难以见效。
ZJ 公司是一家石油钢管制造企业，主营业务为开发、生产、加工直缝电阻焊（ERW）钢管、套管和接箍，经过了多年的发展，具有一定的核心竞争力，随着规模的不断扩大，下属部门也越来越多而细，管理的员工数量也越来越多，员工绩效考核与管理的难度也不断加大。面对乏力的经济环境和激烈的行业竞争，ZJ 公司传统的粗放式和高成本的员工绩效考核体系已经不再适用，比如考核过于主观且混乱、难以吸引和留住技术人才等，急需优化员工绩效考核体系来改善滞后的管理现状。基于此，本文对 ZJ 公司员工工作绩效考核体系进行研究，旨在探索出符合 ZJ 公司实际情况的，能够提高员工绩效表现的绩效考核体系，从而提升 ZJ 公司的市场竞争力。
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1.2 研究目的和意义
1.2.1 研究目的
企业想要获取成功并实现企业自身的战略目标，深入挖掘企业员工的工作潜力和工作积极性，提升员工在工作方面的绩效表现，是企业人力资源管理体系建设的核心要务。经过多年的努力探索和发展，我国企业也致力于探索出一套科学合理的、高效的员工绩效考核体系。
员工绩效管理对于企业发展具有十分重要的影响，因为员工是企业人力资源的投入，会为企业带来产出和价值，员工管理我国企业在绩效考核体系的发展中也取得了一些成绩，出现了很多内部管理以及绩效考核体系优秀的企业，但是绩效考核仍然是大多数尤其是发展中的企业的短板；同时，绩效管理也需要成本，也会为企业带来效益，员工绩效考核的任务便是在现有的资源与成本基础上，制定科学合理的员工绩效管理制度，通过制度的形式对企业发展的总体目标，进行合理地分解并落实到每个员工的日常工作中，从而实现员工绩效的考核与管理，并通过这种方式实现企业发展的战略目标，实现企业的经营业绩与利润最大化。
基于上述原因，本文研究的核心目的在于：探索出并构建一套适合 ZJ 公司发展实际情况的员工绩效考核体系，以提升和加强 ZJ 公司现有员工绩效考核管理效果和执行，充分激发员工的工作热情与工作能力，提升 ZJ 公司的经营绩效和市场竞争力。
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第二章 绩效考核相关理论
2.1 绩效与绩效考核概念
绩效是指在一定条件和环境下，通过科学的考核方式，组织、团队或者员工个人对设定目标任务的完成程度和达成效率的评价和反馈。基于不同的层面，绩效所包含的内容、衡量的方法和影响因素也是不一样的，由此可以将绩效分为个人绩效、部门绩效与组织绩效等。其中，个人绩效是针对不同的个人而设置的，每个人的绩效都会有所不同，是指一个人在其工作组织或者部门中的工作目标的行动总和；而部门绩效与组织绩效则是一个多元化的概念，比如产出、利润、质量、人才、技术等，是一个综合性的概念，并且是多个员工的共同绩效。本文的研究范围为员工的个人绩效。
绩效考核又称为绩效评价，是指对员工在现有工作岗位中，在一段时间内的工作表现、工作能力，是否与现有的薪资和职位相匹配，是否值得给予奖励，而定期与不定期地，按照一定的制度和规则，对员工进行考核，也是指绩效考核的一个过程和方法。
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2.2 绩效考核常用的方法
本节主要介绍一些常用的绩效考核方法，这些方法可以应用到 ZJ 公司绩效考核指标的设计中。
2.2.1 关键绩效指标考核法（KPI）
关键绩效指标法（key performance indicator, KPI）是通过多方面的信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。关键绩效指标的理论基础是二八原理，即 80%的工作任务是由员工 20%的关键行为完成的。因此，只要对 20%的关键行为进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的重心。
关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，他不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续地提高企业的经济和社会效益。使 KPI 不仅成为一种检测的手段，更应该成为实施企业战略规划的重要工具。
关键绩效指标的确定是要遵循一些原则，这些原则可以概括为 SMART 原则，具体如下表 2-1 所示。
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第三章 ZJ 公司员工绩效考核现状及问题分析........................14
3.1 ZJ 公司基本情况简介 ....................................14
3.2 ZJ 公司员工绩效考核现状 ...........................16
第四章 ZJ 公司员工绩效考核优化方案设计................................29
4.1 ZJ 公司员工绩效考核指标设计的思路和原则 ................................29
4.1.1 ZJ 公司员工绩效考核指标设计的思路 .................................29
4.1.2 ZJ 公司员工绩效考核指标设计的原则 ..............................29
第五章 ZJ 公司员工绩效考核实施的保障措施..........................45
5.1 建立高效的绩效考核组织 ............................... 45
5.2 建立完善的制度保障 ........................... 45
第五章 ZJ 公司员工绩效考核实施的保障措施
5.1 建立高效的绩效考核组织
（1）得到高层领导的支持
目前，ZJ 公司对于员工绩效考核的重视程度不够，导致绩效考核不能发挥应有的激励与目标导向的效用。要改变这种现状，提高对绩效考核工作的重视度，就必须要取得高层领导的大力支持。众多实行科学有效的绩效考核机制案例的公司证明，公司高层领导是否对绩效考核有足够的关注，直接影响企业绩效考核的成效，往往领导越重视，成效就越大。只有高层领导重视，用实际行动支持公司的绩效考核工作，成为落实 ZJ 公司绩效考核制度的重要组织保障，通过组建完备的绩效考核组织体系，公司管理团队才能真正地全面重视新的绩效考核体系，着力推动公司的绩效考核改革。如果高层领导主动参与到绩效考核过程中，能更科学有效地分解企业战略目标，逐级分配给下级，并将绩效考核的理念渗入每一环节，让全公司从上而下地重视并支持绩效考核工作开展，促使广大员工更积极主动参与其中，更好的发挥绩效激励作用。
（2）组建绩效考核领导小组
如上所述，为了提高整个公司对员工绩效考核的重视程度，应做到配备专人专职开展工作。（1）公司成立绩效考核领导小组，成员为公司高层管理人员，由总经理任组长。领导小组主要负责决策性、审批性和监督性工作。（2）领导小组下设绩效考核工作小组，由各部门负责人组成，其中，分管企划人事部的副总经理担任工作小组的组长，工作小组的主要职责为负责组织实施公司绩效考核工作，落实领导小组的工作指示。（3）工作小组设绩效考核办公室（在人力资源部门），该办公室负责落实公司考核的日常工作，制作、发放并回收考核资料与表单，统计分析考核数据，受理公司员工的申诉和反馈，征求意见和建议等。（4）具体的考核执行者，主要根据设置的绩效考核指标及其权重中涉及到的考核者，比如高层管理人员的考核者主要是公司高层和中基层员工，中层管理人员的考核者主要是高层、中层、基层员工与第三方客户，基层工作人员的考核者主要是中层和基层员工，各方打分所占权重均不同。
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第六章 研究结论与展望
6.1 研究结论
企业规模越大，员工数量越多，绩效管理难度也越大，要么是管理的成本过高，要么是直接放弃管理，或者是管理的方式过于粗放、不具有针对性等，均导致企业员工绩效考核难以发挥应有作用。本文以 ZJ 公司为例，对此展开研究。主要对 ZJ 公司现有实施的员工绩效考核体系进行梳理，同时通过设计调查问卷、统计和分析问卷数据的方式来分析现有绩效考核管理存在的问题，分析存在问题的原因，在此基础上，构建起一套适用于 ZJ 公司的员工绩效考核体系。
ZJ 公司员工绩效考核工作明显地存在绩效考核未融入公司发展目标、忽略员工经济绩效贡献、过度重视个人品德形象、缺乏量化指标、结果不够客观公正、公司不重视员工绩效考核、考核周期过长、绩效考核结果未充分利用、反馈机制不健全等问题，这些问题已经直接影响到 ZJ 公司未来发展与市场竞争力，必须进行改革与优化。存在上述问题的根本原因在于考核指标未体现目标导向性原则、企业高层不够重视、考核结果关联度不高、缺乏人力资源管理专业人员等。
经过上文对问题和原因的分析，本文重新设计了 ZJ 公司的绩效考核指标，不仅增加了较多量化指标、提高经济绩效指标的权重，还给出每一项指标的测评标准、缩短考核周期，同时，本文还建立了绩效反馈与申诉制度，提高了绩效考核频率，建立了专门绩效考核组织与管理制度等，对指标、组织和制度等多个要素做出了优化和改变，已经能够在较大程度上克服已有问题。具体而言，高层经济绩效指标与量化性指标的比重达到了 70%，同时也考虑了高层领导的个人综合素质，比重为 30%；中层管理人员的经济绩效指标与量化性指标的比重达到了 62%，将第三方客户的评价也考虑进去，塑造了以业绩与竞争为首要的企业文化；基层工作人员的经济绩效指标与量化性指标的比重达到了55%，同时将基层员工的学习能力考虑进去，所占比重为 6%，与此同时，各个层次的员工也考虑了工作能力、工作态度和个人修养三个部分，将目标管理、360 度考核等经典方法结合起来制定了 ZJ 公司的绩效考核指标体系。本文还将考核周期从仅有的年度考核变革为季度考核+年度考核，并锁定各层次考核者的打分占比，最大程度实现绩效考核的客观公平。要良好实施这一套绩效考核体系，本文认为还要建立高效的绩效考核组织、建立完善的考核者培训制度与激励制度、塑造良好的绩效考核文化价值取向等保障措施。
参考文献（略）